供应链企业间的委托代理关系研究

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供应链企业间的委托代理关系研究

2006年03月21日　10:42　fengyeyu　浏览次数：2051

供应链企业间的委托代理关系研究

摘要：信息不对称引起委托代理问题。供应链企业间由于信息不对称也存在着委托代理问题。

作者：马士华

信息不对称引起委托代理问题。供应链企业间由于信息不对称也存在着委托代理问题。本文从采购商和供应商的角度出发，分析了供应链企业中的委托代理问题的特征，研究了逆向选择和道德风险两类问题，结合供应链实际提出风险分担和激励机制设计的方案。本文还对供应链企业间委托代理问题的未来研究做出了预测和建议。

一引言

委托代理（Principal-Agent）概念的最早提出是为了研究股份制公司的治理体制问题。在股份制条件下，所有权与经营权相分离，公司的经理阶层代表股东行使管理职能。由于股东和经理层在利益上有时会不一致，而且经理比股东更了解公司的信息，因此可能做出损害股东利益的行为。代理问题就是研究如何进行制度设计，使经理层在按自身利益最大化行动时，最大程度地实现股东的利益。委托代理问题是由当事人各方的信息不对称引起的。所谓信息不对称，是指一方拥有另一方所没有的信息，拥有信息的一方称为代理方（Agent），缺乏信息的一方称为委托方（Principal）。信息不对称可以从时间和内容上划分。从非对称发生的时间看，非对称可能发生在当事人签约之前（ex ante），也可能发生在签约之后（ex post）；从非对称的内容上看，非对称可以是某些参与人的行动（actions），也可能指某些参与人的信息（information）或知识（knowledge）。因此，委托代理的模型可以分类如表1所示。委托代理问题在经济生活中普遍存在，只要当事人各方在拥有的信息上具有不对等性即存在着委托代理问题，政府和纳税人、公司和雇员、买方和卖方等都存在代理问题。

在市场交换中供应商和顾客的信息存在不对称引起委托代理问题。Nelson（1970）研究认为，许多产品和服务具有经验属性（Experience Attributes），其质量只有在购买之后才能发现。由于顾客通常不能够正确地辨别产品的质量，可能会产生两个问题：第一，供应商不具备提供某种质量水平产品或服务的能力，而可能做出错误的质量承诺，顾客不能正确辨认供应商的能力由此产生了逆向选择（Adverse Selection）问题(Akerlof，1970)。第二，供应商可能在签约后采取欺骗行为，称为道德风险（Moral Hazard）问题（Holmstrom，1979）。Debi Prasad Mishra（1998）指出，逆向选择问题通常可以采用信号理论的方法解决，利用某种信号来揭示参与者的私有信息。例如在汽车修理市场上，供应商通过进行某些不可回收（Non-salvageable）的投资如标志等，来显示其拥有较高的质量。因为低质量的供应商不会愿意进行这方面的投资（Kelein & Leffer，1981），通过这种方式就可以把高质量的供应商和低质量的供应商区分开来。道德风险问题则通过采用激励机制（如价格补偿），来约束供应商的欺骗行为。

二供应链企业间的委托代理问题
1 供应链企业间存在着委托代理问题

根据供应链管理的概念，供应链的活动是其中不同企业的采购、制造、组装、分销、零售、物流等过程将原材料转换成产品到达最终用户的过程，它是一个包括供应商、制造商、分销商、物流服务提供商、直到最终用户的更大范围、更为系统的概念。由原材料、半成品、在制品、存货、产成品构成的物流和企业间数据信息组成的信息流在供应链上流动。上游企业向下游企业提供产品（这里的产品可能是原材料、半成品、零部件或产成品），下游企业再向它的下游企业提供产品，由此构成了以物流为中心的一条供应链。在供应链中，位于上游的提供产品（或零部件）的企业叫做供应商（Supplier），位于下游的购买产品（或零部件）的企业叫做采购商（Purchaser）。

供应链企业间的供应商和采购商由于占有的信息不对称，也存在着委托代理问题。供应链上的企业以最终用户的满意为目标，协同组织生产。但是与纵向一体化不同，供应链上的企业都是独立的法人实体，都以利润最大化为目标向企业的投资者负责。企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，企业的行为也可能会损害其它企业的利益。根据波特（Porter）的竞争战略理论，企业与其供应商和采购商存在着竞争关系，为了在谈判中获得优势，企业往往会保留私有信息，如原料或产品的成本、产品质量、企业的生产能力等。供应链企业间的信息不对称同样会引发委托代理问题，我们从供应商－采购商的供求关系出发，将委托代理问题可以分为两类：由于事前信息不对称起的逆向选择问题（Adverse Selection）和由于事后隐藏行动或信息的道德风险问题（Moral Hazard）。

２　供应链企业间委托代理问题的特征

供应链企业存在着由信息不对称引起的委托代理问题，但是由于供应链的一些特有的性质，供应链企业间的委托代理问题具有以下的特征：

①　供应链的企业间是一种“合作-竞争”的关系。供应链的本质强调处于供应链上的企业间的合作，强调企业集中资源发展其核心业务和核心竞争力，而对非核心义务通过外包等与其它企业的协作的形式完成。供应链的思想与传统企业模式的根本不同之处在于，它改变了对供应链上的其它企业的看法，供应链企业不再把它们看作是竞争对手而是当作合作伙伴，为实现最终顾客满意的目标而进行协同生产，生产活动按整个供应链实行优化而不是像过去那样仅仅考虑本企业的利益。供应链企业间虽然强调合作，但是利益冲突也是存在，企业之间为分配合作带来的利益会展开竞争。因此说，供应链企业的基础和目标是合作，但是它们由于利益主体的不同也存在竞争。研究供应链企业间的委托代理关系，就是通过代理理论的分析通过企业间的制度安排和设计实现利益分享和风险分担。

②　供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态模型。从上面的分析我们看到，供应链企业间的合作强调建立一种持久稳定的关系，这与传统的委托代理模型都有所不同。在商品交换市场上，买者和卖者构成一对委托代理问题。一般而言，卖者对商品的信息掌握的比买者多，买者是委托人，卖者是代理人。买卖交换关系是一次性的、暂时的，买卖双方会采用各种手段来实现自己的效用最大化，比如说卖方可能以次充好或抬高价格。而在供应链企业间，企业需要长期进行交易，道德风险的问题相对而言没有那么严重。企业或许可以从短期的欺骗中获得好处，但是从长期看，这是不可取的，因为企业会发现短期的欺骗虽然得到了好处，但是合作关系也会随之终止，而维持长期的合作关系所带来的收益的贴现值会远远大于短期利益。但是同时，正因为供应链企业间的委托代理问题是多阶段的、长期的，制度设计和激励才显得更为重要。

③　供应链企业间的委托代理是多任务委托代理。传统的企业间的购买策略是展开以价格为基础的竞争，企业通过在众多供应商之间通过价格竞争来获得最低价格的产品。然而随着竞争全球化、产品需求顾客化、技术创新加快，市场对产品质量、服务、交货期的要求越来越高，企业不可能单凭价格获得竞争优势。同样，供应链企业间的供应商不仅仅是提供价格低廉的产品，而且还要在技术创新、质量改进、缩短产品提前期、提供服务等方面做出响应。供应商在采取行动时可能会产生冲突，如降低成本与质量改进、提高服务。因此，在有限的经济资源和时间资源约束下，供应商需要在多目标间作出权衡。而采购商的评价和报酬标准则是供应商决策的依据。例如，如果采购商把价格作为最重要的决策因素，那么供应商将会对技术创新和改进质量等方面缺乏积极性，因此采购商对供应商的绩效评价和报酬激励应该具有综合性。

④　供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存。供应链企业的合作关系客观上要求减少供应商的数目，建立少而精的供应体系。对供应商的选择和评价涉及到逆向选择问题，如果供应商希望加入供应链那么它就要通过一定的方式向采购商传达信号，采购商对供应商的资格进行甄别。这就是逆向选择问题。道德风险问题的存在是不言而喻的。

三　供应链企业委托代理机制研究
信息不对称引起供应链企业间的委托代理问题，在合作的前提下，对供应商－采购商的关系进行管理并进行制度设计和优化，提出解决委托代理问题的对策。研究的对象和目标有：供应链企业间的逆向选择和道德风险问题；不确定性和供应链企业的风险分担；采购商对供应商的激励机制设计。　

１、供应链企业间的逆向选择和道德风险问题

根据上面的介绍可知，事前信息不对称包括逆向选择、信息甄别和信号传递。实际上很多经济学家认为，信息甄别和信号传递同逆向选择是一回事，因此我们用逆向选择总括这三种模型。所谓逆向选择是指在委托代理问题中，代理人完全了解自己的信息，知道自己的类型（例如高质量还是低质量），委托人不了解代理人的信息。为了显示自己的类型，代理人选择发出某种信号，委托人根据观察到的代理人的信号判定代理人的类型签订代理合同；或者是委托人提供多个合同供代理人选择，代理人根据自己的类型选择适合自己的合同，并根据合同采取行动。在供应链企业间，逆向选择是供应商私有信息向采购商的传递。实施供应链管理客观上要求减少供应商数目，供应商为了加入供应链体系，建立与采购商持久的供求关系，就必须展开竞争，以获得为数不多的供应资格。因为供应商的能力是其私有信息，采购商不可能通过观察得到，因此，供应商需要通过一些措施向采购商发出信号，以表明其具有较高的能力水平。在供应链环境下供应商的评价标准不仅仅包括传统意义上的价格因素，而且涵盖了价格、质量、服务、交货期等诸多要素。相应的，供应商的发出的信号也应该是多方面的：供应商的报价信息体现了其成本控制的水平；企业进行了ISO9000系列的认证，或者是做出一定期限内退货、保修承诺的信号，表明供应商具备提供高质量产品的能力和信心；供应商制定的服务标准和以前的服务记录，反映供应商的服务水平；供应商通过加大对技术创新和质量改进的投资力度，向采购商展示其未来发展的巨大潜力；树立企业的品牌和良好声誉。供应商应该清醒地认识到，未来的市场竞争是不是企业和企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争，如果被淘汰出供应链，竞争地位将非常不利。但是同时供应商向采购商发出信号是要付出成本的，过度的信号支出成本也是不利的，供应商应该在二者之间加以权衡。

道德风险是指由于事后的信息和行动不对称，委托人无法观察到代理人的行为，代理人可能做出有损委托人利益的行动。道德风险问题在供应链企业间也是存在的，当供应商按自身利益行动时，有时会给采购商带来损失，如供应商采用低劣的原材料以获得成本降低的好处。特别的是产品存在经验属性，产品的质量在短期内难以辨别时供应商更有可能采取这种方式；供应商不愿意加班而采取延迟交货，因为加班可能增加额外的成本；在供不应求时供应商故意隐藏其技术和质量水平，不愿意为改进质量做出努力。Kelein 和 Leffer（1981）在研究汽车修理商和顾客的委托代理行为后提出，道德风险可以通过顾客给予修理商一定的价格补偿（Premium）来解决。对供应链企业，由于联系更加紧密，减少道德风险可以通过更多的方式，如：①与供应商企业建立密切的、长期的、互利的合作关系，使供应商实施道德风险的机会成本增加。在可预期的长期利益的诱导下，供应商不会为了短期利益而作出冒险。②额外增加订货需要供应商加班时，应给供应商一定的价格补偿。③引导供应商在为自己提供专门产品方面进行投资，增加其转换成本。④建立长期而全面持久的评价指标体系，对高绩效的供应商进行鼓励，如增加订货、给予更优惠的价格折扣等。

２、不确定性和供应链企业的风险分担　

由于市场需求变化，产品生命周期缩短，企业面临着更大的经营风险。从来源上划分，供应链企业的风险有两个方面：来自供应链源头的供应风险和来自顾客最终需求的风险。在供应链上，企业之间以订单的方式进行生产的委托代理。以“订单”形式的信息传递会引起信息的扭曲，特别的是，订单的变动程度往往大于销售量的变动，扭曲趋势随信息向上游的移动而扩大，这种现象称为“放大效应”（Bullwhip Effect），当上游企业以订单为需求信息时，会误导上游企业的生产和库存决策。需求变动会影响供应商和采购商的决策，为了消除不确定因素企业之间必须分担风险。供应链企业可以采取以下方式进行合作：①对于“放大效应”，供应链企业间应该通过信息交流和沟通来消除信息扭曲，理查森（Richeson）指出了六个可以加强信息交流的方面：更自由地交换有关成本、作业计划、质量控制信息；取消每次装运的采购定单；在设计阶段让供应商参与进来；建立联合的任务小组解决共同关心的问题；供应商和制造商工厂互访；使用电子数据交换（EDI）。②通过合同设计，为企业需求提供柔性。市场需求的变动会引起采购商订单的变化，供应商应该为其提供数量和质量柔性。在供应链环境下，柔性可以作为一种商品，在双方进行交易。如分期采购中，采购商预定一定的数量，并按预定数量的一定百分比购买一个期权，实际购买数量可以在预定数量上按期权数量波动。当然，采购商必须为这个期权支付价格。

３、采购商对供应商的激励机制　

在供应链企业间，采购商为了鼓励供应商，应该采取一些合理的机制，激励供应商的行为。从理论上讲，一个好的的激励机制要具有激励兼容（Incentive-Compatible）或者是自我强化（Self-Enforcing）特征，也就是说即使在没有外在强制力的条件下，供应商也愿意自觉实施，因为它能够符合供应商的利益最大化。采购商可以采用的激励机制有：①供应合同的设计。供应合同是供应商和采购商为进行产品交易而签订的明确双方权利义务的书面协议，供应合同具有法律效力。通过合同条款的设计，以书面的形式规定了各自的责任，利益的分配，可能出现的以外情况及处理方式，风险的分担。进入九十年代以来，美国学者Yehuda Bassok，Ravi Anupindi等人对合同设计中的柔性进行了深入的研究，提出了几种具有实践指导意义的模型，如：备货（Backup）合同，最低购买价值/数量合同，带期权的分期承诺合同，滚动水平柔性合同等，这些合同将数量柔性作为一种商品在供应商和采购商之间进行买卖，共享合作利润和共担风险，实现合作总体利益的最大化。②由于产品需求的顾客化、多样化，供应链企业不能靠单一的产品在市场上竞争，产品差别化（Differentiation）构成企业竞争优势。为了适应这种要求，供应链企业从最终装配到原材料的提供都必须考虑顾客的需要，供应商应该向采购商提供顾客化的零部件。但是，这种变化需要进行设备投资、流程设计、人员培训、技术更新等方面的投资，单靠供应商有时难以独立完成。因此，采购商从整体利益出发，对供应商进行这方面的投资。这种投资至少有两个好处：一是可以获得顾客化的产品供应；二是供应商的利益与采购商捆绑在一起，增加其转换成本。③优惠激励。供应链企业也可以采用传统企业激励方式，如增加定货数量、给予更优惠的价格和更灵活的支付方式、增加对供应商的投资、在技术更新和人员培训方面对供应商进行援助等。

4 结束语
供应链企业间存在着由信息不对称引起实际运作中出现的某些败德问题，而由于供应链固有的某些特征，其委托代理问题又不同于传统企业模式下的委托代理。本文主要站在采购商的角度讨论了采购商-供应商委托代理中的逆向选择和道德风险问题，并提出如何进行激励机制设计。实际上，制造商与零售商、制造商与分销商的委托代理问题也值得进一步的探讨。

供应链管理对传统制造模式的挑战 (1/3) (1/3)

作者：马士华王一凡林勇

1 引言

多少年来，企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”(Vertical Integration)管理模式，即某核心企业与其它企业是一种所有权关系。例如，美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。脱胎于计划经济体制下的中国企业更是有过之而无不及，“大而全”、“小而全”的思维方式至今仍在各级企业领导者头脑中占据主要位置，许多制造业企业拥有从毛坯铸造、零件加工、装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构。

推行“纵向一体化”的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。显然，采用“纵向一体化”战略的企业要想对其他配套企业拥有管理权，要么自己投资，要么出资控股，不论采取哪一种方式，都要承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险，而且由于核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的业务活动，使得许多管理人员往往将宝贵的精力、时间和资源花在辅助性职能部门的管理工作上，而无暇顾及关键性业务的管理工作。实际上，每项业务活动都想自己干，势必要面临每一个领域的竞争对手，反而易使企业陷入困境。进一步地，如果整个行业不景气，采取“纵向一体化”战略的企业不仅在最终用户市场遭受损失，而且在各个纵向发展的市场上也会遭受损失，因为这样发展起来的纵向市场是为最终用户市场服务的。最终用户市场不景气，必然连带着纵向市场的萎缩。因此，“纵向一体化”战略已难以在当今市场竞争条件下获得所期望的利润。

进入90年代以来，企业面对着一个变化迅速且无法预测的买方市场，致使传统的生产模式对市场剧变的响应越来越迟缓和被动。为了摆脱困境，企业虽然采取了许多先进的单项制造技术和管理方法，并取得了一定实效，但在响应市场的灵活性、快速满足顾客需求方面并没有实质性改观。人们才意识到问题不在于具体的制造技术与管理方法本身，而是它们仍在传统的生产模式框框内。严峻的竞争环境改变了人们认识、分析和解决问题的思想方法，开始从“纵向一体化”向“横向一体化(Horizontal Integration)”转化。

2 全球制造与供应链管理

全球制造及由此产生的供应链管理是“横向一体化”管理思想的一个典型代表。现在人们认识到，任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。因此，国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。例如，美国福特汽车公司在推出新车Festiva时，就是采取新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其它零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。制造商这样做的目的显然是追求低成本、高质量，最终目的是提高自己的竞争能力。Festiva从设计、制造、运输、销售，采用的就是“横向一体化”的全球制造战略。整个汽车的生产过程，从设计、制造直到销售，都是由制造商在全球范围内选择最优秀的企业，形成了一个企业群体。在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体；在运行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。由于这一庞大网络上的相邻节点（企业）都是一种供应与需求的关系，因此称之为供应链。为了使加盟供应链的企业都能受益，并且要使每个企业都有比竞争对手更强的竞争实力，就必须加强对供应链的构成及运作研究，由此形成了供应链管理这一新的经营与运作模式。供应链管理强调核心企业与世界上最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高本企业的竞争能力，而且使供应链上的其它企业都能受益。。(中华企业文化网）

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