持续成功——企业文化管理实战

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持续成功——企业文化管理实战

2005年12月10日　15:35　京顺路　浏览次数：3986

　　一个企业，有很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然、幸运或者冒险的色彩。但企业成功后如何持续地保持并放大成功，却总是没有太多的路径可以选择。没有选择也要选择，其中一个选择就是改变----必须解决自己持续发展中的障碍问题：战略、组织、领导、人力资源、流程、质量管理……在外界环境变幻加快、竞争越来越迷离的现在，我们不得不变革自己以适应变化。但是，当我们在变革这些方面的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们的方向、影响我们的效率。有时候牵引是顺势的，有时候是逆势的，有时表面的顺势其实是潜伏的逆势，而潜在的逆势有时又是强力的。顺势让我们因畅通感到轻松，逆势让我们因障碍感到气馁。

　　这些都让我们的变革不能达到我们预期的效果，使得我们不得不去关注这个“东西”------企业文化。正如文化管理权威奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。

　　其实，对企业文化的认识，国内有很多解释，有人总结为70多个，还有说更多的。很多解释便会有很多的误解和曲解，我不想参与这样无谓的争吵，因为我知道企业需要的不是理论而是“如何做”，所以这里使用世界企业文化权威专家沙因先生对企业文化的定义：“企业（群体）在解决外在适应性与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假定，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法”。

　　引用这样的定义的原因是：1、这个定义是权威的；2、这个定义告诉了我们认识文化“如何做”的三个关键，即外部适应性、内部整合、认为有效与有效执行。3、这个定义告诉我们，企业文化是为了解决“遇到的这些问题”的方法。这个解释是实用的，“有用仍是评估这些（文化观点）的重要指标……只有在功能论的基础上，我们才能讨论组织文化对企业经营的助益与功用。”（台组织文化专家郑伯埙）4、同心动力大量的实证研究证实我们的文化观点和沙因如此的相近，这使得我们非常兴奋。

　　谈及企业文化，往往又陷入另一个误区，那就是文化主要面对的问题。我们经常谈及的是凝聚力问题。其实从企业持续发展这个角度上讲，企业文化面对的问题就是“不能持续高效的运作”而带来的管理绩效问题，而这个问题直接的表现是文化的冲突。内部看：冲突越大，文化一致性就差。外部看：文化与外部环境适应性强（冲突小），企业生命力就强。所以文化建设的出发点和执行点应该定位在解决组织文化冲突上，如果觉得“冲突”这个词太扎眼，可以用“差异”来替换。

　　面对冲突或者差异，就有个文化变革的问题。很多的企业不愿意谈及变革，好像文化建设只是给自己找个“个性”，带个光环，“我们的文化非常健康”，不需要变革。我们观察和研究发现，正是这些自称是“非常健康”的企业，组织文化问题越突出，危机也越大。科特先生也说“很多病态文化都是在企业成功时产生的”。这也是企业文化不能执行到位的主要原因之一。保持文化核心和变革文化是矛盾而统一的，吉姆·科林斯的《基业长青》也正是阐述的这个矛盾统一--卓越的公司总是把矛盾的双方极端的放大，又极端的统合，但不是取平均值。

　　以上的问题加上其他问题，集中反映在企业在建设企业文化时的最大的困惑--文化执行问题。而这个执行主要表现在两个方面：一是企业文化本身关注点偏移了，或者说文化本身没有可执行性；二是执行的着力点和着力强度没有界定。如何解决问题？如何使企业实现从成功走向持续成功？

　　尽量避开那些文化玄念，那些太“文化”的理论，直接从企业文化的本原-----提升企业的业绩入手，从文化的有效执行入手，反复寻找那些用数据而不是用牵强的案例支撑的理念、方法或者工具，并把这些方法在实践中应用和实践。企业文化管理做为管理的高层次，不只是说的，而必须做的，要么你不要谈论什么文化管理。既然是文化管理，文化就要引领和支撑企业管理的方方面面：战略、组织、流程、人力资源、领导……这些都会集中在变革执行模块里全面阐述。　　　　　　　(中华企业文化网)。(中华企业文化网）

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