东芝中国董事长平田信正:眼光落在50年后的中国

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东芝中国董事长平田信正:眼光落在50年后的中国

2006年06月28日　09:15　和平　浏览次数：2053

　　中国正在从跨国公司的生产基地向市场转变，2005年以后，跨国公司纷纷在中国成立研究开发子公司，开始在中国研发适合于中国，更能走向世界的技术及产品。

　　东芝(中国)有限公司在中国的事业规模达8600亿日元。董事长平田信正对消费者、客户、媒体说得最多的是：“我们是中国的东芝，只有中国经济发展了，才有我们发展的机会。东芝愿与中国经济一起成长。”

　　东芝(中国)有限公司董事长平田信正，在中国已经工作了将近6年。集团下面有63家公司，事业规模达8600亿日元，面对瞬息万变的商业竞争，他要处理各种突如其来的业务，奔波于中国大江南北之间，但平田心里从不忙碌于日常业务，他心里有把尺子，把时间推到50年以后，看那时中国在如何发展，东芝公司该在哪些地方为未来的发展打下基础。

　　东芝公司的企业链条特别长。小到一台电视，大到一家电梯厂、核电厂的设备制造，包罗万象。如何经营这样的企业，今后在中国的战略目标是什么?《经济》杂志2月14日采访了平田信正。

　　看好电力市场

　《经济》：最近，东芝在国际核电市场的举措，让人们开始知道东芝也是一家生产重型发电设备的厂家，在核电上也有很高的技术和制造能力。

　　平田信正：我们在发电设备、发电厂的控制体系等方面都是世界最大最强的厂商之一。

　　东芝一直在社会基础设施方面，包括社区、公共设施、运输、制造业和环保等多种领域提供发展、传送、操作和服务等业务。多年来积累的丰富经验、知识，使东芝在促进社会和技术的进步、保证社会稳定发展方面发挥了重要作用。

　　能源与电力系统部门提供社会与经济长期发展所必须的核电、火电及水电机组等电力基础设施与配套服务。其中包括承建核电站、地热发电站、水力发电站、电力流通和变电系统等项目。

　　在中国，东芝着重从火力发电、水力发电、核电、输变电和配电五个方面参与其建设与发展。除了提供相关的成套设备（如著名的北仑港发电站、韩城火力发电站），还建立了多家独资、合资公司，生产工业用各种大型变压器、空气隔离开关、数字式继电保护器、避雷器、开关柜、UPS等，向不断扩大的中国市场提供高质量的产品。2004年9月，东芝等厂商联合承接了山西省西龙池大型抽水发电厂项目。这是日系厂商首次在华承接抽水发电项目。据悉，该项目世界排名第二的高落差发电厂，最大扬程703米。

　　在靠近日本海的柏崎市，东芝建造的世界上惟一有运行业绩的最大的第三代核电站，其功率是135万千瓦，从1996年开始一直在运行。

　《经济》：日本市民对核问题是非常小心谨慎的，为什么东芝却能做了这么大的核电站？

　　平田信正：当然我们把安全性、信赖性放在了第一位，但发展核电站也是经济发展的必然。市民生活水平的提高、工业的发展，这些与能源的稳定供给是分不开的。解决能源问题不能不考虑其经济性、环保。火力发电和水力发电各有利弊，核电站也并不是没有缺点，比如它的初期投资也比较大，但进入运行期以后，能稳定地提供电力。

　《经济》：日本的电力有多少是从核电站来的?

　平田信正：30%左右。

　《经济》：这么高的比率是怎么达成的?

　　平田信正：日本国内有几家设备公司在竞争。除了东芝能生产核电设备外，三菱重工、日立也能生产。几家公司既竞争，也合作。没有先进、安全的技术，就不能在竞争中生存下来。这和其他国家不太一样，日本政府愿意让国内企业通过竞争把技术提高上去。

　《经济》：东芝是怎样做过来的呢？

　　平田信正：一个有历史的企业，最重视的是自己的信誉。东芝有130年的历史，其中做发电方面的设备、参加发电厂建设的历史也很长。早在1955年，我们已经开始做核电方面的调查研究了。在具体的运做上，我们非常重视环保问题，重视质量及交货期。核电站运行过程中，不论出现了什么问题，我们都采取对外公开信息的方式解决。

　　50年前日本还没有很强的实力和这个领域的欧美巨头企业竞争，但现在我们在很多方面能和他们平起平坐，或者是已经能与之竞争了。

　　《经济》：做强的原因是什么?

　　平田信正：不断地变革。在竞争过程中，只有变革自己，才能和对方竞争。外部压力是变革的动力，贪图安逸就不会有变革。

　　《经济》：中国最近很缺电，今后中日之间在发电方面的合作是不是会有很多？

　　平田信正：当然是。刚才我说过在电力设备、发电站方面我们与中国已经有合作，今后在相关技术的转让、在发电站设备的选用上、在合作设计等各个方面都会很大的进步。

经营本地化

　　《经济》：东芝在中国有63家企业，有2万多的职工在工作。平田先生是怎么管理这些企业的？

　　平田信正：东芝(中国)有限公司如同一个持股公司，向下属的企业出资，进行品牌管理、培养人才。公司的副总裁是中国的雷海涛先生，不远的将来，东芝(中国)公司的总裁也许也要由中国人来出任。我在过去的近6年里，一直在推进经营的本地化。

　　2000年我来中国工作，感触最深的就是中国变化很快。能与中国的变化合拍，才能把企业经营好。到任后，我主要做两件事，一个是培养人才，再一个就是经营的本地化。人才培养出来了，本地化自然就能进展得更快，东芝成为中国的东芝。。(中华企业文化网）

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