烟草行业的人力资源融合与企业文化变革

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烟草行业的人力资源融合与企业文化变革

2006年08月09日　10:30　赵青　浏览次数：2188

　　随着我国烟草行业的工商分离，市场竞争日趋激烈，烟草的市场化进程发展迅猛，并逐渐形成了几大烟厂割据的现象，烟草工业企业的规模化、品牌化成为其生存发展的必要条件，兼并重组成为烟草工业企业的发展之路。同时，这种战略整合与重组也将必然带来人力资源的整合与发展。

　　人力资源整合（Human Resource Integration），是指依据战略与组织管理的调整，引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方面靠近，对人力资源的使用达到最优配置，提高组织绩效的过程。

　　这里提到的烟草企业的人力资源的整合包含两个层面的涵义，首先是指烟草工业企业兼并重组后所形成的新的烟草企业的人才的融合整合性，另一方面则是指烟草行业人力资源的流动整合性。

　　烟草工业企业的人力资源融合整合性。其实不管哪种类型的企业兼并与重组，带来的文化融合与人才疏理都将成为变革中的重中之重。两家或者几家烟草企业为形成规模经济进行了兼并与重组，但形式上的统一，规模的扩大并不是根本目的，最重要的还是要做大做强，扩充影响力，提高品牌知名度，以适应激烈的市场竞争状况，与此同时也带来了重组后的企业文化冲突与人力资源瓶颈。

　　不同的企业，组织架构与管理模式不尽相同，人力资源构成也就相对迥异。企业文化与管理风格不同的烟草企业在重组后，必定是作为一个整体在一个统一的管理模式与框架下经营与发展，文化与组织的变革必将带来人力资源的统筹分配与变化，人力资源的储备与分配将依据重组后的战略与组织格局重新进行，以达到最优配置与合理应用。

　　烟草工业企业的人力资源流动整合性则是指在卷烟行业日趋市场化之后，卷烟行业人力资源市场的所有人才的流动与配置。如果说企业联合重组后的内部人力资源体现的是一种小范围的相对流动整合的话，那么烟草工业企业整体的人力资源市场则体现了一种大范围的流动性人力资源整合。这种人才流动与配置将促进烟草工业企业人力资源素质的提升与发展。

　　人力资源整合，对员工队伍整体的改善与开发，从而提高总体资源水平。当前，面对加入世贸组织的挑战，各企业都在审时度势地思考自己，尤其是在烟草工业企业组织结构调整和工商分离的条件下，为各企业进行人力资源整合提供了不可多得的机会。

　　目前，烟草企业人力资源状况不适应行业发展要求主要表现在两方面：一是人力总量庞大。按烟草行业劳动定员定额标准要求，现有卷烟工业企业总体上人员富余较多，劳动生产率低，企业包袱较重，人员富余2.5万人左右。二是人力资源的素质和结构还存在差距。

　　技能一般的人员过剩，素质较高的人才匮乏，经营管理人才严重不足，年龄、学历结构不够合理化。专业技术人才分散在各企业形不成专业技术队伍的优势。三是用人机制陈旧，观念落后，分配体制不科学。有的企业组织机构庞大，企业机关化；有的企业劳动关系僵化，员工缺乏竞争压力，铁饭碗难以打破；有的企业选人用人方法单一，真正的人才很难脱颖而出；有的企业激励机制作用发挥不够，分配仍存在着平均主义倾向，企业人工成本总量增长较快。

　　面对目前烟草工业企业的这种人力资源状况，加强人力资源整合应注意以下两个方面：

　　首先是构建科学合理的人力资源发展战略，人力资源战略是一起人力资源活动的根本，若想人力资源的配置最优，组织效率最大化，必须要有合理且前瞻的人力资源战略指引。

　　其次是建立完善优质的用人机制。人才竞争的本质是选人、用人制度的竞争。能否把合适的人用在适合的岗位发挥所长，激活潜能，这才是人力资源整合的关键。哪家企业的选人用人制度更有优越性，更能凝聚人、激励人、更能挖掘和激活人才资源，对优秀人才就更具有吸纳和聚集功能。

　　开发能力、提升绩效，有了好的制度，没有人才也能吸引人才。反之，没有好的制度，有了人才也会很快流失。从一定意义上讲，大部分烟草企业都是人力资源比较充足的企业，但不是人才资源充足的企业。人员较多与高素质人才数量短缺并存，人力资源较为充分与人才相对缺乏并存。

　　总之，烟草工业企业人力资源整合的目的，不是个体能量的简单叠加，而是有序的和有方向性的叠加；不是数量上的要求，而是质量上的优化；不是单一的用人，而是整个组织的绩效提升。运用人力资源整合这一人力资源管理的手段，使企业的人力资源数量与质量达到最大化和最优化，进而推动和提高企业的绩效，有效地提升企业的核心竞争力。(中华企业文化网）

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