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企业文化咨询案例

上海IBM项目经理培训-成功的项目管理

2006年07月16日 02:29 bennylin05 浏览次数:4370

上海IBM项目经理培训-成功的项目管理
成功的项目管理
专题讨论会议事日程
第一天 提出项目
第二天 计划并实施项目
第三天 控制并结束项目
Pte 股份有限公司SMG培训体系
专题讨论会议事日程 计划并实施项目
第一天 提出项目
项目领导人员
对模拟的介绍
QI号模拟/不得泄露
有效的团队
开始阶段

控制并结束
项目
学习目的
了解PM的目的和作用
使用PM工具
能预测到项目中的一些问题
权衡项目中应优先考虑的事与组织的需要
将PM工具与人们的需要结合起来
了解PM有组织和政治上的一面
所希望的、所担心的、所预期的
项目的特点
重复处理
继续进行
反复
项目的特点
临时的
新的进展
独特的
对项目的定义
项目是一种独特的服务,她有着确定的起始和
终止日期,有具体的可交付成果的资源
项目所受的约束
项目管理:
项目管理就是管理一个过程,她凭借的是团队在一定
时间内在一定的费用、预算和资源下所创造的独特的能
满足甚至超过消费者所预期的产品。
项目经理应该做些什么?
管理好下面的这个三角形
什么是项目管理

一个项目的六个阶段
热情
理想破灭
惊慌
寻找该负责的人
大量的责备
给个人以表扬和荣誉
不是所有的项目从一开始就平等的!
封闭型项目是指其最终产品或可交付成果以及实施的过程在开始都已知的项目,而开放型项目是指其产品、过程和这两者在开始时都未知的项目。从定义来看,开放型项目必须变成封闭性项目才能成功完成。而这一转变出现在项目实施过程中,以及产品和过程逐渐明晰时。

介绍给
项目管理者
成功的项目管理者
在这部分里,我们将回顾一些与项目成功有关的因素的研究。
我们发现大部分的因素是行为上的,而非技术上的。
当遇到时间、预算和计划的矛盾时,通过讨论,我们认为应该将团队的中心集中在最后的产品上。
项目成功的主要驱动因素
开始阶段
个人的雄心/动机
管理阶层的支持
团队动机的形成
明确的目的
技术上的优势
项目成功的主要驱动因素
项目成功的驱动因素
项目成功的主要驱动因素
最高管理层的支持
明确的目标和目的
客户的支持
经济上的支持
现实的计划
适合的资源
所有权
工作努力、精力集中的工作人员
有效的交流
项目成功的主要制约因素
开始阶段
无动机的团队
领导不善
技术上的限制
资金
计划阶段
无动机的团队
在目标上的矛盾
领导上的问题
得不到最高管理层的有力支持
项目成功的主要制约因素
实施阶段
无动机的团队
得不到最高管理层的有力支持
程序上的缺陷
资源
结束阶段
控制不善
得不到充足的资金支持
目标
领导者
项目成功的制约因素
主要制约因素
交流不够
缺少领导
不明确/不实际的期望
不实际的期限
缺少前期计划或前期计划不力
改变商业战略
最高管理层支持不够
目标有争议,资源不足
资金有限
缺少历史数据
项目的领导关系

成功的项目领导关系
第一阶段
开始
第二阶段
计划
第三阶段
实施/控制
第四阶段
结束
模拟概要
你将要使用的模拟是由公司的
战略管理小组提出的
为什么要使用模拟?
通过做来学习
现实的抽象性
竞争
不冒险的一种环境
时间短/反馈迅速
可从别人那儿学到东西/常见的问题
“若你已经进行了模拟,你可以较容易地预测未来”
模拟的作用

形势分析
你们公司自身的不断扩大
计算机软件公司
机密行业的产品----所有的都做
逐年提高
#2在电算计的主机软件市场
高质量优良服务的名声
形势分析(续)
你的顾客
Natsoft,一个软件销售商
Craig Maitin,Natsoft公司总经理
主要的内部风险投资家
Farley Barnsworth ----总经理
Luther,VP的管理者
Mac VP的技术员
Jack Walker----会计
形势分析(续)
你的竞争者
dBEZT,市场领导者
管理队伍
除了Dana,没有人直接向你汇报
你只拥有核心的团队,而没有其他部分
除了Dana,所有人都将时间分成几部分
形势分析(续)
你的项目的目标
创新
艺术的状态
最好的质量
模拟纵览

模拟过程

领导关系与团队变动
说明

产出技能
团队开发
领导关系
凝聚力
创新
交流
高效项目团队的特性

明确的目标和目的
理解要相互依靠
有凝聚力
信任
潜力
高效项目团队的特点
清楚的目标
相互独立,相互理解
凝聚力
信任
潜力
明确的目标和目的
团队组织起来的目标是什么
陈述目标和目的
全面了解团队在项目中的作用和责任
全队成员全身心地投入实现目标的计划=(包括所有成员)
在开始阶段,要花时间制订目标,这意味着在以后的活动中可花较少的时间解决问题和消除误解
明确作用,决策,责任=(团队的效率,有效性和发展)
相互理解,相互独立
互相依靠是团队的成员为完成一个项目而互相合作的程序
团队的成员有必要理解这种互相的依靠有助于实现团队的目标
凝聚力
是所有成员留在一个团队的愿望而产生的力量
要依靠属于这个团队的每个成员的要求能得到满足,这包括确定对价值的看法和个人利益
随团队能满足个人需求的增长而增长,因此,随着团队的发展,项目管理者必须确保个人需要得到最大程度的满足
信任的程度
信任程度反映了团队将表面上的分歧深入到价值观念和观点的能力,从而相应地加以解决
在任何团队中,都会遇到意见不一致的时候,因此,认识矛盾并通过讨论寻找其解决方法对每个团队的成功与否至关
潜 力
潜力是一种精神,当团队的成员开始相信他们着手开始完成的目标是能达到的时候,潜力影响着他们
为了充分发挥潜力,作为项目管理者很重要的一点就是要尽早奖励那些在项目团队中的成功人士
有了一种潜力的感觉,人们会更可能投入额外的必要努力以达到项目的目标
团队发展的阶段

形 成
行为上的任务----朝着目标迈进
队员们收集有关项目目标的信息并设法知道要做什么
人与人之间的行为----尝试、依靠
团队的成员在队内尝试各种行为,他们希望从彼此之间和项目管理者那儿找到努力的方向,他们不断打破标准,又重新建立标准
领导方式----直接
这种方式可很好启动团队开始工作并促进团队在这个阶段的工作
领导方法
指导
高度关注任务并有明确具体的方向
训练
高度关注关系和任务
支持
高度关注关系
授权
少关注与你不无的任务和发展
风 暴
工作行为----对工程需要的感性反应
成员决定他们是否喜欢工作,以及怎样投入到工作中
人际行为----团队间的矛盾
目标、标准和行动的最初调查收到挑战后重新定义、个人的一些事项被揭露,从而产生了一些人与人之间的敌意
领导方式----训练
帮别人做各种工作,而不仅仅在方向上给予指导。一般的,团队更容易接受的是一种现实的高标准的,正式的,充满了鼓舞的教育方式。
标 准
工作行为----公开交换
团队成员解决工作行为并适应约束水平,他们根据自身的经验提出一些修改。
人际行为----一致
成员在标准和实际中达成一致。
领导风格----支持
在标准风格中,持每个人参与的风格最为有效。因为每个都要在工作中和行为标准中达到一致。
施 行
工作行为----解决方案的出现
最终的解决方案或决定出现。完成过程以相当自然的方式顺利进展。
人际行为----通过正式的任务解决问题
成员以自然接近解决问题的方法解决半正式的任务。每个成员都有一个任务并能适应它。
领导风格----委托
只要团队的解决方法起作用,积极地领导就不大需要。如果团队建立的模式不好,在这一阶段,正式的权威的练习 有困难的。基于这点,项目管理者需花更多的时间在其它的风险投资家上。
有效的项目领导

团队领导模式
高效团队的
特点
明确的目标和目的
理解互相依靠的重要
凝聚力和信任
潜力

项目管理
程序
策划要点
有计划没用,施行计划才是重要的
Dwight D Eisenhower
过程浏览
开始并定义
形成项目图表
明确有关部门
明确重要的事件
分析形势,可行性研究
选择核心队伍
风险分析,意外事件应对计划
形成评价标准

项目导览
发起阶段

流程概述
发起和定义
制定项目图表
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