人力资源管理案例分析

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人力资源管理案例分析

2006年03月01日　11:32　javen　浏览次数：7145

转载：
人力资源管理者的困惑

作者：赵磊

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　　入库时间：2004年12月24日

　　一家大型出口型制造企业，是所在市的出口创汇大户，其产品无论是在产量、质量、技术含量亦或是市场占有率上，在全球均居于领先水平。但这家公司沿袭了中国众多制造企业的通病，在企业内容，以产品制造、技术研发为核心部门，其余部门均被明确定位在为生产一线配合的“服务部门”，小X所处的人力资源部也就是这样一个定位。

　　小X来这家公司前，是另一个城市一家中型企业的人力资源经理，来这家公司后一直担任招聘主管，在他担任招聘主管后的一年时间里，人力资源部的招聘工作得到了极大的改善，人员到位情况不再被各部门投诉，似乎一切情况都在不断的好起来。然而，在这种情况下，小X逐渐发现，公司各部门几乎没有自己的用人计划，各部门尤其是生产线的主管，没有人员的需求计划，往往是人员离职后再向人力资源部提出增员需求，同时在公司扩展新业务时，在确定业务如何开展的经理联席会议上，听不到也看不到新业务中对人员的需求计划，人资经理也没有就此提出要求，往往是到了新业务确定前两周甚至一周才通知人力资源部要招聘人员，给小X的招聘工作带来极大的压力（但小X提出增加招聘人员配备时而不得获准），而往往在小X费力将这些事情搞定后，却发现用人部门在部门人员的留用上极其的不慎重，任何一个人员，只要觉得不适合，立即决定将其辞退，造成人员断链，小X在不断的处理这些异常过程中，积极的与各部门主管沟通，逐渐将这些不良现象予以纠正，但这样的工作也使小X筋疲力尽，于是向主管提出轮岗，希望在人力资源内部进行工作的重新调配。

　　主管接受了小X的要求，安排小X负责公司的绩效考核工作，同时，小X在招聘岗位上所取得的成绩也得到各部门的认可，为此，部门、科室内部准备将小X进行提升，适逢小X的直接主管外出培训三个月，临走前征求小X的意见，是否向同事宣布由小X暂代其履行职责，小X拒绝了这一提议，因为小X考虑到同事中他是最没有资历的一个，恰公司业务在这个关口又极其繁忙，为了稳定，小X建议由各位同事自主管理，直接跟部门主管沟通安排工作，小X只是在同事们有需要帮助时，再出面处理。

　　尽管小X如此慎重处理，但他还是发现，以前很铁的几个同事，现在已经逐渐生疏，和小X的工作配合也不再象以前那样默契，对此，小X心里充满困惑。

　　1、如何才能使生产制造型企业重视人力资源工作？
　　2、如何推动自己的主管更主动的参与到公司人力资源管理工作中去？
　　3、如何才能更好的协调他与同事们在部门内的关系？

　　案例分析：

　　从小X来到这家生产企业担任招聘主管的岗位后遇到的各种问题，其实在目前很多的企业中常常遇到，比较普遍。

　　要解决好小X的问题与困惑，首先应明确真正的问题所在，也就是明确小X遇到问题产生的真正原因，然后分析哪些问题是小X可以解决的，哪些问题是小X“谋事在人，成事在天”的。然后对症下药，才能事半功倍。

　　通过仔细分析和了解以上案例，我认为改企业人力资源问题三个方面题比较突出。

　　突出问题一：外在环境快速变化导致企业招聘需求随时变化与企业内部原先预测的招聘计划与资源配给之间的矛盾问题，也就是需求变化与原先拟定计划之间的平衡问题没有解决。

　　突出问题二：管理干部职业化管理规范要求与各单位管理人员实际职业化水平之间的矛盾问题，也就是管理干部如何系统提升管理认识与水平的问题。

　　突出问题三：人力资源部内部是否建立一个相互协作的文化与企业现状中“互相看笑话，各自为政”的文化是否匹配与融合的问题。

　　对于小X所在的企业来讲，企业要想持续生存与发展，获得持续的收益与价值，必须能够适应市场的快速变化和客户的个性化需求，这也导致企业内部各个环节“因时而生，因事而变”，也因此使得原先拟定的招聘计划总是一变再变，这样的问题我想不仅仅在人力资源部门出现，也一定在物资采购，生产计划的变更环节都存在，所以，企业要想生存与发展就必须提高内部运作效率和应变机制，从我们研究的成功企业来看，优秀的企业不一定是计划安排的好，而是有一套随环境变化的应变程序与方法，所以招聘计划的变化是正常的，如何有效的适应它提高招聘效率与效果并降低招聘成本成了人力资源部适应外部环境变化的核心与关键。

　　从多家企业实践研究发现，它们常常从两个环节入手可以解决以上的矛盾，第一环节：分析以往数据，经过测算，提高招聘计划的准确性。由于小X所在的企业是大型出口型企业，因此常年生产、外销是主要经营活动，同时它也有一定的季节订单和季节需求人员的特点，人力资源部需要宏观/微观分析在历史各年度生产中生产与人数的变化，提出一个有效的招聘配置计划（对比人员上岗的时间安排，推算出什么时候招聘人），经过与相关用人单位的主要负责人沟通达成共识后，再执行起来就能够协调各项利益，做到招聘工作适应环境变化，做到“谋而后动”。第二个环节，公司建立统一的信息化平台，实现信息流的互动，当外在环境变化的时候，信息及时能够传递到需要的各个环节点，包括人力资源部，比如，销售部门已经预测将要有一笔大定单签订，因此导致的供应部门提前做好准备和库存，人力资源部提前进行人员储备和培训等等，否则就会出现小X遇到的问题，所有的信息总是姗姗来迟，最后大伙总是疲于奔命。

　　所以站在用人部门视角考虑人力资源配给问题，才能真正起到支持用人部门工作的目的，才能够获得企业用人部门对人力资源部更多的支持与帮助，进而实现企业的持续发展的目标。同时企业需要制定一系列预警流程与方法。

　　总结起来企业完成三条任务，夯实基础实关键：

　　第一：分析以往数据，通过大量沟通，测算出有效的阶段招聘计划与规划，并与用人部门大量的信息沟通与确认，真正站在用人部门的视角开展招聘工作，才能够真正得到用人部门的工作支持，才能够避免招聘工作因依照僵化的计划招聘而导致的脱离实际的情况发生。

　　第二：通过建立公司级别的分层分类的预警机制，实现良性信息流互动，并将预警的准确与效率落实在用人部负责人身上，用考核牵引的手段实现信息流的互动，目的是实现信息的分享，和用人部门负责人内在牵引，以实现企业内部运营效率与适应市场能力的提升。信息效率最大化增加沟通与支持机制。

　　第三：通过有效的沟通方法与程序规范，规范招聘程序与标准程序，建立不同紧急情况下的招聘程序与方法，目的通过招聘程序的方法规范逐渐降低招聘成本，实现人员有效工作规划与利用。

　　对于如何让自己的主管参与到人力资源工作中去以及如何让人力资源部人员对小X的工作理解和支持，这两个问题，我认为，其实这是一个人力资源部团队文化建设与鼓励个人创新文化是否匹配的问题，这里我们看到小X似乎总是单枪匹马的工作，得到上级领导的支持不多，同事也理解不够，这也是他的困惑之一，解决这样的问题首先要看小X与上级领导和同事们的沟通是否充分和有效，我们在实践中发现，沟通依然是解决上下级信息失真的最有效方法也是唯一的方法，很多人都免开尊口，做事一点都不关注人，往往结果事倍功半，原因就是如此，因此小X要得到上级的更多的支持与同事的理解，一方面需要加强沟通的效果，另一方面需要经常让上级领导与他共同完成某些招聘任务，因为实践中我们还发现，人们只对自己参与的工作感兴趣，因此，小X要经常策略的考虑与上级领导工作的方式，经常与上级共同分解和承担招聘等的指标，最后，相信利益共同体一旦形成，招聘工作自然有上级的关注与同事的理解了。

　　对于处理与同事之间关系来讲，起实质是小X的能力工作文化与多数同事之间长期形成的工作文化之间矛盾的融合过程的问题，作为上级领导来讲，是否树立能力注意的小X文化还是强调团队业绩，是首先明确的，因此小X需要结合自身情况考虑，团队是希望出现能人还是希望出现大伙共同成绩，这个问题的准确回答，有利于小X的下一步调整其工作习惯和工作风格，以适应这样环境而产生高绩效。

　　当然，无论什么样的管理制度与方法，最终依然依靠人来完善和提高，因此始终改变人的观念与方法是解决企业的根本之道。在实践中我们发现，解决问题的方法不是最重要的，更重要依然是人，人的观念，因此有效的影响和改变人不是一天两天完成的，就如同某位著名人力资源专家所说的“人力资源变革犹如马拉松，不是一天两天就能够到位的”改变的方法也不外乎两条：“培训和沟通”！。(中华企业文化网）

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