技术与管理理念的碰撞--ERP失败的深层原因分析

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技术与管理理念的碰撞--ERP失败的深层原因分析

2005年12月15日　21:50　xls　浏览次数：2348

　　当前中国的信息化已经进入了转型期；

　　当前中国的信息化已经处在了一个新的发展阶段的十字路口；

　　在这样一个关键时期和关键阶段，

　　ERP失败率高的问题，凸现出来，成为了一个全社会关注的热点。

　　一些人呼吁：

　　ERP一个概念搞垮了一批企业；一些人鼓噪：ERP到了大普及的时代。

　　一个市场两种对立的声音。企业该怎么办？商家该怎么办？

　　尽管当前分析的文章铺天盖地，但已经陷入了观点轮回，概念复制的同质化围城。尚缺少理性的、战略的思索，缺少系统的、多视角的、中肯而有力度的深层次分析。

　　因此，IT168专家委员会的近60名专家就此进行了研究，准备从多层面来深入研究和分析ERP失败的原因。

　　1、对ERP实施中的“四个艰难跨越”认识不足

　　1）对企业在ERP实施中的主体地位认识不足

　　企业是信息化的主体，在ERP实施中，企业应该处于主动的地位和主体的态势。但是，我们在很长时间以来，由软件商主宰市场，忽视了企业的主体化，这是不应该的。

　　相当多的企业领导认为：ERP项目是高新技术，企业不大懂，只需做好配合就行了。因此，管理权旁落，只去签字掏钱者。以至“项目方案无审定，项目进度无要求，项目延期不过问，项目超支无考评“。使ERP项目变成了“稀松工程”，“马拉松工程”。这，分析起来固然可能有多种原因，但，主体意识不强是一个重要原因。

　　马克思指出：实践是主体和客体之间具体而现实的双向对象化的过程。这里包含的客体的主体化过程和主体的客体化过程两个方面。但是我们在很长时间由软件商主宰市场，舆论鼓噪市场。企业的话语权，选择权，对信息化项目的领导权被弱化了。这是不应该的。

　　在大量ERP失败的案例中，为什么奥克斯能在国内外众多实施ERP失败案例的警示声中，毅然投资2500万上马ERP一举获得成功，走出了一条民营企业信息化的成功之路。其根本原因和基本经验就是奥克斯坚持了三个确立：

　　确定了信息化项目的战略定位；

　　确立了企业信息化就要见实效的战略目标；

　　确立了企业主要领导是信息化项目第一责任人的问责原则。

　　正是这“三个确立”，使奥克斯走出了一条民营企业信息化的成功之路。

　　但是，实现由被动消费到主动消费是一次艰难的跨越。由于相当多的企业对于在ERP实施中的主体地位认识不足，没有实现这个跨越。以致主体消费意识，选择消费意识，比较消费意识没有确立起来。“ERP产品的说客战略”、“铺天盖地广告的造势战略”、“借名人之嘴的点金战略”、“用红头文件强行推销信息产品的下令战略”却成了主导ERP消费市场的核心理念。这不能不成为ERP失败率高的一个重要原因。

　　2）对ERP实施中机构重组的艰难程度认识不足

　　ERP实施中的机构重组是用新技术的巨大冲击力对多年来企业管理中的机构臃肿、人浮于事和旧有的人脉关系的一次冲击。是多年来企业改革的一种延续，引申和扩展。这种改变是一种由传统管理向现代管理的跨越，是又一个艰难的跨越。

　　况且，中国企业的旧有机构中，残留着浓重的计划经济的色彩和多年人际关系的积垫，是传统企业文化盘踞多年的一个重要根据地。实施这样一个跨越

　　,需要进行战略思索和战略设计。当前，相当多的企业层面和社会层面都没有提升到这样一个高度来认识。在认识没有得到提升，又没有形成强大的理论支撑和舆论支撑的情况下。把这样一个重任仅仅交给一个ERP实施班子去完成，很难实现这样一个艰难跨越。

　　3）对一把手在ERP实施中的战略定位认识不足

　　ERP毕竟是一个新鲜而又陌生的概念。原有的企业务流程和业务习惯由计算机技术进行整合后，传统的企业文化观念很难迅既认同。矛盾和冲突不可避免。观念的碰撞之后，将是艰难的磨合。

　　我们曾经调查过一个企业，该企业有100多本帐。调用一个零部件，需要在账本的海洋里游泳。为此，造就了一批帐物对接的能手，实施ERP以后，这些人的风采不在了。把100多本账里的数据都输入电脑，势必遇到一种柔性的碰撞。

　　这就提出了被ERP冲击波冲击掉的岗位转换和人员职能调整的重任；提出了在企业旧有理念，规章，制度受到冲击后，如何建立新理念、新规章的问题。

　　不解决旧过程完结中的新矛盾，新旧观念之间的缝隙难于填平。不妥善的摆平和处理好这些新技术配置过程中的问题，已经正常上线的ERP系统也可能在运行一个阶段，留下一个美好的记忆后宣告失败。

　　问题在于：要“使一切能创造财富的源泉都叫其涌流”。这样的战略思索和繁重课题，正是一把手的重任和职责。

　　但是，很长时期以来，却一直不能给一把手找准在ERP项目实施中的定位。叫一把手开着飞机打蚊子，只去签字掏钱者，批条调人者，呵斥处理者。其实是降低了一把手的职责。弱化了一把手在配置新技术中的关键作用。这就很难尽快实现由领导传统经济到领导现代科技的跨越。

　　4）对ERP实施中的“战略对应要求”认识不足

　　ERP承载的先进管理理念是要求进行战略对应的。这是网络信息技术的一个本质特征。这种战略对应关系体现在ERP实施中，包括：

　　ERP以标准化为依托的战略对应关系；

　　ERP以现代管理理念为战略支撑的对应关系；

　　ERP实施的柔性碰撞需要柔性调和的战略对应关系；

　　ERP的实施班子需要复合型人力资源配置的战略对应关系等。

　　我们很长时间以来忽视了配置新技术中所要求的这种对应关系。形成了ERP推广在前，标准化工作滞后，相关工作没有跟上，ERP项目单打独奏的工作格局。不能不说是一个遗憾。

　　这四个认识不足，已经成为了提升ERP成功率的第一道坎。

　　2、项目实施方案存有重大缺失

　　IT168用了几年时间收集了大约25000个信息化方案。其中有近1000多ERP方案。经过专家对近1000个方案的点评和研讨证实：功能性不足，安全性不够，扩展性不保。靠模块堆积，图示唬人的方案占了近四成多。

　　相当一批方案写手，不懂得编写ERP实施方案的要求，要领和基本常识。

　　不仅如此，狮子大张口，信天要价的方案和“主方案要价不高，维护方案要价惊人”的钓鱼方案随处可见。

　　方案审评中，逻辑思路清晰，结构严谨，内容详实具有可操作性的实施方案很少。相当多的实施方案没有突破同质化的围城。能够为客户进行增值性思考，集成性思考的不足10％。能够“量化给客户带来的商务影响和进行经济分析”的系统构架、权限提供全面解决方案的只有5％。

　　很多方案：“看着像朵花，运行不经咵”。经受不住运行的检验。必将运行实践中败下阵来。

　　这种方案缺失是实施能力不足的表现。方案的缺失，缺在什么地方呢？

　　1）“影子方案”欺骗了企业的需求

　　当前，有一些方案商玩“概念游戏”和“方案骗局”。他们有一支“说客”队伍，整天研究“说服企业掏钱的方法”。甚或有的企业把打着“咨询师”美名的人派出去，像传销师“求道”。至于他们的方案“那是给企业当画看的”。

　　他们有一句顺口溜，形象的说出了他们的内幕。顺口溜说：

　　“方案八大抄，

　　概念堆砌玩的飘，

　　云山雾罩夸海口，

　　实施拿出另一招”。

　　因此，他们的信息化方案既没有量化指标和分阶段工作目标，又没有实施细则和过程控制的方法。整个方案，堆概念，摆图形，咵海口。

　　据IT168专家委员会的调查：这样的方案商大都出方案的是一批人，实施是另一批人。两批人根本没有很好的衔接和沟通。签订合同时的很多承诺根本做不到。

　　这样的“影子方案”欺骗了很多企业。相当多的企业和企业家出于对新技术的热望，倾其所有，上马ERP。其结果：他们企盼的ERP仙境并没有到来，到来的却是无尽的愁苦和企业家的眼泪。

　　2）“流程铁定的”方案不能适应企业的需求

　　当前，有一些方案根本不能满足实施企业的需求。其典型表现是：“流程铁定”。这种情况中外软件商都存在。

　　有的国外软件商，产品很先进。但是，他们没有做，或是不愿做进入中国市场后的“市场适应性”工作。用“流程铁定”的概念欺骗中国企业。金美集团就是一个被流程铁定给唬住了，花500多万买“ERP之痛”落得一个“壮士断婉”恶果的倒霉企业。

　　有的中国软件商也没有进行个性化设计的能力，也不愿意做“那些麻烦事”。因此，也学国外软件商，打起了“流程铁定”的唬人盾牌。

　　事实上，ERP实施中，的确需要进行流程确认。但是，这种确认是动态的、而不是绝对的，更不是“铁定的”。

　　首先，ERP实施中软件商它不敢对被实施方的流程盲目进行铁定。
　　因为实施顾问到被实施企业以后，很短的时间不可能对一个企业的工艺流程，管理流程有一个全面、透彻的了解。更何况相当多的咨询顾问只可能是计算机高手，并不是管理的高手。更不敢一下子“铁定了流程”。

　　进入实施阶段。也只是对流程进行验证性再确认的一个过程。

　　即便已经经过双方确认的流程方案，实施中也依然会发现方案制定过程中的疏忽、遗漏或是不合适之处，也会对流程进行进一步的修改、完善和“微调”。因此，流程是不能被铁定了的。

　　这种“铁定流程”说的要害在于：抹煞了企业的应用个性和需求个性。想让中国的企业都穿上红裙子。其结果，有的能穿，有的根本穿不了。这是造成相当多的企业上马ERP失败的又一个重要原因。

　　3）设计理念落后的方案不能满足企业的需求

　　当前世界信息化发展的趋势，将由技术主导型向管理引领型转化。先进的管理思想和管理理念将在信息化方案中得到渗透和体现。

　　我们很多ERP方案的设计理念是落后的。

　　比如，我国某纺织品制造企业，在实施ERP后，能够统计“今天的断纱有多少”、“今天走机多少次”等问题。建立了跟踪体系，终端机每天在七大工序能采集10万条产、质量数据，能对质量反馈做出快速反应。我们就觉得很不错了。

　　但是，当我们研究了世界制造业的五大变局后发现：世界上那些实施网络化总装制造的企业，早已经由“质量控制”，发展为：“质量成本控制”。这种管理理念的发展、变化和提升，已经把我们远远的甩在了后边。

　　分析起来，这种差距在技术上吗？没有！

　　就技术层面而言，“质量控制”和“质量成本控制”并没有多大的技术难度。资金投入也不会有太多的增加。差距主要在管理思想和管理理念上。

　　因此，信息化方案提供商不能在管理理念上尽快有一个质的发展和提升，就会老跟在别人后面“跟进发展”。

　　这样的低水平方案就只会造成实施企业的低水平发展。

　　当企业有一天明白了的时候，能不移情别恋吗?!

　　3、实施服务链的断裂

　　ERP的实施，要求一个系统化的完整的实施服务链。但是，当前既缺少一个规范性的要求，又缺少这种规范化的管理。形成各自有各自的高招，各自有各自的服务范围。这样就会形成ERP实施中服务过程的断裂和服务工作的断裂。

　　就EPP的服务链构成来讲，应该包括三个层次。

　　环境服务链：

　　包括ERP成熟度测试、第三方咨询、项目监理、风险评估等组成一个完整的、体系健全的、社会化的ERP实施环境的服务链。
　　
　　实施服务链：

　　包括：人员培训、方案审定，流程再造、个性化设计、基础数据录入，上线验证运行，适应性修改，稳定性检测，管理规范变更，深度运行纠错调整等。

　　运行服务链：

　　主要指系统上线运行以后的对应性培训，（对上接口，找到地方）和完善流程的对应性运行，（流程调整和修正）以及流程安全、稳定性的复合性验证。

　　我们前面所指的服务过程的断裂：

　　是指应该提供的、社会化的ERP实施的配套服务要素不健全，缺少一种或几种；

　　服务工作的断裂：

　　是指ERP系统上线以后软件商应该提供的延伸服务和扩展服务，没有提供，就把人撤走了。而实施主体也不懂得去提出相关的要求，从法律上讲就是不懂得去主张权利。这样就形成了整体服务链的中断。

　　这里要强调的是：当前运行服务链断裂相当严重。很多企业上马ERP失败了，上马后又下马了，来回折腾的原因，很多就出在运行服务链的断裂上。

　　在运行服务链中有三个非常重要的工作，中国前一段实施中相当多的程序没有进行。

　　第一，运行中要进行对应性培训。

　　什么叫对应性培训呢？上线之前供应商去给企业讲什么是ERP、怎么上ERP、ERP的数据怎么办？讲了相当多的问题，但都是空对空。真正上线以后才是空对实的验证。这时候所有的管理人员都要面对原来的概念和现实的碰撞，这时候培训才有深度，才找到对接点。所以，这时的培训叫做对应性培训。

　　第二，要进行完整流程的对应性运行。

　　因为你前一段所有的概念都在纸上、在方案中、在讲桌上，从实施企业的领导到每一个群众、到实施项目的负责人，都没有真正完整流程概念的形象性演示。所以在这种情况下需要完整流程的对应性运行，才能逐步确立ERP的完整概念。

　　第三，要在对应性运行的验证中,进行系统的调整和修正。

　　通过对五套系统的运行状况实测发现：其中一位仅有一年项目实施经验的项目经理，没有发现这五套系统中的任何错误；而另一位具有五年实施经验的经理，发现了8处错误。这些深度的错误,在系统的深度运行以后，才能深度暴露并被充分发现。

　　这些不能被充分暴露并充分发现的错误，是造成相当一批系统运行后趴窝的重要原因。

　　因此，制造业要在系统稳定运行完一个完整的制造生产过程以后，才能看出效果并进行验收。快速消费品行业要在一个完整的回款期以后才能看出问题和效果。

　　“上线即成功说”丢掉了这样一个全面、深度运行的验证性检验过程。等于在系统中埋下了地雷和隐患。

　　深度运行验证后，服务工作应该继续延伸。

　　在此基础上要进行五种分析：

　　稳定性分析；

　　熟练程度分析；

　　系统缺陷分析；

　　实施预期目标的对比分析；

　　应用效果分析。

　　通过这五种分析，ERP应用的效果才能显现出来。

　　但是，相当多的ERP供应商这些分析是根本没有提供的。因此，他们的很多为客户服务的承诺只是“虚假的大话”罢了。(中华企业文化网)　
（IT168信息化专家委员会　　执笔：王汝林）。(中华企业文化网）

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