韦尔奇谈企业文化变革

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韦尔奇谈企业文化变革

2006年06月09日　16:15　和平　浏览次数：1757

　　为了使企业能更具竞争力，在“硬件”上，美国通用电气公司舵主韦尔奇通过他著名的“数一数二论”来裁减规模，进而构建扁平化组织结构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业文化与员工的思考模式。

　　韦尔奇说：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”
　　
　　文化变革之一：做真正该做的事
　　
　　韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说：“有人告诉我他一周工作90个小时，我就说‘你完全错了。写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的———或者是可以请人代劳的’。”
　　
　　相比之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多企业的工资都只是简单地依据所谓的“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。
　　那么在抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是，寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”
　　
　　文化变革之二：不断超越自我
　　
　　韦尔奇又提出了一个“扩展”的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“‘扩展’的意思为，当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力，即使到最后我们仍然没有成功，但我们的表现也会比过去更加出色。”“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下，是否有显著的成长与进步。

　　当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变；若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励手段，而并非考核的标准。
　　
　　文化变革之三：更精简、更迅捷、更自信
　　
　　“精简、迅捷、自信”，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。
　　
　　韦尔奇坚信：“单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”。那么，“精简”的内涵是什么呢？首先，是内心思维的集中。韦尔奇首先要求所有经理人员必须用书面形式来回答他所设定的5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。

　　扼要的问题使经理人明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫经理人必须把自己的思绪整理得更为清晰条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇的办法是，要求经理人员为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。

　　当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。“光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能够继续生存下去，因为世界的脚步在不断加快。

　　他认为，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开放速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。。(中华企业文化网）

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