和基本假设。因此，但凭老总的观察和感受，一般都难以全面、具体地真正认识企业文化的全貌！

　　实践经验也表明，企业家往往对自己的企业文化认知是含糊的，某些判断甚至是错误的；某种程度上还可以说，影响企业发展的许多重要因素还没有为企业家所掌握，它们隐藏在种种表象背后，制约着企业的进步。那么，到底有没有方法可以科学、形象、具体地描绘出企业文化真实的状态，来帮助企业家对自己企业的文化有个透彻的认识呢？

　　有的，笔者经过大量咨询实践总结出一种企业文化诊断工具——“企业文化审计”，即根据企业的业务特点，选择合理的分析维度，进行大量的访谈和问卷调查，再经过统计、分析和相互求证，最终把企业文化图形化，让企业文化真实地展现在企业家的面前。

　　首先根据企业的行业特点设计一系列调查问卷，问卷要求能准确描述行业的特点以及企业所处发展阶段、员工特点，地方文化特色等。同时，企业文化紧密相关的中层的素质、人力资源管理体系等内容必须通过不同的表格予以准确调查（见表1）。

　　然后，根据企业内部的大量调查问卷总结，用雷达或蛇形图等各类图形将结果形象准确地表达出来。案例一：文化审计给并购喂了颗“定心丸”

　　在笔者为一家大型服务类企业Ａ公司提供企业文化咨询服务的过程中，就运用了文化审计工具。这家企业正准备兼并另一家同类型企业Ｂ公司，但由于两家企业分别处在不同的地域，创建历史长短不一，规模大小不一，Ａ公司非常担心两家企业的文化差异太大，兼并重组工作将会遇到很大的阻力。

　　笔者针对客户的业务特点和实际情况，选取了客户导向、注重成本、业绩导向等11个方面对企业文化进行分析。然后对两家企业的所有中高层管理者进行访谈，并在两家企业各随机选取了60％的员工进行问卷调查，请他们就自己企业的这11个方面进行评价。经过统计、分析和相互求证，结果如图1所示（图中的实线和虚线分别为两家企业员工的评分结果）。

　　从图中可以很明确地看出，两家企业的结果非常相近，企业文化的特征差别不大。通过把两家企业的文化进行图解，可以发现两家企业的文化惊人的一致，显然文化不会成为兼并重组的难点，但从各项得分都普遍偏低的情况下可以看出，未来如何打造优秀的企业文化是整合以后的重要课题。案例二：审计结果表明Ｃ企业的中层缺乏进取心

　　在Ｃ企业文化的咨询项目中，笔者运用文化审计工具，在先期诊断的过程中将该企业的文化进行图解，得出了许多令客户高层管理团队吃惊的结论。比如，该企业的管理者并不是诚信的榜样；中层骨干缺乏进取心；基层员工比中层管理人员更认可企业的发展前景……

　　图2是分析企业员工对各种激励因素的评价。员工对各种激励因素的评价是企业文化的重要组成部分，它直接反应员工更看重什么，针对不同层次员工什么样的激励因素才能使其发挥最大的能动性。结果我们发现该企业的中层管理者认为“工作具有挑战性”的激励效果最低！也就是说企业中最关键的管理者队伍不太希望工作具有挑战性，对自身并没有更高的要求。这决不是企业家所希望看到的结果！

　　通过运用文化审计工具，把真实的企业文化图形表现出来，可以帮助企业家更透彻地掌握自己企业的文化特征。从中反映出来的问题，通过分析和相互印证可以找到许多表象背后的真正原因，了解企业发展的症结所在，而企业家则好对症下药，除去企业发展的障碍。比如，我们进一步分析上图所示的处级管理人员为什么如此不重视工作的挑战性时，发现很重要的一个原因是该企业处级干部大部分是45岁左右，受年龄的制约，他们对接受新知识、解决新问题的信心和能力大大不足，而这，恰恰是企业老总一直觉得企业创新能力不够的根本原因！最后客户采取了一系列举措，有针对性地加强了培训，并将部分重要岗位的负责人换成了有知识、有想法、有干劲的年轻人，工作局面迅速打开。

出处：中国经营报