人力资源管理部门在企业文化建设中的作用初探

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人力资源管理部门在企业文化建设中的作用初探

2005年08月23日　13:41　cunranzhang　浏览次数：3191

企业文化，先谈下文化。我们都知道，文化是物质与精神的历史沉淀，显然文化的形成是需要一个过程的。企业文化也是如此，我们可以说企业建立之初企业就有了企业文化萌芽，但这样的企业文化显然只是体现在某些点上，真正含义上的企业文化还没形成，需要建设与完善。这个是关于企业文化形成的时间问题。另外，大家都知道，无论企业的管理理念和核心价值观都体现了企业创始者与最高决策层的思想，所以什么样的企业文化与资本拥有者或领导者有着必然的联系。这是指企业文化是由什么决定的问题。综上，我们就不难知道，一般来说企业建立最多在2，3年以后就有了自己的企业文化，，成熟的企业更有自己的企业文化，只是这样的企业文化是不是良性的就不好说了。比如创业之初因为生存的缘故比较漠视这方面的建设，因为企业在制度方面是缺失的，而当企业成熟的时候企业文化却已经形成了，再进行所谓的再造或建设显得比较困难，于是就有了所谓的企业文化重塑之说。
　　企业文化的论述多如牛毛，甚至在一些基本的概念上进行无休止的争论，笔者因为多年工作的关系，相当多的工作时间里都无法回避企业文化这个命题，所以，今天不谈理念，不谈所谓的价值核心，更不谈企业文化的内涵与外延，在这里与大家探讨下人力资源管理背景下的企业文化建设。由于人力资源的当然任务是为企业寻找适合的人才并进行有效的激励，笔者赞同企业的管理是企业核心竞争力观点，下面的论述将以管理是企业核心竞争力作为逻辑起点探讨企业的创立、成长、成熟阶段人力资源怎样参与企业文化建设。
　　一，企业建立初期的企业文化建设。
　　企业初期，一般由于企业的软硬环境的原因，以及企业为了生存千方百计的追求利润，进行掠夺式生产与经营，往往员工利益成为最大的损害，造成员工的异常离职。另外，初期的合伙人多半是因为共同利益而非共同理想走到了一起，所以很难运用现代的管理制度处理资本、产权以及利益分配方面的问题，内耗严重，导致企业短命现象。
　　所以，企业建立初期在企业文化建设方面可以进行如下的操作，首先是完善激励机制，强调员工关怀，以企业使命吸引与留驻人才。公司没必要一来就上大套的制度，但基本的制度是需要的，比如员工管理，薪资管理等基本人力资源作业制度一定要完备和科学。企业都有短期与长期的经营目标，但企业究竟在未来的市场或社会里担当什么使命，这个需要明确，让企业的长远远景去凝聚人才。另外在企业的利润里，应该考虑拿出一部分作为改善员工生活与工作条件之用。而上述这些需要强化企业内部的沟通才能做到，而作为常规的沟通渠道，人力资源管理部门就承担了这样的责任。简单的做法就是不定期的员工座谈会，员工问卷调查，意见信箱的设立以及会议沟通和员工培训。至于投资人之间的冲突，其实这个也涉及到人力资源管理的责任，首先在公司的组织结构里应该有体现，法人结构与治理结构必须明确。人力资源管理部门有义务也有责任帮助企业投资人进行这个方面的规划。只有制度规范下，企业首先摆脱人治的处境，作到决策的科学，企业才能发展与长足进步。
　　二，企业成长期的企业文化建设。
　　由于企业在创业初期，在人员的选用上，不避讳的使用或大量使用的是家族成员，而企业制度也不完善，企业在比如嘉奖等方面有比较大的随意性，而员工一般也能接受，对员工的去留影响不是很大。但进入成长阶段后，由于外来员工的加入，往往因为内部分配问题产生不公平的心理感觉，如果处理不好，就会导致员工离职以及生产效率下降等各种情况。所以，这一阶段企业考核制度是否公平合理，直接关系到员工的去留，同时这一时期，专业化的职业管理团队也将加入到企业管理中来，在公司治理结构上将会出现持资者与管理者的分离，创业初期的董事长兼总经理的情况将得到改善。总之这一阶段的人才结构将有相当的变化，一方面是不停的招人，另一方面是不断的走人，比如公司老员工因为知识技能等方面的原因已经不适合企业的发展而淘汰，同时新员工因为不能与企业磨合而离走等，这在企业中层干部上尤为明显。
　　而这个期间的企业文化有如下特点：由于创业初期已经一直在企业内部形成的企业文化，比如强调以结果为导向、强调利润才是硬道理、强调不请示不汇报干好就算等观念已经在企业内部逐渐深入，企业文化的毛病在表层上逐渐显现，而这个时期是影响企业文化最重要的阶段，如何建立良性的健康的企业文化，如何完善企业文化就成为当务之急。作为人力资源管理部门而首先应该解决的问题是建立制度约束机制，人力资源管理已经从经验管理转向技术管理，建立现代企业制度，特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度，对员工的重视包括分工的明确、奖惩分明、有效的绩效机制与激励机制都需要制度来实现。其次，公司的组织结构也将发生很大的变化，以前的金字塔结构因为沟通的不灵、信息的失真对员工的创造及积极性影响巨大，这个时候的企业组织结构应该走向扁平化以减少中间环节，决策的执行更容易。另外这个时期的员工满意度是来自于对其工作的承认，而比如员工生涯设计等有利于员工成长的方式方法就成为减少员工流失的有利武器。而前述如组织结构调整、人员变迁都会给员工心理以及公司氛围产生影响，公司需要更为丰富的企业文化内涵来抵御这种冲击和不稳定，而企业文化是通过一系列的管理行为来体现。人力资源部门的作用这阶段应该担负建设者与完善者的重任，追求卓越，员工第一、员工参与、尊重个体、坚持不懈等等都应该成为被强化的价值观。
　　三，企业成熟阶段的企业文化建设。
　　这一阶段，企业往往集团化，由于企业的持续发展，职位以及薪资对员工都有极大的上升空间，这个期间，企业的人才流失并不大。但大企业病也开始在企业显现，出现了人多不干事的局面。员工自主热情降低，员工的责任感萎缩，员工满意度甚至出现问题，行业之间的报酬攀比出现，核心人才出现出走的情况。
　　这个阶段对于管理部门来说，首先应该进行业务流程的管理，在通过简化流程提高效率支持业务目标实现的过程中，体现员工的价值。而员工的价值更多是靠规范企业制度来实现，规范的管理包括人力资源制度体系，人力成本转化为人力资本。企业文化重塑成为企业管理的重大目标。同样，企业文化的重塑需要制度来体现，这个时期的人力资源管理部门应该激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力，所以人员的进入政策需要调整，在控制人力成本的同时招聘有利于企业创新的高级人才是首选，同时在绩效管理体系中，创新指标的权重应该适当增加，人力资源政策向创新人才倾斜，强化危机意识的同时进行人才队伍的培训与开发。
　　
　　
　　企业要永续经营的关键是要不断的完善与改进，而作为人力资源管理部门，在体现企业凝聚力的企业文化建设中，充当了参与者实施者即企业战略参谋与员工伙伴的作用。。(中华企业文化网）

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