[老狼原创]管理是什么？管理为什么？管理怎么办？
管理到底是什么？或许可以换个完全另外的角度来说，在起步阶段，管理其实就是串起手头各个资源的那一堆很坚韧的线，管理模式成熟的时候，管理就是用来挂接资源的一张很强有力的网而且很有粘性，开头是因资源而管理，后面是因需要而买资源添加到这张网上去。从这个角度来说，所谓管理模式就是这张网的构建方法和设计图纸，而整个公司的管理体系，包括内部运行体系、渠道体系、公共关系网络、资源体系等等，就是这张蜘蛛网，或者叫做一个XX统一战线吧，嘿嘿！
管理命令的贯彻和执行是需要督察的。因为很多话说完之后是简单的，但在执行的过程中是会遇到很多复杂的细节问题的，命令之后的执行能力是需要不断的锤炼和培养的。基层员工的心态很简单，因为是一张白纸，所以比自己以前多做了一些，就会觉得自己已经做了很多了，比以前已经提高很多了，毕竟这是一条很长的心路历程，长到需要10年才能走完，而我们已经走完这段漫长的路，他们想过的事情我们必定是想过的，他们做过的事情我们大部分都做过，剩下的也都看到过，但从他们的思想水平来说，他们还没有见过多少一个事情的真正的结果和后果。所以需要给他们及时的反馈，所以需要给他们足够的教训，让他们有机会犯错误，在某种意义上，比培训他们，是更重要的事情。老话讲的好，事实教育了人民，鲜血擦亮了人民的眼睛，等等，呵呵，所以很多的管理动作，其实就是要制造出来一些能够教育基层员工的事实而已。
从我们自身的情况来看，准确意义上来说，并不是没有管理要求，也并不是没有管理动作，问题比较多的是出在对所下达的管理命令的督促和监督上，一个没有必要手段监督的管理命令，是不是会得到有效的执行，真的就只有天知道了。
在管理上，从管理决策到管理命令，是需要细化和贯彻的，从管理命令到管理动作层面的计划，是需要细化和落实的，而对管理动作层面的计划，执行是需要执行团队的坚强和有力的，但对于管理团队来说，是需要监督和检验的，在执行完成后是需要评估的。执行是需要计划的，管理，一样需要计划。
流程化的管理制度和标准化的管理行为也许就是改变管理模式的真正落脚点。从事后管理的粗放管理模式，进化到事中和事后相结合的以过程+评估为核心特征的管理模式，最终需要进化到的是事前、事中和事后相结合的以计划+预警监测+事件报告+指挥决策+执行+评价为核心特征的综合管理模式，这条进化轨迹的核心，是计划+过程+评价三位一体的不断循环，每次循环都能够形成新的沉淀和价值，这个循环其实就是一个企业核心能力的发动机的转轮，而求实和创新，就是这个发动机的汽缸。
很多管理制度是“条文”化的，当然，任何的管理制度都是需要形成条文的，或者说这些条文其实就是一个管理制度的使用手册，但并不是这个管理制度的本身。管理制度应该是软件，而非手册，或者说，不仅仅是手册。被管理制度的手册所说明的那些流程，才是管理本身。因为要想把这些流程设计好，一定是在足够的业务理解和数据理解的基础上去拿到流程的使用者和流程的拥有者的需求。如果从软件的角度来看待管理制度的话，管理制度的设计和实施一定是个漫长的过程，所以需要有效的识别出来一个流程中在实际运行中所需要的核心功能、支撑功能和辅助功能，然后根据实际情况进行分步实施。这样就能更有效的降低实施风险和实施成本。因为任何的软件的实施都一定会遭到抵制和抗拒的。
管理者的管理行为，小的可以叫做管理动作，大的可以叫做管理项目，日常的可以叫做管理计划，强调行动化是正常的，但不能忽视的是这些管理行为的类型的如何标准化的问题。或者说，在这些管理行为的类型中，他们的哪些部分是一定需要标准化的，那些部分是最好能标准化的，那些部分是还不需要标准化的。不可能把所有的东西都标准化，也不可能什么东西都不标准化，最难把握也最需要把握的就是这个度，需要根据实际情况的综合，来设计这个平衡点并不断根据情况的变化来调整这个平衡点。
所谓标准，其实就是统一管理层面的问题。不该统一的或者至少暂时不需要统一的统一起来后，不是促进生产力的发展而一定会变成阻碍生产力的发展。但该统一的不去统一，就会让一个组织不断的重复自己犯过无数次的错误。常见的就是一个组织的少部分人越来越能干，但这个组织的组织能力并没有提高，或者说这个组织的生产力水平并没有得到质上的提高，仅仅是随着员工人数的变化和骨干员工人数的变化这两个变量而发生正向相关的变化。
所谓管理，流程化的制度是起点，标准化的管理行为是水平，规范化的操作是保障。
流程化的制度强调的是一个企业内部的真正的规矩和价值观。
标准化的管理行为，强调的是正规作战的实力和经验，关系到公司各种营销行为和内部管理行为的推进距离和推进速度，不被内外部资源能够认可或者能够快速认可的管理行为，管理行为的利润率就一定很低，因为成本一定很高，这个关系到管理是否得到尊重和信任的问题。
规范化的操作指的是微观层面的事宜的规范，更多是质量保障和质量检查层面的规范。细节的误差积累到一定阶段一定程度，就会成为大问题大麻烦。及时的发现并祛除这些细节的误差，其实就是一个管理体系的真正的水平，能到6个西格码，就是美国通用电器公司的管理水平，其实就这么简单。国内公司还在为能够做到扣细节而自得的时候，GE公司已经把扣细节变成一套详细完整的方法论和一套可以实际操作执行的执行体系了，当然，还包括一套理论和一套使用手册，甚至包括培训体系。先进和落后，差距是非常明显而且巨大的。
