联想中国业务第三代掌门

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联想中国业务第三代掌门

2006年08月15日　16:39　赵丽丽　浏览次数：1991

　　2005年的联想，正强迫自己用一种“成年人”的角度思考问题，一个新鲜的词语被反复歌颂——在联想最高权力层中，“战略管理能力”已“凌驾”在一切技能之上。　

　　在上周末的一次高级别论坛上，联想中国首席运营官刘军相信，战略管理能力绝非仅是联想所需的冷门“专业”，对任何一家梦想成为“巨型企业”的中国公司而言，这一挑战都无法回避。　

　　不再做无谓的战术纠缠　

　　管理层地震、员工出走、客户流失、利润率与市场份额同时下降，跨国并购中经常出现的任何一个危机，如果发生在联想身上，分析师们并不会感到惊讶，“因为那些最有可能从并购中创造价值的公司，平均每年至少会进行两次并购”。　

　　但此前毫无跨国并购经验的联想，却实现了并购ＩＢＭＰＣ业务后今年首季全球盈利。在受到国内外同行狂热围剿的中国市场，联想几乎重演1998年和1999年鼎盛时期的状态，其在商用、消费、笔记本电脑市场均取得或逼近历史最佳业绩。　

　　与联想的快乐形成对比的是，中国今年的电脑暑促市场正变得诡异，近10年来屡试不爽的“价格战”首次失灵，那些疯狂降价的电脑厂商无一例外地迎来一个令人沮丧的平凡业绩。　

　　对此，刘军有自己的解释，“随着经济全球化浪潮的降临，ＰＣ已经步入了全球化竞争阶段，未来的ＰＣ竞争将是实力之争，局部战役的胜负将更多地取决于规模、品牌、运作、设计能力这些全局性的竞争要素”。　

　　不再与对手做无谓的战术纠缠，刘军希望联想用一种“成年人”的心态面对挑战，“1984年到1993年是联想的创业阶段，1994年到2003年是联想的成长阶段，而从2004年开始，联想进入成熟期，进入战略管理的自主阶段”。　

　　寻找战略路线图　

　　中国还从未有过真正意义上的“巨型企业”，虽早已习惯海外各领域的霸主们将企业大旗插遍全球。如今，本土公司的跨国扩张雄心终于喷发，但联想等先行者们却注意到，在“巨人”的世界里，有自己的生存法则。　

　　从联想董事长杨元庆到联想中国业务第三代掌门刘军，都已深切意识到，高超的战略管理能力，才是“巨型企业”驰骋全球市场的法宝，它决定着整个公司资源的分配，并最终决定整个企业“航海方向路线图”的描绘。　

　　刘军给记者指出了战略管理的基本定义：能够高瞻远瞩地去控制、指导企业的发展方向，使企业能够持续发展。其实，怎么做到高瞻远瞩，现在联想自己也不敢去授业解惑。4年多前，在战略管理能力的“学步期”，杨元庆、刘军乃至联想“大家长”柳传志，都“高瞻远瞩”地试图让联想在国内走多元化道路，结果是付出了高昂的学费。　

　　但学费迟早要交，否则只能与雄心告别。联想方面相信，中国企业二十年来已经形成一套独特的成功管理的文化与模式，而这种模式有实力与西方的管理文化实现对接。　

　　“对国内企业而言，过去就像种子落在了一片天然适宜生长的土地里，发展速度很快，早些年普遍是‘机会驱动的无序发展’”。刘军总结说：“随着市场的成熟和企业的壮大，优秀企业必然要向‘管理驱动的有序发展’转变。

　　联想遇到的是一个战略问题，这个挑战，海尔、ＴＣＬ、华为等企业同样也遇到了，而且会有越来越多的国内企业将要面对。战略管理是解决这个问题的关键要素，它决定企业是否能持续优秀，从而成为一个卓越的企业。”。(中华企业文化网）

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