基于渠道权力的营销渠道结构整合研究

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基于渠道权力的营销渠道结构整合研究

2006年06月28日　12:25　sunnyxw0426　浏览次数：2097

　　一、营销渠道发展现状分析

　　在全球化和信息化的浪潮中，企业面临着急剧变化的外部环境，企业间竞争也日益激烈，对营销渠道的掌握成为市场竞争的重要关键因素。从目前国内营销渠道来看，确实存在很多问题。一方面，零售流通领域正在发生巨大的变化。零售流通业的规模有了迅速发展，一些超级终端的产生导致了制造商企业和零售商企业之间关系的变化，双方的力量对比和地位趋向平衡，使得合作和联盟成为可能。营销渠道职能的多元化也需双方合作关系的稳定化。另一方面，制造商的渠道成本不断提高，渠道冲突日益激烈，渠道稳定性明显降低，渠道关系正存在极其严重的信任危机。

　　同时，企业营销渠道伴随渠道成员之间力量对比的变化而不断调整。在计划经济时期，国内企业营销渠道基本上是一种以制造商为中心的传统渠道模式。而在市场转型期，特别是在90年代后期，随着买方市场的形成和分销领域的对外开放，渠道权力中心呈现向渠道下游转移的趋势，渠道关系分外复杂。菲利普·科特勒在评价当前分销商和制造商的关系时认为，因为分销商更接近市场，所以传统的生产厂商和分销商的关系正在发生改变，分销商的力量逐渐显示出比制造商更大的成长性,这些渠道新贵们要求渠道中的权力重新分配。然而渠道下游成员关于权力方面的要求很难为渠道上游的企业所接受，因为长期在渠道中处于领袖地位使他们已经形成了一种思维定势，在他们看来，由制造企业控制产品的分销是天经地义的事情，并且企业规模的扩大也需要企业加大对渠道的控制力。于是厂商之间控制与反控制势在必然，生产企业在渠道权力视角下的营销渠道重新整合就是形势所需。总之，现阶段整个营销渠道发展现状分外复杂,可以归结为以下三点：一是渠道体制由金字塔式向扁平化方向转变；二是渠道运作由总经销商为中心变成以终端市场建设为中心；三是渠道建设由交易型关系向伙伴型关系转变。

　　二、渠道权力与冲突

　　1.渠道权力的内涵

　　在渠道权力理论中，多数渠道理论研究者都是从社会学的角度来定义渠道权力。但从营销角度来看，我们可以把渠道权力理解为一个渠道成员对另一个渠道成员行为的控制力和影响力，这种观点目前被西方营销理论界普遍接受。相对于行政权力来说，渠道权力是一种被意识到的权力，存在于权力对象的感觉中。很多情况下，为了影响一个渠道成员的决策或行为，权力拥有者不一定非要真实地使用权力，权力对象会根据他们对于权力拥有者所拥有权力的认识而采取顺从或合作的行动。于是就产生了权力与权力运用的背离。一个经常使用权力，尤其是经常使用强制性权力的渠道成员并不一定拥有更大的权力。渠道权力理论的核心思想是在任何一个营销渠道中，渠道成员如生产商、代理批发商和零售商等所处的地位是不同的：一些渠道成员凭借其控制的资源对其他成员具有一定的影响力或称权力(Power)，而上述资源就称为权力源(Power Source)。各渠道成员的行为往往表现为各种权力之间的博弈。

　　2.渠道成员间的权力关系

　　传统营销渠道系统成员之间是相独立的组织关系，为了各自的利益而展开对整个渠道控制权的争夺，以获得更大的渠道权力和更多的商业利益。然而，随着营销渠道的发展，整条营销渠道需要所有成员相互协同来实现渠道利益最大化。此时，渠道中会出现一个渠道领袖，由它协调自身和其他渠道成员的关系，并对其他成员之间的关系进行适度管理，领导整个渠道与其他渠道进行竞争。一般来说，渠道领袖是通过权力来影响和控制其他渠道成员的行为和态度，渠道权力是渠道领袖控制其他渠道成员最主要的工具，而渠道领袖享有的权力大小取决于权力基础以及其他渠道成员对其的依赖程度，其权力来源我们可以归纳为二个方面：间接来源和直接来源。间接权力来源是渠道领袖对资源的控制程度及其规模大小，而直接权力来源主要有以下5种：奖赏、强制、专长、合法和声誉，并可以归纳为这五种权力：奖赏权、胁迫权、专家权、法定权、声誉权。渠道领袖的这些权力来源使其能主导整个渠道，它可以是供货方，也可以是销售方。总之，渠道领袖地位的确立以及其所拥有的权威取决于该公司与其他渠道成员的权力大小悬殊程度。

　　3.渠道成员之间的冲突

　　渠道冲突是渠道合作的前提，没有渠道成员之间的合作，也就没有渠道成员之间的冲突，而渠道成员之间要进行合作，冲突也是难免的。冲突的产生源于各渠道成员在目标、角色、意识以及资源、利润分配等方面存在阻碍其他成员实现目标的现实力量时，合作双方就会产生冲突。因此，从上述可以看出，渠道中冲突往往是伴随渠道合作而来的，产生于渠道成员实现各自目标的相互作用过程中。总的来说，根据stern等人的观点，认为渠道冲突有以下几种原因：(1)成员目标不相容；(2)成员角色冲突、不一致和区域划分失效；(3)在制定决策过程中对现实的认知差异。在现实营销环境下，制造商和零售商往往由于目标和角色不相同而导致冲突和矛盾，比如制造商的目标是扩大产品市场占有率，而零售商的目标则看产品的单位利润。角色冲突是指渠道成员对它自己或其他成员在渠道中的角色作用和地位持反对态度。因此，对于渠道领袖来说，要做好领袖角色自己必须拥有强大的实力和充足的资源，才能在整条营销渠道中把握主动权，从而影响其它渠道成员。

　　三、基于渠道权力的渠道结构整合模型

　　传统上企业只是使用单一渠道来销售产品。如今，随着企业细分市场和营销渠道形式不断增加，企业可以采用二条或更多的营销渠道到达更多的细分市场。通过使用多种渠道，进行营销渠道整合，企业可以增加市场覆盖面，更好地满足顾客需求，降低渠道成本，增大产品销售量。从渠道结构整合来看，可以分为渠道间的整合和渠道内的整合，渠道间的整合是将多种相互独立的营销渠道加以整合，以提高市场占有率和增加产品销售量，而渠道内整合是将营销过程中的销售任务进行分解，分配给较低成本下能较好完成该任务的营销渠道，各营销渠道组合起来形成一条最优的销售渠道，从而实现产品的销售目标。本文主要从生产者的角度来研究获得渠道权力的渠道结构整合问题，重点分析渠道间的整合问题，目的就是要使渠道中的生产者能够最大限度地掌握整个渠道的主动权，从而成为整个渠道的领袖。

　　基于渠道权力的营销渠道间结构的整合可以从分析企业的渠道类型着手。一般来说，营销渠道整合战略可以分为三类：集中型、单一型和混合型。集中型渠道战略是指企业利用多种营销渠道到达一个企业的细分市场，而单一型即企业利用某一相对独立的营销渠道到达某一特定的企业细分市场，所有营销渠道彼此之前既不重叠也不竞争，混合型是两种战略的混合，服务于不同的细分市场。在目前对营销渠道控制权争夺激烈的状况下，混合型渠道策略是很多生产型企业经常采用，它可以提高产品销售量的同时，还保留了一支独立的营销渠道致力于为企业的核心客户提供优质服务。现在，生产企业尤其是家电生产企业由于迫于渠道成员的夺权压力，纷纷加入自建营销渠道的行列，尽管困难重重，前途未卜。在拥有渠道就掌握未来的驱使下，渠道权力对于渠道成员来说都是必争之地。于是厂家和商家通过品牌、服务、终端控制、利益诱惑等手段来强化各的渠道权力，力图控制渠道。从目前的营销环境来看，许多商家都“挟市场以令厂家”，从而导致使用传统营销渠道模式的大多数厂家越来越感觉到对营销渠道的控制力不从心。于是，基于渠道权力的渠道结构整合就成为各渠道成员追求的目标。　。(中华企业文化网）

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