一、导 言
关于组织中领导与某些下属建立特殊关系的研究,曾受到国外一些学者在理论与实证方面的探讨(F. Dan sereau, J. Cashm an, and G. Graen, 1973; R. L iden and G. Graen, 1980; G.Graen, M. Novak, and P. Somm erkamp, 1982; R. C. L iden, S. J. W ayne, and D. St ilw ell,1993; J. T. Per ry, 1994; )。
这些学者的研究所建立的核心理论是“领导者—成员交换理论(leader —M em ber Exchange theo ry)”。该理论认为:由于时间的压力,领导者与下属中的一小部分人建立了特殊关系。
这些下属由于具有“in 2 group statu s ”(可译为“圈内成员”)的身份,他们得到领导的信任与特殊的关照,表现积极,离职率低,具有较高的满足感;而其他下属由于具有“ou t 2 group statu s ”(可译为“圈外成员”)的身份,得不到领导的特殊关照,缺乏满足感,他们与领导的关系是由正式权力的结构决定的。
然而,领导者为什么要与某些下属进行交换?在交换中领导者所得的“报酬”是什么?导致这种交换的组织文化是什么?以及组织中存在这种特殊的交换关系会对组织产生什么样的影响?在国内外仍缺乏有关的深入探讨(在国内甚至是空白)。
领导者—成员交换理论的研究范围的局限性显然难以支撑更为深入的研究。为此,作者提出“圈子文化”的概念,以便于更为广泛、深入地研究有关命题。之所以作者将圈子归于一种组织文化现象,乃是源于作者的四个基本假设:
假设1 “金字塔型的组织文化传统”几乎不可避免地在组织中派生出“圈子文化”。
假设2“圈子文化”的存在必然对组织的制度文化产生负面的影响。
假设3 组织规模越大,层次越多,组织的最高领导人对“圈子”的需求越大。
假设4“圈子”是界于正式组织与非式组织之间的一种组织现象(由于“圈子”既依托正式权力,又依托非正式的力量,所以它既不是正式组织,也不是非正式组织。可能是我们未发现的“第三种组织”。作者称其为“中性组织”。
在圈子存在的情况下,圈内成员在形式上不仅要受到组织制度规则的约束,更要受到“圈子规则”的约束;圈外成员则仅受制度规则的约束。如此一来,一个完整的组织就被分割为两种不同的群体。这两种群体之间的互动关系及其性质,以及对组织成员、组织环境和制度规则的影响极为复杂。
由于本文首次提出“圈子文化”的命题,不可能将有关的所有重要成因、影响因素放在一篇文章中去讨论因此,作者的处理方式是首先以理论验证圈子文化的组织成因及其对企业组织制度规则的影响,以后再以此为基础,陆续实证分析相关内容。
二、“圈子文化”的成因
根据圣经旧约的记载,金字塔型组织的层级文化产生的源头可以追溯到远在3400 多年前,摩西(Mo ses)领导犹太民族出埃及时,同时面临着两个巨大的困难:一是后有埃及法老的强悍追兵,二是摩西个人即使具有天才的领导才能.
也难以一个人有效地同时指挥为数上百万的民众。摩西采纳了其岳父杰思罗(J eth ro)的建议,拣选了能力强、品德好的人分别担任千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长从事管理百姓的工作。他自己则亲自处理一些下级难以解决的大事。可以说,摩西采纳与运用的组织层级原则是其成功的领导犹太人出埃及的关键因素之一。
显然,摩西和杰思罗留给人类的组织传统已经被后来的人们广泛地接受。这是一种将一个人置于金字塔结构的最顶端,下面各层级分别由个人负责的层级原则。而管理跨度原则和分权原则是由层级原则派生出来的两个重要组织原则。
几乎我们现今所知道的所有组织机构——企业、政府、军队、大学、以及各类社会团体——都沿袭了这一组织形式。除了一人控制的层级原则之外,人类似乎没有什么选择的余地;人类也似乎愿意为满足对指挥命令的需要而付出权力集中于“一人之手”的代价。
与此相对应的自然反应就是呼唤一个强有力的领导阶梯以贯彻最高领导人的控制与意愿。但遗憾的是,这种自然的反应在如今许多情况下非但解决不了问题,反而使问题更加恶化。
其中,以这种组织传统为基础的现代企业组织不仅难以弱化金字塔型组织文化所固有的弊端,而且极有可能形成企业组织高层的“圈子文化”。
与传统的金字塔型的组织传统相呼应,我国仍存在许多少数人独揽大权的“家族式企业”。所谓“家族式企业”不同于“家族企业”,它是指那些以管理家庭的方式管理企业的企业,企业高层领导和高层管理人员之间不一定存在血缘关系。
该类企业具有将中国家族式权威与组织层级制权威结合在一起的文化。其中家族式权威的根源在于企业存在一个或若干个所谓“德高望重”的领导人。这种家族式文化的一个鲜明特征就是组织的最高层一般都有一个“美猴王”。
之所以喻其为“美猴王”,乃是企业有一个权力结构过于集中的组织层级,位于组织层级的最高层存在一个如同孙悟空一样的人物。在这里,企业的发展史或者和这位领导人的成长(发达)史几乎可以同日而语,或者企业的历次重大变革与其休戚相关。
在企业内部,该领导无论权力、威望、能力(或自认为很有能力)、以及魄力等都远大于其他组织成员。可以说,具有“美猴王”的企业几乎无一例外自觉或非自觉地搞组织内部的个人崇拜,只不过程度有所不同。员工就象花果山上的小猴子一样,既有机会分享“美猴王”的“恩赐”,更要在形式上对“美猴王”俯首贴耳,不然的话,就是在违反组织的“规范”。
在企业外部,一些“美猴王”更显“神通广大”,政治行为与经济行为同时并举。如果说,某些“美猴王”在企业内部惯用的手法是“操纵”员工,在企业外部则是企图“操纵”社会。
之所以某些“美猴王”式的领导可以很自然地转变为操纵,其主要原因是由于独裁式的权力必然导致滥用“激励”。激励一词的确在现实社会中受到了严重的“污染”,甚至在诱惑、贿赂、欺骗、勾引、溜须拍马、刺激—反应、威胁、压制等情况下,也可由激励一词统而代之。
然而,作为一个组织的最高领导人又是相当孤独的。我们每一个人都不是完美无缺的,需要同事的帮助和有益的影响。当某个人位居组织的金字塔顶端,他就只有下属或下级,而不在拥有同事。即使最率直和勇敢的下级也不会如同和自己的同事那样,公平地和上级对话。
行为科学的研究表明,在人际的各种关系中,如果涉及到有关权力或地位时,人特别容易受到情绪力量的影响。换句话说,人在权力(领导)面前,情绪因素的灵敏度特别高,总会存在“失态”的问题。
例如,人们在领导面前不免表现出的“超水平”发挥或“低水平”发挥,正是由于其中涉及到
权力和地位的缘故。因此,领导更易面对虚假的沟通,正常的沟通在这种关系面前很容易被歪曲。即使一个人在担任最高领导之前,为人友善,被所有的同事所接受,但一旦升入组织的最高位置,和下级的关系就会产生某种“困难”。特别是,组织规模越大,组织层级文化的特征就越明显,领导者与下级的沟通就越困难。
金字塔型的组织结构弱化了人与人之间的非正式关系,堵塞了坦诚的意见反映或反馈的沟通渠道,严重地限制了领导和下级的关系,最终会对组织整体产生严重的不利影响。
被歪曲的、不透明的沟通,促使领导者常用的一种自我保护措施是:在下级面前建立“全知全能的形象”。这种“形象”在实际中的表现多种多样,例如:一个精明的下属可能经常要给领导更多的“教育他”、“指导他”、“关心他”、“表扬他”和“批评他”的机会,只有这样,才有可能“进步”的更快一些;而那些不知道此道或不精通此道的人,后果可想而知。
在这种情况下,任何领导都难以摆脱错误的判断。因为正确的判断通常来自于人们之间无拘束的、自由的评价与沟
通。
因此,位于金字塔顶端的领导人是相当孤独的,是名副其实的“孤家寡人”。这种孤家寡人的含义并不是说无人理睬领导,正相反,作为一个拥有正式奖惩权力的领导的周围总会聚集一群人,从形式上将领导捧置核心的位置。因此,在一般情况下领导总是经常能够得到来自周围人的超出一般水平的“关心”和“爱护”。
但由此所产生的问题是,领导者难以确定经常与他们相处的那些人的真正动机是什么。他们一般也知道其他人所汇报或告知的事情是经过选择的。而且越是层级高的领导,往往所得到的信息越是经过人的精心处理或甚至是被策划过的,总之,下级通常只会对领导讲他们认为领导想听的话。此外,领导通常也难以知道组织中的一般人所掌握和传递的非正式信息。
组织的最高领导人为了避免“孤家寡人”的困境,通常采取的对策就是为自己的周围营造一个沟通氛围尽可能宽松的“圈子”。在这个“圈子”里可以(必须)有两种规则:一是组织的制度规则(正式规则) ,即在形式上必须保证“领导—下级”关系的正式规范的约束,如果没有这个规范,领导的地位就会产生动摇,既影响领导的威信,也会影响到组织的正常秩序。
二是非正式规则,或用句非学术的语言来表达:称其为“哥们儿规则”更为恰当。即在“圈子”内部成员之间必须建立一种由“哥们儿规则”约束的亲密关系。
如果将这种关系定义为一种交易的话,那么领导在交易中得到的回报是比较真实的信息、圈子内成员对领导的信任和忠诚,以及作为一个“普通人”的快乐;下级在交易中得到的则是领导的特殊关照、领导的信任,以及由前两者带来的安全感。
此外需要引起人们重视的是进入“圈子”的“资格条件”究竟是什么?即领导根据什么标准暗自将一些下属化到圈内,而将另一些下属化入圈外?根据Geo rge Graeo 等学者的领导者——成员交换理论,认为个人特点(年龄、性别、态度)与领导者相似,有能力,具有外向的个性特点的人较易与领导者建立特殊的关系。
可以说,这一理论谨慎地、有限地涉及了这一类关系。作者认为,目前行为科学的有关知识还不足以充分地解释这类复杂的关系。仅对个人来讲,就要涉及到个人的能力、需要、期望、态度、以及个人的觉察(percep t ion) ,此外还要涉及到组织环境的许多特性。因此,对于其中的一些关系我们人类至今仍是一无所知。
三、“圈子文化”对制度规则的侵蚀
在实际中所产生的问题是:如果在企业组织中存在一个围绕最高领导人的“圈子”,在圈子内部制度规则与“哥们儿规则”同时发生作用,在圈子外部则只有制度规则的作用,会是一个什么样的结果?从逻辑和组织的实践来判断,只能导致组织的制度规则在逐渐地被侵蚀。这种侵蚀制度规则的过程主要通过两个步骤完成:
(一)“圈子”内部侵蚀制度规则
侵蚀制度规则首先发生在“圈子”内,由于“哥们儿规则”的存在,“哥们儿”之间互相履行的责任和义务促使圈子成员追求的理想状态是维持一种融洽的大家庭气氛。在这个大家庭里,最高领导人处于家长的位置。符合“哥们儿规则”要求的领导要待圈子成员(下级)如子弟,成员之间要讲情义,要“以和为贵”,成员要对领导忠诚。
由于圈子是组织中的一个特殊系统或群体,圈子的伦理又是一种特殊主义的伦理,①由于特殊利益的存在,圈子成员对这种特殊系统或群体的承诺要胜于对普遍主义的制度规则的承诺。在这种情况下,圈子成员将主要期望放在领导者个人身上,对诸如个人的努力,企业管理规章等制度规则的期望则很低。
因为任何一种制度规则如同机器一样总是非人道的,总是对“哥们儿规则”的一种最严重的威胁。受“哥们儿规则”约束并分享其好处的成员要比不受该规则约束的成员更加痛恨“非人道的东西”。
由此所导致的结果必然是制度规则在“圈子”内缺乏足够的尊严,制度规则成为表面化形式化的东西,难以进入成员的骨子里去。
从认同的角度来讲,圈子中的领导人和圈子本身由于在相当程度上受“哥们儿规则”的约束,因而可能与组织的制度规则和组织目标相抵触。圈子成员对圈子的领导、由圈子所界定的群体也会产生强烈的“认同感”。
但对于组织的制度规则和目标来说,这种认同只能产生“负的认同作用”。在圈子利益的牵引和鼓励之下,圈子成员完全可以结成一个坚强团结的“战斗堡垒”。如此一来,圈子内的“认同”就转变为一种有效的“捍卫力量”。它足以对任何制度规则和组织目标实施有力的打击。
(二)“圈子”外部侵蚀制度规则
应该说,任何与制度规则相抵触的文化均可以起到侵蚀制度规则的作用。所以作为组织高层领导人的一个重要职责就是通过各种管理措施来维护制度规则的有效性和完整性。
然而由于组织高层中存在一个特殊的“圈子”,不但意味着领导人放弃了应负的重要责任,使组织的制度规则缺乏保障,而且意味着领导人自己首先锻造了一件侵蚀制度规则的强有力的武器。组织高层的圈子文化之所以能够严重侵蚀组织的制度规则,主要是其严重破坏了保证组织制度健康运转的三个基本要素:承诺、认同和组织公正。
1、对“承诺”的负面影响
在组织中,承诺的原理是:员工只要对组织目标和组织制度有了承诺,就会为此努力,就会自我控制和承担责任,就会发挥其创造力。因此领导或管理者的首要任务是在组织中培养和保持高度的承诺,其履行任务的手段是高度重视“内在报酬”的作用。
在组织中存在圈子文化的情况下,组织规章制度和标准的制定不可能建立在公开、充分沟通、互相信任的基础上。在领导的管理实践和心态模式中经常自觉或不自觉地用“操纵”代替了“管理控制”。这种“操纵”的思想经常体现在领导者的日常言行之中,例如:“如果必要的话,可以让员工参与这件事情,让他们有一些参与感。”
“如果暂时不会出现什么么问题,就不要将实际情况透露给他们。”“领导班子已经定下来了,但还要在群众那里通过一下。”等等。“操纵”与
“管理控制”不同,它在组织中只能起负作用。从道德角度来看,“操纵”本身就意味着不公正,是人和人之间不平等关系的一种表现。在任何组织中,有“操纵”就必须有“反击”,由此引起管理层和员工之间的互不信任,从而造成一种组织不易克服的长期负作用。
之所以会引起如此严重的问题,乃是由于“操纵”其实是在“玩弄诚意”,它足以破坏企业制度规则的尊严和企业的美好目标。
圈子文化的一个特征是在企业制度规则的制订与推行中往往基于机械式的理念。
管理部门关心的是可行的标准和目标或必须的标准和目标。在推行过程中,常用的手段是“正式的职权”和“外在的报酬”。如果这种方式被员工“觉察”合理,自当别论。但如果员工不满意或不接受,则相应的措施就会接踵而来: A 1 说服或强迫员工接受; B 1 压低目标和标准。
这种建立在机械式因果关系理念基础之上的程序,必须特别依赖惩罚性的威胁,而员工的注意力也就集中在如何避免惩罚之上了。这种情况,可以说完全忽视了内在报酬的作用,以监督替代了自主,以不信任替代了自尊,以“壁垒”替代了合作。
因而达到组织目标的可能性也就随之降低。要使整个组织的成员能够透彻地辩明组织的目标和标准,需要充分的意见沟通和相互之间的信任,因此根本的问题并不是对目标和标准的接受,而是对目标和标准的承诺。员工对组织目标的承诺决定于员工个人目标和组织目标的关联程度。
因此,承诺的程度与在组织中的内在报酬和外在报酬是否公平密切相关。由于圈子文化决定了圈子内部具有制度规则和“哥们儿规则”两种规则的约束,圈子外部只有制度规则的一种约束,这本身就是一种极为严重的不公平。在员工中不可能产生高度的承诺。组织和领导固然可以将制度规则以及目标和标准强加给员工,固然可以得到员工的接受,却不可能得到员工的承诺。
2、对“认同”的负面影响
认同的作用是指:员工认同某一个群体,认同某一个领导,或认同一个组织时,则表明群体、领导或组织的目标和价值已经成为员工的目标和价值。因此员工就会意识到他的努力方向是这些目标和价值,同时也会因为这些目标和价值的实现而获得内在的满足。这就是认同的作用。如果员工认同的强度相当大,他通常会超越外在报酬的限制去努力地追求目标。
例如,组织中各种“榜样”的作用就是以认同为基础的。如果不存在认同的话,则所谓“以身作则”,“身先士卒”,“吃苦在前,享受在后”等榜样作用就没有价值了。在企业中,认同问题的核心是,不但可以使管理层的正式职权得到加强,而且与认同有关的员工内在满足感也可以得到加强。
除非员工是愚人,否则他们决不会认同一个不属于自己的特殊主义的圈子。况且从整体上来看,组织中圈子文化的存在本身就是对员工利益的一种威胁。在组织中存在圈子文化的情况下,员工缺乏归属感和“主人翁”意识,不可能将自己个人的命运和组织的前途相联系。
在实际中许多组织存在的诸如:员工对组织前途的漠不关心,对组织经营状况缺乏了解,对领导层的种种非议,管理层单纯依赖工资奖金、晋升等外在报酬激励员工,领导层难以与员工建立互相信任的关系,员工中存在的“干活——报酬”的普遍心态,等等,都有可能来源于圈子文化的存在。如此,组织将缺乏生命力而进入一种“死寂”的状态。
3、对“组织公正”的负面影响
就组织公正的意义来讲:是指员工主观地觉察组织在分配资源、决定各种奖惩措施时,是否符合公正的要求。组织公正的含义大致包括分配公正、程序公正和互动公正三种不同的形态。依据社会交换理论(B lau, 1964; Konovsky&Pugh, 1994)的观点,组织的公正性会激发员工的信任感,在信任的前提下,员工较易从事对组织有益的工作行为。
组织公民行为①通常不是组织会立即奖励的行为,而是涉及到某一程度的未来交易性。因此,组织公民行为更需要在信任的基础上得以实现。组织公正因素已经被国外领先研究者认为是影响组织公民行为最重
要的原因之一(O rgan 1988, 1994) ,即组织公正影响信任,继而影响组织公民行为。
显而易见,圈子文化的主要特点之一就是特殊主义(只可能存在圈子内部的“公正”) ,不可能具有普遍主义所包含的广泛公正性。因而圈子文化可能会对组织公正带来负的影响,继而对信任、组织公民行为产生负的影响。。(中华企业文化网） |
