e-HR看上去很美－ 14大e-HR项目失败原因评析（转贴）

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e-HR看上去很美－ 14大e-HR项目失败原因评析（转贴）

2006年06月14日　02:08　linhl163　浏览次数：1752

e-HR看上去很美－ 14大e-HR项目失败原因评析
引言：曾有业内知名人士放言，当前e-HR实施失败率高达80%。许多无法逾越的障碍常常使得项目无疾而终。没有一本“eHR教科书”可以让每个项目完美无缺，但是听一听“老兵”的经验之谈是有百益而无一害的。我们将对eHR项目的认识、引入、实施的全流程中存在的陷阱一一分析。
曾有业内人士说：执行一个大型的e-HR项目，其难度无异于攀登珠穆朗玛峰。许多无法逾越的障碍常常使得项目无疾而终。大部分e-HR项目的结果与预期的大相径庭。这些项目或者是不能达到可衡量的商业利益，或者更糟糕，有可能威胁到公司的经济实力。
　　把e-HR项目与登山相类比是否有些夸张了？也许如此。但是它强调了e-HR项目实施过程中存在的巨大障碍。正是这些障碍，在很大程度上使企业用e-HR项目有效整合人力资源流程的愿望化为泡影，而最终换来的结果是昂贵的支出和心灰意冷。尽管人们总是把问题归咎于技术的缺陷，但事实上，造成问题的祸首往往另有其人、另有其因。
　　诚然，正如攀登珠峰一样，困难无所不在。但是e-HR项目的成功给公司带来的甜头让人们对这个艰苦的旅程仍然充满期待。e-HR系统是人力资源管理的支柱——无论是公司内部还是外部——从内部员工档案信息和薪酬绩效表现数据的有效整合，到未来的延伸型企业和协同商务平台。这些是企业长远发展的根基。也正因为此，虽然e-HR项目难度重重，越来越多的企业还是迎难而上，引入了e-HR系统，但从应用层面的效果来说，大多数企业只在应用该软件系统中最浅显的薪酬计算、人事档案管理等功能，达到人力资源管理层次尤其是战略人力资源管理深层次应用的企业少之又少。那么，究竟是什么原因导致了e-HR项目的成功率如此之低呢？
一、e-HR商业计划/e-HR规划没有生命力
e-HR项目视企业规模的大小和项目本身目标的设定，通常需要1～2年的时间，特殊情况下少则半年，多则四五年甚至更长的时间才能实施完成，而且通常耗资上百万元至上千万元不等，持续能力至关重要。所以，项目启动前，人力资源部或者信息技术部门必须确认开展e-HR项目的理由和期望达到的结果，即准备一个扎实的商业计划/e-HR规划。
　　很多时候，一个企业实施e-HR项目并不仅仅是为了减少技术成本，因为e-HR实施后总的技术成本往往会明显上升。e-HR项目的实施常常是出于更宽泛的业务目的，如果大家对项目实施的目的一知半解，而且没有事先获得对项目内容和投入资金的批准，就不可能得到公司的全力支持。
　　一个e-HR商业计划/e-HR规划应该是具有生命力的，并且随着项目的进行和管理的优化而不断地更新。它应该设定如何去跟踪e-HR应用所带来的效益。它必须为CEO提供参考，把成本降低和收益增长分列到公司每年的运营预算中去，它必须明确中高层的管理人员对达成目标担负相应的责任，以保证实现预期的底线利益。
仅有技术是不可能帮助你达成商业目标的。e-HR项目的成功离不开一个设计周全、久经考验的商业计划/e-HR规划。它的重要程度足以让它列为14大失败原因之首。可是这种做法现在还相当少，部分原因是许多管理人员都会有“在项目结束时，我可能早就不在这里工作了”这样的想法。或者即便认同这种做法，但却因经验不足或者精力有限草草从事，以提交一份报告给上级领导为目的，花几天时间写个几页最多几十页的汇报材料就算万事大吉。事实上，我们需要的是把专业的事情交给专业的机构来做。就像装修房子前我们往往会想到请设计师来设计和规划，请工程公司来装修，那么在启动如此庞大的e-HR项目前，是否也该首先借助外力，请专业的人员或机构诸如e-HR咨询专家或者咨询公司来完成企业的e-HR蓝图的设计和规划呢？

二、项目目标不明确
由于经验与精力的限制，企业在实施e-HR系统前，往往忽视系统规划与需求分析，试图交由实施商完成，或者习惯于边干边想。但实施商出于商业利益考虑，总是倾向于以系统现有功能来引导客户需求，而尽可能避免挖掘客户的个性化需求。这势必使得客户目标与实施商的目标很难达成一致，结果往往导致项目陷入无止尽的“需求扯皮”境地。

三、供应商选择失误
未建立基于自身实际需求的、完善的、可量化的e-HR供应商评估指标体系，或未能严格按照规范的选型流程对供应商进行评估。供应商的商务人员总是试图通过与客户沟通感情以及展示自身最好的一面来打动用户，用户对供应商的印象很多时候仅来自于商务/销售人员，用户往往容易忽视对该供应商提供的e-HR系统对自身需求的适应性、供应商内部对项目的重视程度、典型客户的实际应用效果、技术支持的能力等重要因素的客观分析，合作伙伴的选择失误意味着实施阶段梦魇的开始。

四、项目管理弱化
客户方在项目实施过程中缺乏有综合经验的（IT+HR＋项目管理）、推动力强的、对项目整体利益负责的项目管理团队，使得项目参与各方各自为战，缺乏有效的沟通与协调，责任互相推诿。项目管理的弱化是导致e-HR项目陷入失控状态的重要因素。

五、过度招标
企业在进行HR软件选型时,会遇到很多厂商参与竞争。一般的用户都希望引入竞争，花最少的钱，办最好的事。因此，招标成了企业达到这一目标的途径之一，但在人力资源管理信息系统招标过程中却存在着一些值得商榷的问题。
　　HR软件虽经几年的发展，仍处在“群雄逐鹿”的时代，不同厂商的产品适用的客户群是不一样的，很少有厂商提供的产品能够适应不同性质、不同规模企业的所有需求。针对某一个客户，有些厂商的产品比较贴近，有些则相去甚远。总有一些弱势的厂商为了获得项目机会而将价格报得很低。多数情况下，客户也会顺势引发厂商之间的价格战。最后的结果是：客户集市场上所有软件的优点和长处写成的“完美需求”，以一个最低价中标。这就是所谓的“过度招标”现象。这种情况下，看上去客户是最大的赢家，实际上它早已违背了“优质优价”这个最基本的市场规律。一些厂商在客户“过度招标”状态下做出的种种承诺，往往会在获得项目机会后大打折扣，这将为项目的后期实施与应用留下很大隐患。
　　并且，有些企业负责招标的成员中70%都是非HR部门的人员，这就使得本来最重要的软件适用性、易用性、灵活性、扩展性等指标被排到次要地位。一些关系厂商（尤其是已经与本单位有过其他方面合作的厂商）优势会较为突出。另外，在“肥水不流外人田”的思想作崇下，一些项目落到与自己企业有关联的企业当中。试想，一个集市场上所有软件的优点和长处写成的“完美需求”，让一家在此方面没有任何背景和经验的厂商来实现，会是一个什么样的结果呢？

六、没有充分发挥全新的整合信息的威力
　　e-HR技术是切实可行的，但e-HR项目30%的挑战来自技术层面，而剩余的70%则来自人员和流程。很少会有人由衷地喜欢变革，然而当公司转向实施e-HR时，变革无法避免。小而言之，员工的电脑屏幕会发生变化；大而言之，员工的整个生活都会改变。全新的e-HR技术会影响许多人员，他们需要培训以掌握流程。

七、试图创造与公司文化不相容的解决方案
　　20世纪90年代，调研发现，许多进行ERP项目的公司都视之为排除万难的灵丹妙药——即使解决方案的“风格”与公司的文化传统并不相容。
　　管理人员也许希望在一个全球业务中央集权式的环境中工作。但是如果公司的文化崇尚分权式的创业精神，那么沃尔玛式集中管理风格是并不适合的。你无法运用技术强行改变公司的文化，因此如果公司的结构十分离散，那最好选择安装分权式的e-HR系统，或者直面将要来临的巨大变革。但是，假如CEO授权某人彻底审视整个公司及其文化，那就另当别论了。需要重申的是，CEO并不将e-HR视为简单的技术解决方案，而同时也是业务和组织解决方案。

八、缺乏内部营销，没有高级管理小组的支持，系统推广力度不足
　　项目启动前未能开展有效的内部动员，项目进展过程中不能积极有效地与相关用户进行沟通。大多数用户在认为该项目与自己无关的前提下，对项目采取漠不关心的态度，至实施完成时却得不到相关人员的支持。系统上线后未制定配套的应用管理策略，系统应用对象（即各类用户）的责、权、利不清晰，影响用户应用的积极性，甚至成为系统应用推广的阻力。
任何一个大型e-HR项目都会牵扯庞杂的业务流程、角色、职责、标准以及数据定义，而这些变革无法自下而上地开展。一个有效的管理小组就显得格外重要，而一位高级管理人员进行积极有效地领导也同样关键。这也就是我们通常所说的e-HR项目必须是一个一把手工程，而不是分管某项业务的领导，否则，其他的管理人员不会积极参与，而e-HR项目则会变成HR和他的技术人员的任务。只有这样的力度才足以保证项目自始自终顺利推进。

九、“核心团队”缺乏顶尖业务人员和技术人员
　　这可能成为一个巨大的挑战。e-HR项目需要顶尖高手的参与——不仅仅是技术明星，更需要业务好手。这些高手应该比任何团队中的其他成员更紧密地围绕在项目经理周围，千万不要因为张三或李四无所事事而将他们纳入团队中。这样做可能很困难，因为你最好的下属无疑正忙于其他事务，而有些大型的e-HR项目需要20～300人的参与。可是，你必须将你最好的一些队员从日常事务中解放出来，加入e-HR项目组。

十、与数据有关的各项工作启动太晚
　　数据的一致性和准确性至关重要。一个大型的e-HR项目的投资巨大，但要记住的是：系统的有效使用依赖于原始输入数据的准确性。问题往往就出在这里。调查显示，绝大部分公司在意识到数据的质量和准确度时都为时已晚。
　　在项目刚开始时就应该考虑数据的问题，而不要留到系统上线的前2个月才如梦初醒。要决定采用何种新的数据标准，清理和转移现有数据也需要大量的时间。这将保证有关档案、薪酬和绩效的重要信息与未来的业务发展保持一致。

十一、难以平衡业务整合需要和对短期绩效的追求
　　如今，每个CEO都必须尽快做出成绩来，而不是在一年半载之后。由于一个完整的e-HR项目实施所面临的巨大挑战，他们很难向管理层承诺，e-HR项目实施后的2～3年内可能节省的具体费用，他们要的是即时的回报。
　　由此而言，e-HR项目实施面临的挑战是：如何规划好项目的规模和实施顺序，从而迅速地获得最大程度的商业回报，同时不危及e-HR整合的最佳效果。
十二、对系统启用后暂时的低潮表现缺乏心理准备
　　大部分e-HR项目对企业组织构架的改变是革命性的，这不仅仅是技术转型，它很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化、企业知识以及工作环境。因此，项目上线后随之而来的适应期是不可避免的。研究表明，甚至那些在实施阶段非常顺利的项目，也无法避免新系统启动后的适应期。例如，薪酬和绩效管理效率可能从98%下降到90%，处理销售订单或者货品入库的速度都有可能减慢。
　　企业必须通过详细计划、试点试用、内部营销和风险分析等一系列手段，来减少这种情况发生的可能性。但是，企业必须充分认识到项目上线最初的这段适应期的存在。如果执行得当，那么这种负效果可以减低到最小，而且在最短的时间内消除。

十三、把“上线”作为项目的结束
　　e-HR项目绝不仅仅是一个简单的项目，“上线”并不是终点，而是一个新旅程的开始。一般来说，e-HR项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在10～20年左右。企业组织起一个团队，用了1～3个月的时间终于完成了项目的“上线”，怎么能在投入使用的一个月后就散伙呢？还有很多客户把e-HR项目视为“交钥匙工程”，整个过程用户的参与不够深入，导致系统上线后，用户对系统仍旧一知半解，对实施服务商具有很强的依赖性。一旦售后服务跟不上，系统的应用就可能陷于停顿。
　　就像一个历时3年、花费数百万美元所建成的大型化工厂，在开工不久就把他们的工程师们遣散回家。这是不可能的！在未来的岁月里，工厂还要仰仗这些工程师来不断发展。保留e-HR项目实施小组的主要人员——包括业务和技术人员，是保障e-HR系统的应用，处理应用中的瓶颈问题，改进优化系统，并且继续寻找提高生产力的最好方式。

十四、脱离国情贪大求洋
目前一些经济实力较强的大型企业，在经历了重组改革之后，人力资源管理的重要性被提到空前的高度，在频频聘请咨询公司进行管理咨询的同时，还寄希望于通过引进一套优秀的HR软件来提升管理。一些企业的高层管理人员到国外考察后，感觉到与国外优秀企业的差距，试图通过引进这些企业正在应用的软件来迅速提升管理，但真正实践起来，却屡遭挫折。
1、管理基础相差甚远
　　曾经有一个大型企业就人力资源管理信息化建设的种种疑惑去发达国家进行考察。在考察的过程中，对方谈到：一个企业要想成功实施e-HR，必须具备三个条件：畅通的网络、基础的夯实、流程的规范。企业自醒，三个条件都不是很具备。就拿流程规范这一点来说吧，企业引进一个人，按照正常的流程，应该先有缺岗，再行招聘，然后录用。事实上，现在的企业（尤其是国企）按照这个流程走的很少，非正常进人时有发生。如果HR软件不允许这样的事情发生，那么用户就认为软件不能满足他们的需求。为什么很多单位的软件经常是始用终弃？大都与此有关。西方发达国家推行市场经济已经几百年，管理基础非常完善。我们国家市场经济才搞二十几年，管理基础非常薄弱，还处在“以传统管理为主，管理流程逐步规范，逐步与国际先进理念接轨”的阶段。
2、深层次的文化和地区差异
　　西方发达国家“法制”重于“人治”，考核不合格而 “走人”是非常正常的事情。但是在中国，情况就大不同了。而且中国地域广大、人口众多，各地之间无论从经济上、文化上、思维观念上都有很大的差异。一个集团的下属单位往往分布在贫富不均的不同地区，由于所处环境的不同，由此衍生的管理问题也带有了一定的地方特色。类似于这种文化差异、地区差异而导致的管理上的差异，是很多厂商在设计软件时候很少考虑的因素。一些绩效考核软件，往往能够支撑用户使用一年，到第二年，考核体系发生了变化，不符合实际情况而淘汰不用。经常是花了很大代价推行的软件，最终运行起来的只是很基础的部分。

成功地实施e-HR项目也许无法与登上世界第一高峰相提并论，但它的失败会给公司的业务带来可怕的打击。请学会避免以上的14个错误，使你的eHR项目一路顺风。(中华企业文化网）

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