战略的定义有上百个，有定位说，计划说，有学习说，但是这些定义都是“瞎子摸象”（亨利.明茨伯格）。战略究竟是什么，战略管理又是什么？大家莫衷一是，理论界和实践界无法达成一致的意见。

    战略是一种决策逻辑。它首先是逻辑，也就是在已知条件下找到合理结论的规律性东西。对企业而言，它就是德鲁克的环境假设、使命假设和能力假设的统一。只有企业对环境和能力作出正确的假设，企业战略的正确性才符合逻辑。很多人批判TCL的国际化是一种错误，其实，如果我们从当年中国彩电行业深受美国反倾销制裁和中国彩电企业的垄断竞争格局下的价格战和库存积压等国内外环境来看，TCL的国际化战略是符合当时的环境假设的。

　　战略是决策，而且是企业资源配置方向、比例结构和先后顺序的重大决策。而决策的方式无论是直觉还是深思熟虑，无论是个人决策还是集体决策会影响战略决策正确性。理论界很多人批判机会主义，其本质就是否定直觉决策在战略管理的正当性和有效性。也否定了企业家的战略直觉。纵观TCL历次战略，无论是从当初的电话机后来的彩电和手机，无不体现李东生的战略眼光。总是在第一时间抓住机会一举击中目标。我们把战略视为高高在上的东西，其实“无论白猫还是黑猫，抓上老鼠就是好猫”，中国大多数企业家在创业初期往往就是靠直觉来做决策的，但是这些决策往往是有效的甚至是高效的。

　　战略是对未来的设计，而这种设计必须体现在核心业务、战略业务和未来新业务之间的逻辑递进关系。其中一个前提就是这些业务的先后顺序和投资比例结构要实现现金流的稳健性。很多企业在做大后，往往涉及到多元化，多元化不是不好，而没有注意三种业务的逻辑递进关系和现金流的稳健性会带来致命的危机。当年的巨人集团投资珠海第一高楼，春都集团的不着边际的多元化。而看看TCL，它在电话机市场接近饱和情况下投资彩电行业，在彩电行业价格战激战中进军手机和笔记本等行业，即使它发动的家春秋计划，也是一种新业务的大胆尝试，体现业务递进和现金流的平衡性与稳健性。

　　战略管理是一系列战略活动的管理，不是龟兔赛跑，不是马拉松，而是战略接力赛。战略管理不一定要每次战略活动都可以获得第一名或者都跑在最前面，而是要实现企业发展的可持续性，要保证企业基业常青。TCL在任何行业都不是第一名，在彩电行业不如四川长虹，在手机行业不如诺基亚，在空调行业不如格力电器。但是它每次都可以在正确的时间选择正确的道路。最重要的它像是在跑接力赛，每种业务都保持前几名的水平，从而保证其作为中国民族工业的旗帜地位。

　　战略讲究时机，当战略时机不对，配套设施，特别是自身能力跟不上。企业即使对环境变化作出了正确判断，也可能由先驱变成先烈。TCL在吴士宏领导下的家春秋计划是目前3c概念的雏形，之所以家春秋计划失败，是因为当年的环境不配套，没有足够的技术支持，没有消费环境的配合。

　　企业的战略管理是一场接力赛，也许有时候会像兔子一样被乌龟摔远，也许不一定每次都可以跑在最前面，但是只有始终保持战略方向的正确性，坚持不懈，企业会基业长青。