所谓激励，是指利用各种必要得手段最大限度地激发员工的工作动机，以实现组织目标的一种心理过程。而员工激励是人力资源管理工作中最重要的一个组成部分，只有对员工实行了充分的激励措施，才能留住所需的人才。所以，是否实施激励行为是决定企业能否留住员工的一个关键。
马斯洛的“需求层次理论”主要讨论了人的五种不同层次的需求，包括生理需求，安全需求，归属需求，尊重需求和自我实现需求。对中国企业而言，想留住优秀的人才就要做到：优先满足员工层次需求的两端——生理需求和自我实现的需求，并同时对其余三个层次需求进行适当的考虑和安排。
麦戈莱伦的“成就需要理论”主要讨论了人的三种不同的需要类型，成就需要，权利需要和友情需要。并且其中总会有一种需要占主导地位。
弗隆的“期望理论”是指员工通过自己的努力工作，使个人需要的回报与组织期望的要求趋向一致时，能够产生激励效应，且目标激励作用M的大小取决于两个因素：期望E和效价V，二者之间的关系为：M=EV。
亚当斯的“社会公平理论”其主要思想是员工不仅会关心自己得到的实际报酬量，而且还会关心相对报酬量。
激励是一种精神力量或状态。心理学家的实验表明，有激励与无激励，有物质激励而无精神激励与有物质激励而又有精神激励，情况是很不一样的。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来。三株是靠什么管理15万三株员工的？
“三株是一个激励型的企业，它因为其理想而让员工奋斗。”那么，三株又为什么轻而易举的被瓦解了呢？是因为曾经的激励已经失去了它原有的光环，人们不再相信它的存在，严格上来说，三株的失败不是由于常德命案，而是因为三株已经失去了对员工的激励作用。
从企业文化与经营业绩的角度来看,美国著名管理学家詹姆·赫斯克特曾指出,无论是对付竞争对手,为顾客服务,还是处理企业对内对外相互关系,企业文化所形成的竞争力,必然产生强有力的经营效果。
日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一分白皮书，其中有这样一段话：日本的经济发展有三个要素：第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50%，法规占40%，资本占10%。这就是说资本不是最关键的要素，精神要素、文化要素才是最重要的。
在企业中，每个人都有退休的一天，但优秀的企业所倡导的企业文化，企业精神可以持久地激励员工去创造企业业绩。并且在企业文化与经营业绩相互关系的实证研究中，赫斯克特对美国沃尔玛、壳牌、杜邦、波音、花旗、艾克森等202家公司进行了调查，结果发现，在11年中企业文化力平均得分值与企业长期经营业绩(企业纯收入指数、年收益率、股票市场价格)呈正相关性。
企业文化发挥着一种“软”约束的作用,能够提高员工的自觉性、自我约束性,提高员工的责任感和使命感,使职工明白在企业行为中哪些不该做、不能做。一般来说，成功的企业文化所倡导、积累并确立的共同价值观、企业精神和优良作风，是企业家和员工长期追求与实践的结果.
既然形成了文化，必然一方面约束着企业家奉行自己提出的企业理念和价值观，严格自律，做一个受人尊重、让大多数员工自愿追随的真诚的领导者；另一方面也约束着中层管理者与员工们自愿地尽一切可能通过自己的行为来体现共同的企业精神和价值观。
在优秀公司里，因为有鲜明的指导性价值观念，中层管理者及员工在大多数情况下都知道自己该做些什么，不该做什么。应该做的那些事，为了企业的利益，一定会在实践中提高做正确事情的深层认识；那些不该做的事，则要克己不做。
从一家濒临破产的小企业成长为享有世界声誉的大型股份制企业———海尔集团,正是依靠生机勃勃、创新不止的独特的海尔文化,才在市场经济竞争中发展壮大起来。“宁可损失上万元,也不给用户添麻烦”,这是海尔在实现“质量是企业永恒的主题”的召唤。
1985年,由于部分职工忽视产品质量,造成76台冰箱不合格的严重后果,青岛海尔以此为突破口,张瑞敏总经理命令直接责任者自己当众砸毁这些冰箱。这一举措,在员工中引起强烈的震撼,使青岛海尔从此走上了质量管理的新路子。(中华企业文化网） |
