有研究表明：发达市场著名企业基本上都是专业化的（通用电气是例外）。专业化在降低管理成本、提高运行效率、打造长期、特有的竞争力方面，优势是不言而喻的。然而在新兴市场，相当多成功的企业却是多元化的。战略选择不外就是寻找内部资源与外部环境最优匹配的路径，从新兴市场和处在新兴市场的企业看，我认为至少有以下几方面原因会形成企业多元化战略选择的偏好：

　　一、新兴市场变化速度快

    比如VCD产业，很短时间就走完一个产业的生命周期。做VCD的企业如果能够活到今天，大多是很早就实施多元化经营的企业，即从专业化到多元化，并在多元化的多个产业之间随着此消彼长，培育新的专业化方向的企业。从这个意义上说，在新兴市场中阶段性的多元化，是企业随快速变化的市场进行专业化演进的一个重要手段。

    二、缺少技术的意外优势

    从企业核心竞争能力的定位上看，西方企业将核心竞争力往往界定在特有能力，特别是专有技术上；而缺乏专有技术的大多数中国企业只能将大规模制造、大规模营销作为自己的竞争优势。这种竞争优势不像专有技术那样只能使用于特定的产业，甚至特定的产品，大规模制造、大规模营销的能力比较容易复制于不同的产品，甚至产业。这就使得越是没有专有技术的企业似乎越具有了多元化的“能力”！而企业特有能力或专业技术的培育需要企业长期的努力与积累。从这个意义上讲，能有效克服短期化的企业治理结构，是培育专有技术能力的制度保证。

    三、企业效率高于市场效率

    由于新兴市场的市场资源配置机制尚不完善，在社会经济体系中发展新兴产业时所需要的资本与专业技术和管理人才的匹配，往往难以完全靠市场机制来配置。这时候大型企业所拥有的强大融资能力、高素质人才，可以通过高效的企业内部营运权力来有效、快速地配置，从而服务于新兴产业的发展。

  四、用规模换取生存

    在市场开放的条件下，中国相当数量的企业在每一个专业市场里都面对着能力数倍、甚至数十倍于自己的国际巨头的竞争。因此，中国企业往往选择的是以速度冲击规模，以资源抗击能力。从后者来看，在新兴市场，资源往往向规模流动，而多元化是快速实现规模扩张的途径。因此，极度严峻的跨国公司竞争压力使得部分中国企业倾向于以多元化获得规模，以规模吸引资源，以资源抗击能力，从而得以生存。企业在竞争压力下，是更多内涵发展建立能力，还是外延扩张以摄取资源？这同样和能否建立克服短期化的企业治理结构和资源的有效配置有关。

    五、宽广的国内市场

    此外，对大部分本土的中国企业来说，在单一的国内市场开拓多元化产业，比用专业化产品拓展多元化的市场（即开拓国际市场）相对容易得多，这也是导致企业产业多元化的原因。

    关键是克服短期化

    基于以上分析，企业热衷多元化在新兴加转轨的环境下，在对抗国际竞争的严峻形势下具有合理的一面。然而，以企业内部营运的权力来代替市场配置资源，以短期的资源来抗击国际巨头长期的能力，即便存在局部和短期的合理性，在更长的时期和从社会经济总体来看也难以是最优的。专业化还是多元化之争的背后，实际上是能有效克服短期化的企业治理结构，和具有有效的资源配置能力的市场机制的建立与完善的问题。