柳传志退而不休

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柳传志退而不休

2006年03月06日　14:24　美丽女子　浏览次数：2444

3月下旬，暖暖春意吹拂进中关村，位于北京海淀区的联想控股公司内也弥漫着喜悦的气氛，因为过两天，公司就要搬进隔壁的新大楼，从此大张旗鼓正式进军风险投资业。

“我在联想集团是退休了，但在联想控股并没有退休。”今年57岁的柳传志谈起他的“新事业”，声贝提高了不少，创业热情丝毫不减当年。

　“从去年4月开始，我们陆续投资了10个企业，用了2000多万美元，到年底将会完成3000万美元的投资，未来再形成7000万美元的盘子，一边投，一边总结经验，这都是我们自己的钱喔！”难掩得意之情的柳传志，一心想把联想过去经营成功的经验借着风险投资传承下去。

　　他还语带玄机地透露，联想控股旗下除了成立“联想投资”外，还会设立“融科置地”，斥资大约30亿人民币向房地产进军，善加利用联想过去大规模建厂累积的人才和经验。

　　这位去年才完成世纪接班布局的联想最高统帅，不但退而不休，还更上一层楼挑战自己，企图从IT企业的形象转而提升为投资管理的形象，跃跃欲试由企业家转变为“资本家”的新角色。

　　形容自己“上进心很强，不达目的誓不罢休”的柳传志，18年前手中只有20万元人民币，他带着11个人创办联想，如今，联想集团员工超过8000人，年营业额达34亿美元（约270亿港币），电脑销售量突破260万台，成为国内第一大电脑公司，市场占有率高达三成，领先第二名将近两倍（全球最大PC厂商戴尔的市场占有率仅4.6%），连续三年的利润率维持在10%～15%以上。所有这些亮丽突出的表现，早已成为国际媒体关注的焦点。

　　2002年《亚洲财经》杂志（Finance Asia）评选年度中国最佳企业，联想在6项评比中获得5个第一，分别是最佳管理企业、最注重公司治理、最佳投资者关系、最注重提升股东价值和最佳财务总监等，代表了资本市场对联想的高度评价。而柳传志本人也先后被美国《财富》杂志评为1999年亚洲最佳商界风云人物，并被美国《商业周刊》评为2000年亚洲年度之星。

　　两强合作擦出新火花

　　然而，柳传志并不以这些殊荣和辉煌的战果为满足。尽管去年是电脑行业深陷最谷底最为艰辛的一年，柳传志依然是动作频频，连续出招：

　　先是在4月20日这天，正式将联想集团总裁的位置交棒给杨元庆，自己退居第二线出任董事局主席，并且将集团业务分拆为两块，由郭为负责的神州数码（分销代理、系统集成、电子商务）从此独立运作，和杨元庆负责的联想集团（自有品牌），各拥一片天也相互竞争。“把市场的饼继续做大最重要。”柳传志认为联想自己的品牌过去卖得好，多少会刺激代理外国品牌的供货商，不敢放手进攻市场，如今彻底分开，两块业务舞台更大，市场也会更大。

　　6月11日，联想集团和AOL美国在线签约合作，双方各投资一亿美元，分别占51％与49%，以联想原有的FM365入口网站为基础成立合资公司。此举无疑是在一片低压紧绷的网络界（当时王志东离开新浪网、网易高层走马换将、搜狐人事议论纷纷），激起一声惊雷巨响，媒体都很好奇：一个是中国电脑市场的霸主，一个是世界知名的网际网络服务商，两强合作，会在中国擦出什么样的火花？是否真如柳传志在冠盖云集的签约酒会上所预言的那样：“繁花似锦的互联网，春天就要到来了”？

　　去年年底，联想集团却度过了一个最严峻的冬天。11月3日，集团宣布“公司进行人员优化”。业界盛传，裁员的比例由以前的5％上升到10%，其中FM365网站更是高达30%。

　　一向习惯顺境下打胜仗的联想员工，倒也斗志高昂，“把增长放缓时暴露出来的问题，当作难得学到的新课题”，通过联想自身信息化管理的优势，如ERP（企业资源规划）、CRM（客户关系管理）、SCM(供应链管理)等，使产品库存周期由以往的35天缩短为

　　21.3天，应收账周转天数由以往的23天缩短为14天，平均交货时间由以往的11天提前为5.7天……精打细算下来，“信息化建设在寒冷的2001年替联想省下了6亿多元”！

　　农历马年前，中国IT业与家电业的两位巨头柳传志和倪润峰，共同出现在长虹大酒店的会议室，而且是“握手留影”。业界与媒体纷纷揣测，信息与家电的结合是双方都感兴趣、也是未来必走的趋势，两位的握手更被解读为是达成了合作共识。不过，柳传志在接受本刊专访时予以否认：“我们和长虹的老板谈的是宏观的话题，没有谈具体的事，只是拜访一下聊聊天。”

　　捕风捉影也罢，炒热新闻也好，长久以来，柳传志的一言一行，动辄见观瞻。

　　由中关村一家小公司发展成为中国最大的计算机公司，柳传志的传奇故事对许多立志创业的青年人来说，无疑是一大激励。“让年轻人怀有这样一个希望，如果好好努力，也可以像柳传志那样成功！”跑科技线、贴身采访过柳传志的记者刘韧这样描述道。

　“工程师出身的他，实现了将高科技产品化、市场化的梦想，而且是自创民族品牌，国内IT业界还无人能与他的成就相比。”中关村一位IT产业的跨国高级主管持平地评论道。

　　国营企业的一些负责人，晚年不是退休后一无所有就是贪污下台。与此相比，柳传志成功地让员工分红入股，通过上市机制创造出自己上亿元人民币的身价，并且能在鼎盛时期安排好接班布局光荣身退。“他堪称是中国企业家里‘退得’最完美的一位！”一位跟随柳传志多年的老干部私下暗自佩服地说。

　　究竟柳传志的领导魅力何在？他的经营秘诀又是什么？退而不休的他借着风险投资，想要与业界分享传承的是怎样的“联想经验”？

　　天生谋略家随时大转弯

　　凡是接触过联想员工的人都有这样的同感：这是一个很年轻、有活力、学习能力强、经营很正派的企业，而这些特质，也充分流露在柳传志的身上。

　　在IT圈子里，人们推崇柳传志，不仅视他为成功的企业家，更是把他看作是一位天生的谋略家。

　　在联想发迹崛起的过程中，柳传志以他对大环境特有的敏感度，总能掌握运用政府在不同时期、不同政策下释出的资源，做出对联想最有利的发展策略。“每个阶段，他都有不同的Business Model，调整应变的速度也很快，随时都可以大转弯！”威盛电子中国区行政经理徐涛用“挥洒得淋漓尽致”来形容称羡柳传志的天赋异禀。

　　柳传志毕业于西安军事电讯工程学院，1984年，他从工作了13年的科学院计算所跳出来创业时，正好40岁。当时中关村的大街上冒出了一堆公司，“别人（中科院出来的总经理）都说是领导硬要他们改行，我可不同，我是自己非改行不可。”

　　一开始资金并不充裕，“卖过电子手表、也卖过旱冰鞋”的柳传志，是靠着出卖技术劳力——为单位验收国外进口机器、维修和讲课，在第一年赚进了90万元人民币。而后，开始着手研发联想汉卡。当时的PC机是没有汉字系统的，柳传志将过去在中科院的研究心得予以产品化，插在PC机上，藉此来促销PC机，并且引进IBM等国外品牌，以同样手法销售。

　　1988年联想打算自己生产PC机，但因公司太小，批文遭拒绝。山不转路转，不轻言放弃的柳传志于是带了30万元港币转进香港，先是做品牌代理，一年后赚了1000多万港币，立刻开办了一家生产主机板的工厂。这段迂回开厂的经历，对日后的柳传志颇有启示：“学会做贸易是实现高科技产业的第一步。”

　　他认为，一般搞研究的人最怕去做贸易，这种苦他们没有吃过。“不把贸易做通了，再好的产品也不知道应该怎样去卖，会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”

　　香港办厂成功后回攻内地，联想终于获准在国内批量生产PC机。孰料，1993年，政府大举降低PC机的进口关税，国外品牌纷纷抢进中国市场，联想面临前所未有的打击。

　　柳传志于是大胆启用当时29岁的杨元庆担纲总经理，大刀阔斧重整战力组织，在接下来的两年内，一方面加强与经销商的关系，裁撤有100多名员工的直销部门，使之成为18人的代理部门，从此不再与经销商抢单；另一方面以“低价政策”推出最新型的Pentium计算机抢攻市场，结果化危机为转机，经过一番鏖战，从此将联想推上国内PC机第一大龙头的宝座。

　　当时，香港的联想已是上市公司，担任董事长的柳传志同时也是内地联想集团的总裁，两地业务都要兼顾，自然力不从心。1996、1997年香港公司因为库存积压传出巨额亏损。

　“我的合作人亏了1.9亿港币，这在当时是个很大的数字，还不了的话还会把内地的联想干下去！我们就用整合的办法，把内地的资产卖给香港联想，使内地联想成为香港的大股东，我来统一领导，这对日后是很关键的一步。”

　　懂得因势利导、熟稔资本市场游戏规则的柳传志，对联想的最大贡献、甚至对全国大部分企业所起的示范作用，就是他将联想从一个国有企业变为股份制企业。

　　早在1993年，柳传志就和百分之百投资联想控股的中科院达成协议，给员工35%的分红权。“它没有把国家的股权给我们，而是奖励分红，就不会被人批评是国有资产流失，我们拿了分红之后没有分，把这个钱放到了2001年，这时国家批准我们可以买股权了，我们就买下了35%的股权，正式成为股东！”提起这段创举，柳传志颇有成就感，自认是他这辈子做得最有意义的一件事。

　　柳传志认为，机制的改革对联想太重要了，因为今天联想做得好，和年轻人在第一线很有关系：“1996、1997年时，年轻人就陆续到了第一线，有了这个分红权，当年和我一起创业的老人们才肯逐年退去，如今分红权成了股权，老的确保安享晚年，年轻的也有自己的阵地，大家皆大欢喜各得其所，这就是联想的核心竞争力！”

　　爱说实话的慈祥老头

　　除了善于战略思考，柳传志最大的魅力是他很会用人，非常具有感召力与亲和力，是个天生的领导者。

　　负责联想控股对外公关的张涛，记得自己3年前刚到公司报到的那天，就负责接待一个媒体采访团。柳传志起初误以为他也是记者，弄清楚他是新进员工后，特地越过一排排记者亲自走到他面前，热情地握手致意欢迎他加入联想。此一情景令张涛毕生难忘，因为，以柳传志的身分地位，大可不必如此欢迎一位小职员。他的亲和力由此可见一斑。

　　“我们跟他说话都是很直接的，就事论事，不会顾虑到老板听了会不会生气。”3年相处下来，张涛对柳传志的观察印象是“喜欢说实话”、“为人风趣”。正如一位香港记者所描述形容的：“柳传志是一个爱说实话的慈祥老头。”

　　然而，早年跟在柳传志身边的老干部，对他却是敬畏三分。治军严谨的柳传志规定，凡是开会迟到的人，自己先罚站一分钟。这一做法数十年如一日。如今联想开会时，依然会看到有一两个人是“挂”在那儿的。联想的纪律还体现在每年上千人的誓师大会上，大伙全神贯注地开会，听不到有人话机打开的铃声。

　　早年即加入联想、中途一度创业离开、最近又再重返集团担任联想投资总裁的朱立南，对柳传志管理风格的改变作出了如此诠释:柳总常说公司小的时候用“指令式”管理，你拿了主意，你怎么说别人就怎么做;等下面的人越来越成熟之后，就要改用“指导式”管理，谁有好的方法提出来，大家一起讨论；等到下面的人都很成熟的时候，就由下面拿主意，改为“参与式”的管理。

　　朱立南认为，早期创业艰辛时，柳传志的脾气确实很急，现在就比较nice了，他是那种会调整自己、学习能力很强的人。

　“柳总也会根据每个人不同阶段的发展，给予不同的历练，跟着他你不会有受限制的感觉。”朱立南形容柳传志为大伙打造了“没有天花板的舞台”。他还认为，柳传志是一位很好的倾听者，经常鼓励部属表达不同的看法，然后“会去静思，会去想，并做出总结”。

　　柳传志是否对部属充分授权？从朱立南当场不愿接受访问多谈风险投资一事、坚持要等时机更成熟才对外正式发布、而且坚信柳传志也会支持他的做法笔者没有必要再去请示柳总施压，这一点上就可看出柳传志真地是“完全放手，充分授权”。

　　曾经在柳传志手下负责系统集成业务的大将王磊，即使离开了联想，依然感佩柳传志当年的领导。“他非常看重团队精神，严禁搞派系山头，不会让下面的人斗起来。”王磊记得，有一回他无法接受一位李姓主管的批评，于是就直接找柳传志去评理，柳传志听完后的反应很持平：“你说的我都听进去了，但是请你也直接跟李去沟通，我这边也会和李沟通弄明白的。”

　　还有一回，柳传志要将一位离职干部请回联想家族，他个人是有雅量，能够做到尽弃前嫌、唯才是用。但是联想的经营团队未必能够重新接纳这位同仁。柳传志于是用尽巧思，先是自己和所有的核心班子一一进行沟通，然后要这位同仁也向所有的核心班子成员“表态、谈话”，而且要求这位骨干再回基层重新做起，前后观察适应了一年，才让他重掌要职。“他是有原则、天条不可触犯的领导者，也是关爱部属、很讲义气的一个人。”王磊回忆道。

　　立意高才能制定战略

　　作为企业的领导人，最重要的是要能够为公司勾勒出未来远景，说服一群追随者共同去打拼。

“公司草创时虽然很小，但是柳总都会以长远的眼光思考事情，立意甚高。”一位跟随柳传志多年的老干部回忆指出，早年联想在中关村名不见经传，柳传志却雄心勃勃地要和当时称霸一方的四通企业争高下，当时联想一年的利润才100多万人民币，却花了73万元和四通一起合租一栋大楼，并且争挂谁的招牌大，绝不因公司小就在气势上输给他人。

　　当时很多像联想一样的小公司靠着做进出口就可以赚进不少钱，但是柳传志却提出“大船结构”的理论，反对“小船大家漂”的随波逐流，始终坚持联想要有很高的研发、生产能力并且自创品牌。

　　正因为如此，1988年柳传志不顾一切跑到海外办厂，1993、1994年面对外国品牌的激烈竞争，也不愿放弃自我品牌只做代理商。他对来访的媒体表示:“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步照你的立意去做;立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运，如此又怎能号召志同道合的跟随者？”

　　1993 年，面对外敌环伺、业绩又未能达标，柳传志亲自写下了“扛起民族计算机工业大旗”的战表，带着全体员工一起去电子部誓师，当时的胡启立部长还率同副部长一起来迎接。柳传志慷慨陈词：“扛起民族计算机的大旗，不是意气用事，像义和团那样的义气在今天已经没有用，一个国家有了经济实力才能有尊严。”许多人听了当场为之动容，员工的士气也被鼓舞到最高点。

　　去年，杨元庆从柳传志手中接掌联想集团的帅印时，曾对媒体表示：“柳传志很会演说，是个煽动家，很能鼓舞员工的士气，这点要向他多学习。”

　　没有家族的家族企业

　　问起柳传志本人，联想在经营上的最成功处是什么？

　　他严肃地回答：“我们这个班子处理事情从不带宗派色彩，大家都把企业的利益放在第一位。外界说联想是个没有家族的家族企业，我认为这是对我们最大的褒奖。“

　　联想明文规定，不许员工子女进公司。因为早期打天下的老臣都是计算机所出来的，子女也学计算机，任用这些子女势必会在管理上造成困扰。柳传志从自身做起，即使是亲戚的小孩要进来，也得通过3个副总裁同时签字，而且作为公事处理，谁也不知道是谁。

　“一定要自己行得正，而且公正处理部属犯的错，才能取信于人。”柳传志举例说，今天把某员工骂一顿，明天他发现别人犯错也是一样挨训，就不会感到委屈，“即使是离职的人，出去后也不会说联想不好，因为我们行得正，绝不谋取私利。”

　　柳传志不讳言地指出，这些年来他不是没有机会“跟国家搞鬼”，比如找身边能干的年轻人另外办个公司，好业务都往那儿转，就是不上市国家法规都管不到，让联想办不大自己富就好;或是公司盈余多分配少累积，尽量把钱耗费掉，但是他和他的团队都没有这么做：

　　“因为我们坚信中国的经济会往前发展，我们会成为主人（指国企），果然我们做到了，这一点，我认为是自己比较成功、能够得到别人认同的地方。”

　　当本刊记者问: 现在还有让他半夜无法入睡的问题吗？

　　柳传志很爽快地回答：“现在没有，因为老人家都挺健康。工作上的问题肯定是没有了，生活上也没有。但是工作上的事情，我相信杨元庆和郭为他们肯定有。”

　　进中关村，位于北京海淀区的联想控股公司内也弥漫着喜悦的气氛，因为过两天，公司就要搬进隔壁的新大楼，从此大张旗鼓正式进军风险投资业。

“我在联想集团是退休了，但在联想控股并没有退休。”今年57岁的柳传志谈起他的“新事业”，声贝提高了不少，创业热情丝毫不减当年。

“从去年4月开始，我们陆续投资了10个企业，用了2000多万美元，到年底将会完成3000万美元的投资，未来再形成7000万美元的盘子，一边投，一边总结经验，这都是我们自己的钱喔！”难掩得意之情的柳传志，一心想把联想过去经营成功的经验借着风险投资传承下去。

　他还语带玄机地透露，联想控股旗下除了成立“联想投资”外，还会设立“融科置地”，斥资大约30亿人民币向房地产进军，善加利用联想过去大规模建厂累积的人才和经验。

　　这位去年才完成世纪接班布局的联想最高统帅，不但退而不休，还更上一层楼挑战自己，企图从IT企业的形象转而提升为投资管理的形象，跃跃欲试由企业家转变为“资本家”的新角色。

　　形容自己“上进心很强，不达目的誓不罢休”的柳传志，18年前手中只有20万元人民币，他带着11个人创办联想，如今，联想集团员工超过8000人，年营业额达34亿美元（约270亿港币），电脑销售量突破260万台，成为国内第一大电脑公司，市场占有率高达三成，领先第二名将近两倍（全球最大PC厂商戴尔的市场占有率仅4.6%），连续三年的利润率维持在10%～15%以上。所有这些亮丽突出的表现，早已成为国际媒体关注的焦点。

　　2002年《亚洲财经》杂志（Finance Asia）评选年度中国最佳企业，联想在6项评比中获得5个第一，分别是最佳管理企业、最注重公司治理、最佳投资者关系、最注重提升股东价值和最佳财务总监等，代表了资本市场对联想的高度评价。而柳传志本人也先后被美国《财富》杂志评为1999年亚洲最佳商界风云人物，并被美国《商业周刊》评为2000年亚洲年度之星。

　　两强合作擦出新火花

　　然而，柳传志并不以这些殊荣和辉煌的战果为满足。尽管去年是电脑行业深陷最谷底最为艰辛的一年，柳传志依然是动作频频，连续出招：

　　先是在4月20日这天，正式将联想集团总裁的位置交棒给杨元庆，自己退居第二线出任董事局主席，并且将集团业务分拆为两块，由郭为负责的神州数码（分销代理、系统集成、电子商务）从此独立运作，和杨元庆负责的联想集团（自有品牌），各拥一片天也相互竞争。“把市场的饼继续做大最重要。”

　　柳传志认为联想自己的品牌过去卖得好，多少会刺激代理外国品牌的供货商，不敢放手进攻市场，如今彻底分开，两块业务舞台更大，市场也会更大。

　　6月11日，联想集团和AOL美国在线签约合作，双方各投资一亿美元，分别占51％与49%，以联想原有的FM365入口网站为基础成立合资公司。

　　此举无疑是在一片低压紧绷的网络界（当时王志东离开新浪网、网易高层走马换将、搜狐人事议论纷纷），激起一声惊雷巨响，媒体都很好奇：一个是中国电脑市场的霸主，一个是世界知名的网际网络服务商，两强合作，会在中国擦出什么样的火花？是否真如柳传志在冠盖云集的签约酒会上所预言的那样：“繁花似锦的互联网，春天就要到来了”？

　　去年年底，联想集团却度过了一个最严峻的冬天。11月3日，集团宣布“公司进行人员优化”。业界盛传，裁员的比例由以前的5％上升到10%，其中FM365网站更是高达30%。一向习惯顺境下打胜仗的联想员工，倒也斗志高昂，“把增长放缓时暴露出来的问题，当作难得学到的新课题”，通过联想自身信息化管理的优势，如ERP（企业资源规划）、CRM（客户关系管理）、SCM(供应链管理)等，使产品库存周期由以往的35天缩短为

　　21.3天，应收账周转天数由以往的23天缩短为14天，平均交货时间由以往的11天提前为5.7天……精打细算下来，“信息化建设在寒冷的2001年替联想省下了6亿多元”！

　　农历马年前，中国IT业与家电业的两位巨头柳传志和倪润峰，共同出现在长虹大酒店的会议室，而且是“握手留影”。业界与媒体纷纷揣测，信息与家电的结合是双方都感兴趣、也是未来必走的趋势，两位的握手更被解读为是达成了合作共识。不过，柳传志在接受本刊专访时予以否认：“我们和长虹的老板谈的是宏观的话题，没有谈具体的事，只是拜访一下聊聊天。”

　　捕风捉影也罢，炒热新闻也好，长久以来，柳传志的一言一行，动辄见观瞻。

　　由中关村一家小公司发展成为中国最大的计算机公司，柳传志的传奇故事对许多立志创业的青年人来说，无疑是一大激励。“让年轻人怀有这样一个希望，如果好好努力，也可以像柳传志那样成功！”跑科技线、贴身采访过柳传志的记者刘韧这样描述道。

　　“工程师出身的他，实现了将高科技产品化、市场化的梦想，而且是自创民族品牌，国内IT业界还无人能与他的成就相比。”中关村一位IT产业的跨国高级主管持平地评论道。

　　国营企业的一些负责人，晚年不是退休后一无所有就是贪污下台。与此相比，柳传志成功地让员工分红入股，通过上市机制创造出自己上亿元人民币的身价，并且能在鼎盛时期安排好接班布局光荣身退。“他堪称是中国企业家里‘退得’最完美的一位！”一位跟随柳传志多年的老干部私下暗自佩服地说。

　　究竟柳传志的领导魅力何在？他的经营秘诀又是什么？退而不休的他借着风险投资，想要与业界分享传承的是怎样的“联想经验”？

　　天生谋略家随时大转弯

　　凡是接触过联想员工的人都有这样的同感：这是一个很年轻、有活力、学习能力强、经营很正派的企业，而这些特质，也充分流露在柳传志的身上。

　　在IT圈子里，人们推崇柳传志，不仅视他为成功的企业家，更是把他看作是一位天生的谋略家。

　　在联想发迹崛起的过程中，柳传志以他对大环境特有的敏感度，总能掌握运用政府在不同时期、不同政策下释出的资源，做出对联想最有利的发展策略。“每个阶段，他都有不同的Business Model，调整应变的速度也很快，随时都可以大转弯！”威盛电子中国区行政经理徐涛用“挥洒得淋漓尽致”来形容称羡柳传志的天赋异禀。

　　柳传志毕业于西安军事电讯工程学院，1984年，他从工作了13年的科学院计算所跳出来创业时，正好40岁。当时中关村的大街上冒出了一堆公司，“别人（中科院出来的总经理）都说是领导硬要他们改行，我可不同，我是自己非改行不可。”

　　一开始资金并不充裕，“卖过电子手表、也卖过旱冰鞋”的柳传志，是靠着出卖技术劳力——为单位验收国外进口机器、维修和讲课，在第一年赚进了90万元人民币。而后，开始着手研发联想汉卡。当时的PC机是没有汉字系统的，柳传志将过去在中科院的研究心得予以产品化，插在PC机上，藉此来促销PC机，并且引进IBM等国外品牌，以同样手法销售。

　1988年联想打算自己生产PC机，但因公司太小，批文遭拒绝。山不转路转，不轻言放弃的柳传志于是带了30万元港币转进香港，先是做品牌代理，一年后赚了1000多万港币，立刻开办了一家生产主机板的工厂。这段迂回开厂的经历，对日后的柳传志颇有启示：“学会做贸易是实现高科技产业的第一步。”他认为，一般搞研究的人最怕去做贸易，这种苦他们没有吃过。“不把贸易做通了，再好的产品也不知道应该怎样去卖，会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”

　　香港办厂成功后回攻内地，联想终于获准在国内批量生产PC机。孰料，1993年，政府大举降低PC机的进口关税，国外品牌纷纷抢进中国市场，联想面临前所未有的打击。

　　柳传志于是大胆启用当时29岁的杨元庆担任总经理，大刀阔斧重整战力组织，在接下来的两年内，一方面加强与经销商的关系，裁撤有100多名员工的直销部门，使之成为18人的代理部门，从此不再与经销商抢单；另一方面以“低价政策”推出最新型的Pentium计算机抢攻市场，结果化危机为转机，经过一番鏖战，从此将联想推上国内PC机第一大龙头的宝座。

　　当时，香港的联想已是上市公司，担任董事长的柳传志同时也是内地联想集团的总裁，两地业务都要兼顾，自然力不从心。1996、1997年香港公司因为库存积压传出巨额亏损。“我的合作人亏了1.9亿港币，这在当时是个很大的数字，还不了的话还会把内地的联想干下去！我们就用整合的办法，把内地的资产卖给香港联想，使内地联想成为香港的大股东，我来统一领导，这对日后是很关键的一步。”

　　懂得因势利导、熟稔资本市场游戏规则的柳传志，对联想的最大贡献、甚至对全国大部分企业所起的示范作用，就是他将联想从一个国有企业变为股份制企业。

　　早在1993年，柳传志就和百分之百投资联想控股的中科院达成协议，给员工35%的分红权。“它没有把国家的股权给我们，而是奖励分红，就不会被人批评是国有资产流失，我们拿了分红之后没有分，把这个钱放到了2001年，这时国家批准我们可以买股权了，我们就买下了35%的股权，正式成为股东！”提起这段创举，柳传志颇有成就感，自认是他这辈子做得最有意义的一件事。

柳传志认为，机制的改革对联想太重要了，因为今天联想做得好，和年轻人在第一线很有关系：“1996、1997年时，年轻人就陆续到了第一线，有了这个分红权，当年和我一起创业的老人们才肯逐年退去，如今分红权成了股权，老的确保安享晚年，年轻的也有自己的阵地，大家皆大欢喜各得其所，这就是联想的核心竞争力！”

　　爱说实话的慈祥老头

　　除了善于战略思考，柳传志最大的魅力是他很会用人，非常具有感召力与亲和力，是个天生的领导者。

　　负责联想控股对外公关的张涛，记得自己3年前刚到公司报到的那天，就负责接待一个媒体采访团。柳传志起初误以为他也是记者，弄清楚他是新进员工后，特地越过一排排记者亲自走到他面前，热情地握手致意欢迎他加入联想。此一情景令张涛毕生难忘，因为，以柳传志的身分地位，大可不必如此欢迎一位小职员。他的亲和力由此可见一斑。

　“我们跟他说话都是很直接的，就事论事，不会顾虑到老板听了会不会生气。”3年相处下来，张涛对柳传志的观察印象是“喜欢说实话”、“为人风趣”。正如一位香港记者所描述形容的：“柳传志是一个爱说实话的慈祥老头。”

　　然而，早年跟在柳传志身边的老干部，对他却是敬畏三分。治军严谨的柳传志规定，凡是开会迟到的人，自己先罚站一分钟。这一做法数十年如一日。如今联想开会时，依然会看到有一两个人是“挂”在那儿的。联想的纪律还体现在每年上千人的誓师大会上，大伙全神贯注地开会，听不到有人话机打开的铃声。

　　早年即加入联想、中途一度创业离开、最近又再重返集团担任联想投资总裁的朱立南，对柳传志管理风格的改变作出了如此诠释:柳总常说公司小的时候用“指令式”管理，你拿了主意，你怎么说别人就怎么做;等下面的人越来越成熟之后，就要改用“指导式”管理，谁有好的方法提出来，大家一起讨论；等到下面的人都很成熟的时候，就由下面拿主意，改为“参与式”的管理。

　　朱立南认为，早期创业艰辛时，柳传志的脾气确实很急，现在就比较nice了，他是那种会调整自己、学习能力很强的人。

“柳总也会根据每个人不同阶段的发展，给予不同的历练，跟着他你不会有受限制的感觉。”朱立南形容柳传志为大伙打造了“没有天花板的舞台”。他还认为，柳传志是一位很好的倾听者，经常鼓励部属表达不同的看法，然后“会去静思，会去想，并做出总结”。

　　柳传志是否对部属充分授权？从朱立南当场不愿接受访问多谈风险投资一事、坚持要等时机更成熟才对外正式发布、而且坚信柳传志也会支持他的做法笔者没有必要再去请示柳总施压，这一点上就可看出柳传志真地是“完全放手，充分授权”。

　　曾经在柳传志手下负责系统集成业务的大将王磊，即使离开了联想，依然感佩柳传志当年的领导。“他非常看重团队精神，严禁搞派系山头，不会让下面的人斗起来。”王磊记得，有一回他无法接受一位李姓主管的批评，于是就直接找柳传志去评理，柳传志听完后的反应很持平：“你说的我都听进去了，但是请你也直接跟李去沟通，我这边也会和李沟通弄明白的。”

　　还有一回，柳传志要将一位离职干部请回联想家族，他个人是有雅量，能够做到尽弃前嫌、唯才是用。但是联想的经营团队未必能够重新接纳这位同仁。柳传志于是用尽巧思，先是自己和所有的核心班子一一进行沟通，然后要这位同仁也向所有的核心班子成员“表态、谈话”，而且要求这位骨干再回基层重新做起，前后观察适应了一年，才让他重掌要职。“他是有原则、天条不可触犯的领导者，也是关爱部属、很讲义气的一个人。”王磊回忆道。

　　立意高才能制定战略

　　作为企业的领导人，最重要的是要能够为公司勾勒出未来远景，说服一群追随者共同去打拼。

　“公司草创时虽然很小，但是柳总都会以长远的眼光思考事情，立意甚高。”一位跟随柳传志多年的老干部回忆指出，早年联想在中关村名不见经传，柳传志却雄心勃勃地要和当时称霸一方的四通企业争高下，当时联想一年的利润才100多万人民币，却花了73万元和四通一起合租一栋大楼，并且争挂谁的招牌大，绝不因公司小就在气势上输给他人。

　　当时很多像联想一样的小公司靠着做进出口就可以赚进不少钱，但是柳传志却提出“大船结构”的理论，反对“小船大家漂”的随波逐流，始终坚持联想要有很高的研发、生产能力并且自创品牌。

　　正因为如此，1988年柳传志不顾一切跑到海外办厂，1993、1994年面对外国品牌的激烈竞争，也不愿放弃自我品牌只做代理商。他对来访的媒体表示:“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步照你的立意去做;立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运，如此又怎能号召志同道合的跟随者？”

　　1993 年，面对外敌环伺、业绩又未能达标，柳传志亲自写下了“扛起民族计算机工业大旗”的战表，带着全体员工一起去电子部誓师，当时的胡启立部长还率同副部长一起来迎接。柳传志慷慨陈词：“扛起民族计算机的大旗，不是意气用事，像义和团那样的义气在今天已经没有用，一个国家有了经济实力才能有尊严。”许多人听了当场为之动容，员工的士气也被鼓舞到最高点。

　　去年，杨元庆从柳传志手中接掌联想集团的帅印时，曾对媒体表示：“柳传志很会演说，是个煽动家，很能鼓舞员工的士气，这点要向他多学习。”

　　没有家族的家族企业

　　问起柳传志本人，联想在经营上的最成功处是什么？

　　他严肃地回答：“我们这个班子处理事情从不带宗派色彩，大家都把企业的利益放在第一位。外界说联想是个没有家族的家族企业，我认为这是对我们最大的褒奖。“

　　联想明文规定，不许员工子女进公司。因为早期打天下的老臣都是计算机所出来的，子女也学计算机，任用这些子女势必会在管理上造成困扰。柳传志从自身做起，即使是亲戚的小孩要进来，也得通过3个副总裁同时签字，而且作为公事处理，谁也不知道是谁。

　　“一定要自己行得正，而且公正处理部属犯的错，才能取信于人。”柳传志举例说，今天把某员工骂一顿，明天他发现别人犯错也是一样挨训，就不会感到委屈，“即使是离职的人，出去后也不会说联想不好，因为我们行得正，绝不谋取私利。”

　　柳传志不讳言地指出，这些年来他不是没有机会“跟国家搞鬼”，比如找身边能干的年轻人另外办个公司，好业务都往那儿转，就是不上市国家法规都管不到，让联想办不大自己富就好;或是公司盈余多分配少累积，尽量把钱耗费掉，但是他和他的团队都没有这么做：

　“因为我们坚信中国的经济会往前发展，我们会成为主人（指国企），果然我们做到了，这一点，我认为是自己比较成功、能够得到别人认同的地方。”

　　当本刊记者问: 现在还有让他半夜无法入睡的问题吗？

　　柳传志很爽快地回答：“现在没有，因为老人家都挺健康。工作上的问题肯定是没有了，生活上也没有。但是工作上的事情，我相信杨元庆和郭为他们肯定有。”。(中华企业文化网）

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