　留住关键人才关键领导者

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　留住关键人才关键领导者

2006年09月16日　20:41　zbc40　浏览次数：2135

　留住关键人才和关键领导者

　　在并购审慎调查阶段就要分析两家企业合并后要实现的期望价值，并购双方中哪些是关键人才和主要管理者，制定个别计划使他们留下。比如，IBM收购Lotus之前就认真分析调查Lotus中的关键人才和主要管理者，Lotus主要产品Note的设计者Ray Ozzie先生当时已经离开了Lotus公司，成立了自己的一个小公司Iris Assocates，当时只有60多人。

　　IBM将Iris Associates一起并购过来，邀请Ray Ozzie重新回到Louts公司工作。当IBM总裁卡斯特纳（Gerstner）到波士顿给Lotus的全体员工开完会后，还专门坐直升飞机到Ray Ozzie的Iris Associates去，让所有的Iris Associates员工非常感动。

　　而当Louts的CEO Manzi先生在并购发生不久辞职时，IBM很快就找到两个Lotus的管理者Zisman先生和Papows先生，并知道他们两个人的关系非常好，请他们共同管理Lotus.结果表明，IBM的选择是正确的，Zisman先生和Papows先生没有辜负大家的期望。

　　快速创造早期整合成功的样板

　　在并购的过程中要让双方员工接受并购，并相信这次并购是调动他们积极性和士气的关键。并购会给两个企业的员工带来许多变化和压力，大家对并购的结果都没有把握，而一些快速、能够量化的早期整合成功会给大家带来信心，开始相信并购是正确的，开始一起朝着公司的新远景共同努力。

　　看看通用资本（GE Capital）是怎么做的。一旦交易结束，所有权的转让完成，通用资本的相关管理者就会在并购经理的帮助下，组织新并入部门及其在通用资本内的对应部门的管理层成员熟悉环境，并举行计划会议。

　　他们旨在通过这些会议为并购制订一个头“100日”整合计划。这些会议既欢迎新的高层管理者进入通用资本，也有助于为他们提供与新同事相互熟悉的机会。同时这些会议也为并购双方提供了相互了解的机会，以便他们交换信息及分享交流对于新近完成的并购的感受与反应。

　　作为信息交换的一部分，新加入的经理人将被要求介绍其组织、产品、人力和计划。尤其要介绍的是其公司的积极方面，即他们感到优秀的地方，以及据此可以得到的发展。接着他们要就改善的可能提出自己的意见，如哪些地方可以被改进、哪些是潜在的发展领域，以及如何与通用资本共同协作。

　　信息交换之后，通用资本的高层、整合经理和其他的执行官阐释作为通用资本的一分子意味着什么——价值观、责任感、挑战、回报。这包括关于对通用资本一员所要求的标准的陈述和讨论，包括一个列出近25条公司运营所需的政策与实践的清单，其范围包括从季度运营、到风险政策或质量与整合步骤的诸多内容。

　　运用通用资本所设定的标准及新并入的管理层提出的改进的可能，团队就开始草拟并购的第一个百日整合计划，这个计划大致规定在最初的100天将怎样使新公司纳入通用资本。

　　该计划包括如何整合不同职能，采取哪些利于财政与程序协调的必要步骤，在薪酬上和其它员工福利上做出什么调整，如何管理客户关系等。100天的日程表给人以一种紧迫、挑战与兴奋的感觉，给并购后的整合染上了富有生趣和活力充沛的色彩。与此同时，它促使管理团队转向行动，避免因空发感叹或各自为政陷入瘫痪。

　　交流，交流，再交流

　　两家企业并购后，充满了未知和变化，两个企业的员工肯定都有许多疑问需要解答，这时，如果沟通交流不好，员工的疑问会转变成焦虑和压力，这会给整个并购带来阴影。所以正确的沟通方式和沟通内容至关重要。

　　通用资本在并购前期的审慎调查与谈判阶段就着手制订一个详细的沟通计划，以便使雇员和外部合作伙伴在交易一结束就得到通知，这只是一个有效沟通计划的第一步。要持续这种交流过程并使其在组织中更加广泛深入，而不能仅仅满足于布告栏。这要求建立对话和互动的论坛，以便跨越并购方与并入双方间的文化鸿沟。

　　像所有的沟通计划一样，有四点是应当考虑的：受众、时机、方式和信息。例如，通用资本的私人信用卡业务为它的一次并购定义了若干种不同的受众：双方组织的高层经理；统一部门经理及其团队；新并入企业的所有雇员；通用资本的所有雇员；顾客、委托人和被合并公司的买主；社区；媒体等。

　　通用资本为所有这些不同的受众选择恰当的交流时机，或在并购结束前，或在并购进行中，或在并购将完成的时候，或可能在并购结束后60天。通用也为每个受众选择恰当的方式，从业务通讯、备忘录到录像，从小组会谈到大型会议及管理部门访问。

　　整个沟通努力依托于有关通用资本企业文化的一个基本信息：在通用资本，交流和参与被看作成功的关键因素；通用资本不对雇员隐瞒信息；通用资本要建立一种相互信任和开放对话的关系，超越组织中所有的界限。

　　这就是为什么要求经理、而不是专业的宣传人员，领导整个沟通进程的许多方面——这样他们能够加入到与他们的雇员、伙伴、顾客及其他人的对话中去。在另一个层次上，关于并购过程的整合进程信息被传播输入100天计划进行推广，从而使每个人都有机会了解整合进程。

　　这里的假设是，越多的人知道正在发生什么，这些人就越能够接受变化并克服他们文化的和历史的差异。但在通用资本的经验中，这种集中交流活动即使结合以广泛的整合计划，有时也不足以弥合深刻的文化差异。可能还需要一种更直接的文化整合的方法。

　　积极处理国家文化差异问题

　　跨国并购，因为国家之间商务环境不同所带来的文化差异非常大，两个不同国家的企业合并后，如果没有解决好这些差异，会妨碍并购后的价值实现。在跨国并购中，通用资本应该是标杆企业。

　　从90年代初，通用资本开始进行更多的美国本土之外的并购活动，开始认识到，许多未被意识到的文化问题阻碍了迅速有效的整合。这些问题根源于企业文化的差异性，但更为国家文化的差异而严重化和复杂化。

　　例如，在一些公司中，服从权威的现象阻碍了经理们进行挑战、提出疑问或为通用资本扩展业务提出创意思路。在等级分明的国家这种情况就更加明显。在另一些场合，看似直截了当的指令被误读，不仅是因为语言上的障碍，更主要的是因为对指令意图的主观假设。其它的例子还有，通用资本发现新入的美国以外的管理层不能很好地适应随权力下放而来的自主权。

　　为了处理这些问题，通用资本与一家咨询公司合作进行系统的跨文化研究，并据此为通用资本和新入管理团队提供为期三天的跨文化培训。目前这已在多数通用资本的并购公司中采用，尤其是在海外的公司。

　　这种培训运用焦点小组（focus groups）的结果和对顾客、雇员的访谈，得出一份电脑分析的研究结果，将并入公司的文化在以下四个维度内画出分布图：成本、技术、品牌和顾客。研究还对比雇员和顾客对公司看法的不同，并对通用资本的业务也进行了相似的调查。

　　一旦调查结果就绪，来自通用资本和并入公司双方的经理们举行为期三天的文化培训。在培训上将比较来自双方公司的数据，以明确一致与相异之处。培训者借助顾问的帮助，通览数据并讨论为什么会产生这样的结果。

　　他们讨论各自公司的历史、传奇和建立公司的英雄们。同时还讨论文化差异、相似点及其对商务的影响，比如，文化如何影响进入市场，如何影响关注成本看法，对权威的定义有何区别等。

　　到培训的第三天，培训者的焦点由过去转向未来。基于在最初的100天所完成的成果，他们思考两个问题：他们想要把公司引向何方？他们想要开创何种未来？对此的讨论将形成文件并入公司新商业计划，作为并购前目标的补充。

　　这样，新目标加旧远景，形成了新公司的远景梦想，这些新远景为新管理团队注入热情。在最初100天后，这个步骤是为了在今后六个月或更长时间内，在相互理解文化差异和拥有具体的协同差异计划的基础上，继续进行整合与发展。

　　从少数人到多数人推广新企业

　　文化两家企业并购后，要从两家不同企业文化中建立新的企业文化，还要让所有新企业的员工接受新的价值和行为规范。要实现这些目标不是容易的，这个过程需要成百上千甚至更多人的参与。

　　也就是说并购后的新企业如何把新企业文化扩展到管理团队之外的所有员工，比如可以通过小组会议、录像或其它形式被广泛分享和讨论，这将给更广泛的雇员群体提供途径，与管理层分享相同的文化数据，并拥有同等的机会为并购而消化和体会这些数据的含义。

　　通用资本的做法值得借鉴，通用资本和新入公司双方成员参加、致力于迅速见效的短期计划几乎总是有利于协同文化差异的。换言之，来自双方公司的人们越早有机会就重要业务进行合作，文化整合就越早实现。

　　例如，1995年，当通用资本的全球消费金融业务并购了Minebea Financial一家日本金融服务公司时，公司高层组织安排一批双方公司的骨干团队完成头100天关键业务目标。其中一组通过以使供应商进行革新为目标的创意降低了原料成本。

　　另一组筹划销售应收款项。还有一组将应答顾客电话所需时间由3分钟缩短到10秒。和这些结果同样重要的是，来自双方公司的团队通过协作学到了许多。通过迅速取得成效，每个人都可以直接看到并购所带来的利益，这就是：合作要比单干获益更多。

　　通用资本也有通过其它方式帮助个人处理不同国家文化差异的经验。例如，一位被派任印度公司关键职位的美国人，会个别接受一位精通国家文化的外国顾问的指导。顾问能帮助这位外派经理人预先了解微妙但关键的文化差异：比如，对确定性而非概括性的指令的需要；在对不同阶层和性别的态度上、在批评他人的问题上或在要求雇员创新的程度上等。(中华企业文化网）

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