管理咨询之我见

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管理咨询之我见

2006年03月30日　22:57　zjlyyyf　浏览次数：2397

管理咨询之我见

作者：潘震中

咨询产业在纵向可以划分为三个层次，即信息咨询业、管理咨询业和战略咨询业。在每一个层次上又可以从横向细分为不同的业务领域。信息咨询业是咨询产业的基础层，大多是以事为主线，利用一定的理论和方法对信息进行收集、分析、处理，得出相应的结论；而管理咨询业是咨询产业的核心层，是以事和人为主线，综合处理问题；战略咨询业是咨询产业中的最高层次。战略咨询层的管理咨询公司，主要是为企业提供战略设计、竞争策略、业务领域分析与规划设计等服务，同时也有一些咨询公司主要面向政府提供政策决策咨询。本人从事咨询活动包括信息咨询已经十几年了，深深体会到我国的咨询服务的发展历史还不长，整体水平还不高，作为咨询人员还需更加努力。下面简单地谈谈我从事管理咨询的体会。

一、未来的咨询公司可以是二八开。“二”是综合性咨询公司，是以战略为导向，并与信息技术相结合的公司，这类公司要做大。“八”是专业化公司，即擅长某一方面，如人力资源、营销、组织结构、ERP、CRM（客户关系管理）、电子商务、物流方案设计和供应链管理等，这一类公司要做得专、精、深、强！中国咨询公司有能力做到指导中国企业的发展。

二、要营造自己的核心竞争力。这个核心竞争力是不可替代的，在某一方面，别人就是要找你。这里，除了要不断研究新的增长、新的市场需求，努力将业务创新的焦点定位在管理咨询业务与信息技术相结合的现代咨询公司外，创造核心竞争力的先决条件还在于要保留优秀人才，尤其是优秀的项目经理人才。一定要有活跃的人才机制，使人才有流动、有保留、有选择。再者，要重视内部人员培训，建立起相互学习的良好学习氛围，尤其要注重知识管理建设，不断提升员工的素质和能力。咨询公司对员工要有异乎寻常的高标准高要求，否则公司就不可能总是站在咨询方案创新的前沿。同时，公司还必须是一个很好的团队，这个团队要有很好的内部管理，而这个管理的落脚点，关键是有好的客户管理和内部员工的合作气氛。如果我们的客户目标是离散的、随机的，客户群不清晰，就不能打造出我们团队客户目标的服务模式和方式，也就谈不上团队建设和核心竞争力了。

三、管理咨询公司要很好地建立起自己的数据库、方法库，这个很重要。现在国内咨询公司是卖智力，也卖苦力，当前也只能这样。大量的咨询数据你得自己弄，咨询专家都得自己弄，搞定额、市场一般性调查、岗位具体设计等等，我们没有模板，企业的基础数据都得从头做起。这有个过程，智力不值钱，苦力不值钱，付出很大，成本就下不去。

四、我国咨询公司要营造自己的品牌，有了品牌，才能具有较大的市场覆盖面。麦肯锡、埃森哲、科尔尼、波士顿、罗兰·贝格，是上个世纪就经营了几十年的品牌，我们真正意义上的管理咨询才不过6～7年，的确还很幼稚。公司要上档次，就有一个规范化问题。我们创业时期的咨询公司，营业额达到一定高度时，比如200万、300万，就往往出现经营理念上的分歧，再重组，结果公司就总是提升不上去。发展到一定规模，管理规范问题就很突出了，一定要突破这个环节，完善核心管理层。造就名牌是当务之急，要在未来变化无常的市场需求中稳操胜券，就必须让名牌支持和引导公司事业的发展。

五、创新是咨询发展的根本出路。咨询最大的特点是针对性和适应性，这其中的关键就在于咨询方案的针对性、系统性、前瞻性和操作性以及咨询实施的效果和与客户的亲密合作。在咨询方案与实施过程中应严格实行“一时一策”、“一企一策”。

六、重视IT发展对管理咨询业的影响。信息技术的发展不仅重新定义了管理咨询业，也给以往的企业的经营管理方法提出挑战。信息技术为代表的新经济成为时代的主旋律后，传统的企业组织方式、内部作业流程、运行规则、分配制度等各个方面都需要进行创新，管理咨询原来在这些理论和经验已不再适应新经济的需要。而且对于管理咨询公司本身，他也应该将是IT和知识密切结合的知识型企业，应用信息技术是管理咨询企业发展的必然。也许正是这些变革，使得安达信这样以信息技术咨询服务为主的新咨询公司在规模上已经超过麦肯锡等传统的战略咨询企业。

七、学习国外管理咨询经验，并结合我国国情进行管理咨询。占据我国中高挡咨询市场的外国咨询业，在经过了几十年的发展必然具有其先进的方法和经验，我国咨询业应该根据国情取长补短，把国外的新管理思想、管理方法和管理咨询经验化为己用。。(中华企业文化网）

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