《蓝海战略》读后感颠覆“进化论”(1)

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《蓝海战略》读后感颠覆“进化论”(1)

2006年05月16日　22:32　feifei8899　浏览次数：3910

企业生存从“物竞天择”到“开创蓝海”

谈《蓝海战略》，首先从“战略”两字谈起。

在本书中有对“战略”的解释：“战”略本身就是军事术语——“司令部（总部）”的首席执行“官”，以及“前线”的“战斗队伍”。照此表述，所谓战略是“面对对手，争夺有限而既定的阵地”。

其实，一百多年前的军事名著——普鲁士的克劳塞维茨的《战争论》就已经更加精确地了解了“战略”的概念：战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。

战争的目的，当然不仅仅包括“争夺有限的阵地”，还有“使敌人无力抵抗”、“消灭敌人”，或者“服务于国家政治”等等。我们可以对应在现代商战的目的：“争夺有限的市场份额”、“使竞争品牌无力抵抗”、“让竞争品牌退出市场”或者“促使竞争品牌同意被收购”等等。

从“战略”到“战争”、“战斗”、“争夺”，我们发现其实换一个词就是：“竞争”。

但是《蓝海战略》一书说到：“一旦企业把目光集中于红海，就等于接受了战争中的限制因素——有限的阵地以及必须击败敌人才能获取胜利的概念，忽略了商业世界的独特力量——避开竞争，创造新的市场空间。”

如上言论，一方面，《蓝海战略》在批评传统“竞争战略”的有限性、竞争性，而另一方面在他的书名以及文章内N处仍然运用“战略”两字，而又没有重新对他所用的“战略”作一个新的解释或新的定义，这是一个矛盾的地方、也是一个失误的地方。它只有“破”而没有“立”。

我们来看看在管理学中战略的定义：“利用有限的资源，制定一个统一的、综合的和完整的计划……精心设计来确保企业的基本目标得以实现。”

当然，企业战略的定义有很多种，我们这里只是介绍了其中讲得比较多的一种。

一．另辟蹊径（分析单位的锁定）

我们在进入一个企业作业的时候，工作的最初往往是从“诊断”入手，诊断完内部开始诊断外部，然后进行分析，然后确诊，然后开出药方……一直到“药到病除”，所以有时候咨询公司也可以称为“企业医院”，而在座的各位就是“企业医生”了，至于企业，他是“病人”。

说白了，其实“诊断”的“断”就是断论、结论，“诊”就是调查和分析，我们具体来谈一谈“分析”。按平常的经验，“分析”——应该是对病人身体的实际情况、数据进行分析（比如X光、B超、CT等都是收集病人信息的工具和手段），然后再得出一个结论。“分析”的单位就是病人的身体。如果拿着病人的这些数据和信息不要，而去分析他在一次鸡尾酒会中的表现如何，可能这是个精神分析医生或者医生脑子进水了。

我们在为企业做调查分析的时候，当然也是以这个企业作为一个基本单位体、一个业务单位，当我们业务结束的时候也是向这个企业收钱的，至少我从来没有怀疑过这个理所当然的问题。

关于分析单位，《蓝海战略》中说：“战略行动，而非企业或行业，才是解释蓝海拓展和可持续的高绩效的基本分析单位。”

然后书中也解释了“企业”和“行业”为什么不适合作为探寻蓝海的基本分析单位的理由：第一，可持续的高绩效企业根本不存在；第二，行业规则和边界尚未确定时（新行业），该行业将稳步扩张（企业不必在传统行业中拼死竞争）。

“而在那些创造了蓝海领域，并引导企业进入强劲、盈利性增长新轨迹的战略行动之间，却似乎存在着显著的共同点。”——《蓝海战略》

因此，研究者将企业的“战略行动”作为研究对象，而不管这是怎样的一家企业，也许它昨天运作了一个很好的战略行动，明天就被收购了，但这并不影响他们对“战略行动”的分析。

书中说：一个战略行动包括一组市场拓展性的管理行为与决策。请注意，战略行动它首先是行动，是“一组行为和决策”，它是动态的，而非静态。

这给我的启发很大，以往我们入驻企业作项目的时候，多注重收集企业的静态状况，比如：目前的企业文化、组织机构、营销体系、团队建设以及以往的产品、包装、广告、促销等方面的情报和资料，调查和观察的面很平面也很书面，分析的东西往往停留在表面的报表和数据上，具有一定的迷惑性或者说欺骗性，这样不容易发现企业问题的真正本质。

俗话说：“是骡子是马，拉出来溜一溜”就知道了。也就是说不要局限于静态的观察，我们对企业的调查和分析还需要有动态的观察，具体的说就是，你可以参与到这家公司的一项商业行动中去。实际运用：比如一家企业在某个区域市场开一个分销商推荐会议，从会议的准备阶段开始，你就可以参与进去帮他们一起准备，一直到会议结束，你就可以基本摸清楚这家公司的情况：员工的积极性、工作的计划性和执行力、掌控分销的能力、一线对市场开拓的能力、甚至外界对公司的评价等等。

我做过的案例：中原的一家上市公司“雪狐股份”（假名），也是“ST雪狐”。是一家生产空调的企业，1996年股票上市。从1999年开始，雪狐的业绩就开始大幅滑坡，2000年亏损，2001年股票被ST。

我们来看看最近股票市场的公告：“（1）2006年1月24日公告，由于公司资产重组未能按计划完成，主业空调生产经营全年没有正常开展，导致公司业绩发生较大亏损。根据公司财务部门测算，亏损金额2600万元左右。

（2）2006年1月5日公告，公司拟用前期资产出售和置换完成后下余的应收账款、存货以及行政区土地使用权和建筑物等与中原建筑（假名）控股有限责任公司的项目开发用土地进行资产置换。全部重组完成后，公司将放弃空调设备制造，转向房地产开发业务。”

这家上市公司有很优秀的股票操盘手，同时有很烂的管理团队和很烂的管理制度。那种烂是烂到了根子里去了，世界上最高明的咨询公司都没有办法让它起死回生。2000年我们进入企业的时候，表面上一切都很好，公司财务良好、股票在升值……这是静态观察的初步印象，动态的观察就不对了，我们去参观工厂的流水线、公司的写字楼、当地的经销商，我们看到了什么？

用“金玉其外，败絮其中”来形容，有过之无不及。

为什么？因为高级管理层是当地政府指派的官员，两年换一换，企业是升官的跳板。他们请咨询公司不是为企业真正着想，是为了好看，为了给当地的政府看，为了政绩。我们给出的最佳方案是（当然这个方案是不能给客户的）：唯一的办法是“换人”——换掉请我们的企业高层，换掉任命企业高层的当地政府官员。

可能吗？现实吗？这是一个不可能完成的任务。

所以我们只能把“死马当活马医”，交了方案、拿了咨询费，然后胜利大逃亡。我们的做法正符合“麦肯锡方法”所说的：当涉及到不可能改变的政治问题时，“宣布胜利，然后走人。”——《麦肯锡方法》p26、27

所以说，动态的行动才是最主要的。企业如此，看人也是如此，看一个人不能“以貌取人”。比如，我来应聘贵公司，除了要看到我这个人长得啥样之外，还要让大家听听我的演讲水平如何、读后感写得怎么样，这就叫：“听其言、观其行”——动态的观察。。(中华企业文化网）

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