“娃哈哈”难以承载的“系统极限”

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“娃哈哈”难以承载的“系统极限”

2005年12月16日　22:29　梁喜生　浏览次数：2361

　　不管是人类组织系统，还是机器组织系统，它们的最大天敌都是“复杂”。超过系统所能承载的“运算能力”的“复杂”，将摧毁整个系统。
　　
　　这种由于“复杂”所带来的“系统极限”，正压得娃哈哈“喘不过气来”。审视娃哈哈，我们看到的是一个以一种“中国式”超常复杂的体系和手法成功的企业体，在内部子系统各自膨胀到了一定程度后，再难以原有的系统路径和语言实现“高精度”的系统对接，由此产生的“系统紊乱”（病毒），正在与外界环境变动一起，日益破坏支撑整个体系运转的“系统逻辑”。

　　系统制胜

　　过去，将宗庆后奉为“营销大师”的人们，过多关注了宗庆后带领他如狼似虎的销售队伍在市场上频频使出的“宗氏迷宗拳”，以及以“每天将一辆奔驰开进央视”为量级进行的广告轰炸，而这些不过是一些运作的手法——对一个“体系（系统）”的运作手法。人们忽略了这个“体系”本身，而娃哈哈最值称道的“系统运作能力”也被淹没在了对其营销手法的种种称道中。

　　实质上，娃哈哈绝不仅仅靠营销取胜，它的标杆意义在于它是中国将一种“经销体系（系统）”运作到了极致的公司，也是中国最早开始进行系统思考并已经建立了“供应链竞争力”的企业。

　　1993年前后，娃哈哈在流通渠道被拖欠的货款高达1亿元之巨，为清欠宗庆后辗转全国费劲口舌。这迫使宗庆后下定决定要在一种新的利益分配制度上建立一个娃哈哈自己的相对封闭的经销商网络。

　　这就是“联销体”，它其实是生产商与经销商之间的一种新型契约关系。具体操作是：每年年底一级经销商必须将该年销售额度的10%作为保证金一次性打到娃哈哈帐户，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。

　　杭州萧山一位1997年开始经销娃哈哈产品的何老板，告诉记者说他能够接受这样“苛刻”条件的原因，并不在于“做娃哈哈比别的更赚钱”，而是因为“能够有保证地长期挣到钱”。
　　
　　“有保证”，是因为娃哈哈制订了一套严格的全国统一价差体系，能够保证各级经销商都能在价差中挣到钱。而且，娃哈哈还制定了“区域责任制”，规定各经销商只能在所属区域内销售。娃哈哈总部派出的独立督察组在各个市场巡查冲货现象，一经发现将对造成冲货的经销商处以重罚，罚款额多达数万元。“冲货”是破坏价差体系的罪魁祸首，何老板说娃哈哈的竞争对手目前还没能很好解决冲货问题。

　　“长期”，则是经销商对于娃哈哈会一直采用经销体系的信任。联销体的网络结构实际包括两个子网络，即由各省经理、区域经理、客户经理构成的销售网络，和由一级批发商、特约二级批发商、二级批发商、三级批发商构成的经销网络。娃哈哈设在各省的办事处只是对经销商进行管理的机构，既不走钱也不走货。

　　除了娃哈哈，何老板还同时经销一家外资饮料商的产品，但他的心态是“做一天算一天”。因为近些年原来主要采取直销模式的外资饮料商，也开始通过经销渠道进入二三线城市，但“他们往往在这些城市开拓得差不多后就抛开经销商自己做”，这让很多经销商心存顾忌。

　　而“以利为基础，以义为保障”，则是娃哈哈的销售人员经常向经销商们宣讲的“利义观”。很多经销商都认为跟竞争对手相比，娃哈哈更讲感情。“做买卖虽然要挣钱，但也要做得通气”，何老板说。正是因为以上因素联销体得以形成并巩固。

　　与别的企业往往将促销政策和资源主要放在终端不同的是，娃哈哈促销政策重点针对的是经销商，同时又通过大量的广告、路演和买赠活动启动消费者市场——对经销商施以“推力”，对消费者施以“拉力”，这就是宗庆后所谓的“以推为主，推拉结合”的渠道控制术。仅用3000人左右的销售队伍，娃哈哈驱动着一个数量在2万以上的经销商群体，用别人的汽车、资金与仓库为自己攻营拔寨。

　　娃哈哈进行新产品研发和市场推广的费用，其实在相当程度上由经销商提前支付的保证金垫付了。这让娃哈哈能以更低的成本和风险来运作每一个产品。

　　通过联销体网络，娃哈哈新推出的产品能在一周之内铺遍全国。娃哈哈省级经理们的营销方案，都是以名为A、B、C、D等的“套餐”形式出现的。根据自己辖区内的竞争形势，他们可以灵活制定产品的各种组合与搭配方案，这些方案就象套路复杂的“连环拳”，可以通过搭送a产品轻易将竞争对手b产品降价给自己的同类产品带来的冲击卸于无形，也可以通过加大老产品的让利力度为新产品的铺市大施推力。

　　这个体系还能保证娃哈哈的动作更快。一位娃哈哈的省经理告诉记者，一次一家竞争对手计划在娃哈哈一级批发商订货会前一天召开自己的订货会，娃哈哈听说后赶在那天前的夜里召集了“一批商”，等到第二天竞争对手再开经销商会议时，这些经销商已经既没有钱也没有仓库了。

　　在国内企业近来纷纷开始关注“供应链竞争”，并将“市场竞争不再是一个企业与另一个企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争”挂在嘴边的时候，我们突然发现，娃哈哈从1994年就开始打造的联销体就是一个供应链的雏形。

　　哑铃结构

　　整个娃哈哈系统的“源程序”，是商业社会中最朴实浅显的产品交换关系，即：“生产出市场需要的产品——将产品交到卖这些产品的人手中——将产品卖出去”。这三个步骤，各自形成了娃哈哈的三个子系统，即“产品与生产系统”、“供应系统”和“销售与经销(联销体)系统”。

　　但随着“产品生产系统”和“营销系统”的日益膨胀，让这两个系统实现对接的“供应系统”则日益显得单薄起来，娃哈哈的三个子系统呈现出“两头大，中间小”的哑铃结构。

　　在品牌忠诚度极低的快速消费品市场，厂家必须每年都有新产品推出以不断拉动消费者需求。成立之初娃哈哈的产品仅为儿童营养液，1991年宗庆后决定退出保健品市场改做果奶，此后，1996年上马纯净水，1998年推出碳酸饮料，2001年进军茶饮料，2004年试水功能饮料（“激活”），再加上果冻、瓜子、维C含片、方便面等“小产品”，到现在娃哈哈的产品数量接近300种。这个被称为“长蛇阵”、数量之多让国内任何竞争对手都要望其项背的产品线，能让娃哈哈的经销商即使不经营“竞品”（竞争对手的产品）也能维持运转。

　　经过近几年对研发的不断投入，娃哈哈的产品策略已由原来的“跟进”变成了“自主创新”，尤其是今年由其首推的“营养快线”果昔饮料的大获成功，更昭示娃哈哈已经变成了中国饮料市场的产品创新的“领跑者”。

　　2004娃哈哈完成了“销地产”布局后，这300种产品将在娃哈哈遍布全国36个省的70多个分厂被生产。娃哈哈设在杭州之外的分厂“最多的有四、五条生产线，最少一条”。其目前销量最大、最受欢迎的产品纯净水，也还没有实现在所有的省都有生产。而其所有新产品和小产品（果冻、瓜子、维C含片、方便面等）都只在杭州总部生产。

　　为了保证公司所有产品在推出后都能得到充分的市场开拓与资源支持，2005年以前娃哈哈对各省级经理的考核指标中有一条是“全品项销售”，就是要求公司的所有产品在当地都应该有销售。而其所有产品并不是在销售当地都有生产，这就产生了一个运输的问题。比如说黑龙江急需的产品可能需要从海南岛调运，新疆需要的产品需要从杭州调运。每年旺季，娃哈哈都会出现旺销产品频繁的南北大调，吞噬掉了大量的利润。

　　而在娃哈哈的联销体营销体系中，所有经销商的货款都直接打到娃哈哈集团财务部，而所有的订单则由娃哈哈总部销售公司统一分配给各分厂生产，并由分厂负责运输到经销商指定仓库。娃哈哈并没有一个统一的物流平台，其总部的运输公司只负责位杭州生产的各种产品的运输，而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作。

　　因为一级经销商下面连接的是二级、三级甚至四级经销商，并不直接掌握产品是否已经在店面里被消费者所购买的信息。他们从前大多采用“坐店经营”，下面的二批商网络也并不是那么的稳定，这也导致经销商的订单不会那么的“规律”。

　　这些都增加了娃哈哈在产品配送上的难度，比如会产生非常众多的“拼车”问题。拼车，是指如果某地的A经销商要了不足一车的A产品，在安排运输时就必须考虑是否可以与同一地区的B经销商的B产品拼在一起发货。如果此时A产品和B产品恰好被安排在不同的分厂生产，如果A产品先生产出来，就必须将A产品整车运到需要拼装的B产品所在地的“中转仓库”，等待B产品一起发出，而剩余的半车A产品将在中转仓库等待下一张需要拼车的订单。

　　当产品数量达到300种以上并还在继续增加，分厂数量达到70个以上并还在继续增加，而经销商的仓库数量达到2500个以上并还在继续增加的时候，“拼车”和“调运”等问题，对整个体系的承载能力形成巨大的挑战。一个数字显示，从前年以来，娃哈哈日平均“应发未发业务”有三千万元之巨。

　　供应矛盾就像病毒一样破坏着娃哈哈“让每一个环节都能挣到钱”的“系统逻辑”。

　　娃哈哈原本寄望于借用全世界最领先的信息化工具对系统极限进行求解，但它很快陷入了对于这个西方工具的“系统逻辑”和路径，与自身是否符合的长时间争论中。它最终毅然放弃借助外力的求解，希望能通过自身系统的调整（修改程序）来寻求突破。与此同时，它也开始了对自身复杂体系是否就是最优的追问与反思。

（中国食品产业网）。(中华企业文化网）

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