企业文化推动管理变革

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企业文化推动管理变革

2005年12月07日　10:38　京顺路　浏览次数：2274

　　主持人：各位嘉宾，因为后半场还有很多非常精彩的演讲，刚才毕波先生的演讲我感觉也是意犹未尽，希望以后有更多的时间和毕波先生交流。刚才毕波先生讲惠普的模型当中，战略除了要有组织的支撑之外，实际上还要企业的文化来发挥效用。谈到企业文化这一块的分解，肯定要请出我们今天的第二位嘉宾——理实佳讯的王颖先生，王颖先生作为理实佳讯的掌门人已经有十几年的时间了，特别王颖先生对国有企业改革的二次提升有非常深的研究，他是理实佳讯的创始人、董事长，理实国际竞争力研究中心主任。北大EMBA、国际注册咨询师（CMC五）、中国科技咨询协会常任理事、北京科技咨询协会副理事长、、管理咨询专业委员会执行委员。王颖先生曾作为咨询业代表、管理专家受邀参与国家20年中长期科技发展战略规划和APEC国际会议，同时担任民建中央《民间资本参与国企改革》课题组组长、清华大学总裁研修班客座教授、华北电力大学MBA社会导师、《企业管理》杂志管理、北大光华EMBA校友会历史等多项社会职务。欢迎王颖先生！

　　王颖：谢谢主持人，谢谢各位！非常高兴来到深圳来和大家交流管理方面的问题。

　　我在讲这个内容之前，我想讲一个大家可能都知道的、很老的但是不过时的小故事。清华大学有很多工程技术研究生没有毕业的时候就出国了，这个小伙子是清华的高材生，长得很高大而且很帅，很多女孩子喜欢他，但是他一直没有交女朋友，到了美国交了一个外国的女朋友，他和女朋友开车出去，到了凌晨两点经过一个红灯路口的时候，他一看没有路上没有人，就一下子闯过去了，女朋友回去以后就跟他分手了，原因是你连红灯都闯，跟你在一起没有安全感觉；后来他交了第二个女朋友，也是在凌晨两点经过红灯路口，他就等红灯变成绿灯之后才过这个路口，回去之后女朋友又和他分手了，原因就是你连红灯都不敢闯，跟你在一起没有安全感。这其实是很老的一个故事，这个故事充分说明了规则在不同的地域文化背景下有不同的反映，一种文化把遵守规则看得是一个公民的基本要求，另外一种把破坏这种规则看作是一种荣誉。所以管理也是一样，也有很多制度要建设，很多体系要建设，但是离不开国家、地域、企业的文化背景，同样的规则，它的反映是不一样的。从理论的角度上将，把管理分为三个层面，管理文化、管理制度，管理技术，从技术角度来讲，管理制度有法人治理结构，职业经理人制度等等，很多非常好的制度，但是不同的文化背景下反映就不一样，比如说非常严谨的课程结构，但是优秀的经理人制度在美国运营得非常好，但是精细化管理和团队的精神，日本执行得不错，同样很多的技术管理方法在不同的管理环境下是不一样的，但是在美国并没有得到发扬光大，后来在日本讲学，使日本的企业战略得到非常好的提升，最后为了纪念他的功劳，日本还专门设立了一个带凝奖，不同的文化背景下管理技术的使用也是不一样的今天谈的内容是企业文化来推动企业管理变革，第一个是持续发展需要企业文化，管理变革成败在于文化变革，企业文化推动管理变革。

　　首先看从企业发展的阶段是存在非常明显的文化危机的，通常从企业生命周期的研究可以把企业分为不同的阶段，中国的企业从改革开放以后，在中国市场的发展分为四个阶段的话，第一个阶段是资本积累的阶段，第二阶段是二次创业的阶段，第三是规模发展阶段，第四是持续发展阶段，原来完成资本积累的企业迅速多元化和扩大，但同时也导致了很多的危机，使很多企业在这一时间里衰败下去，所以说各领风骚三五年，度过这个阶段以后规模地发展，最后看看能不能持续发展，为什么企业在发展过程中有这样一个曲线，这个曲线是上升的，赶上一个发展周期，到一定阶段以后就面临一个重大的坎，90％的企业在一浪一浪地被淘汰，真正能够发展的企业在于少数。有人说企业的最终命运实际上是走向灭亡的，我的使命是使得企业的寿命尽量延长。所以世界上真正超过500年的组织只有教会和学校，这说明企业有一定的寿命周期的。我们需要看一下每一个不同的阶段，致命的危机是什么，第一阶段组突出的是生存危机，第二阶段是领导危机，第三阶段是一个典型的竞争危机。企业做大规模以后，能不能保持一个竞争格局的位置，能不能保持一种竞争势态。第四阶段就是文化危机，我记得当年有记者采访张瑞敏，问他一句话，他说海尔的业务结构和经营战略非常像通用公司，如果你见到韦尔奇先生你最想问他一个问题是什么。王锐敏想了想，说我最想问的问题是，当你通用公司发展得如此大，在160个国家和地区有不同的文化背景和员工都在通用公司工作，你靠什么东西来凝聚人心？让不同的文化背景、教育背景下的员工团结来通用公司的麾下发挥作用？当企业度过规模发展的时候思考的是持续发展的问题，所以文化也是非常重要的。

　　其实在企业发展过程中不同的坎问题的表现是很多的，为什么把这个危机列出来？说明这个问题是很突出的。生存危机的企业突出的表现是想争夺客户，如何把产品推上市，这个时候一个经理人最关心财务的数据，一般情况下不是去看资产负债表，财务结构，第一考虑的科目是银行存款。然后看自己的营业收入，然后看应收帐款，然后看存货，这些是保证企业流动的东西。企业度过这个阶段以后决策方式需要改变，团队的信任可能也有变化，原来很多事情一个人独断，但是现在别人会怀疑你是不是有猫腻。很多企业做到2000多人，那么行政不能由一个人代管，这样情况下就需要很多专业化的分工。评价与分配机制也在发生变化，竞争危机出现，企业要考虑经营的规模，研发新产品，信息技术、新业务发展。文化危机层面上，管理效率会下降，市场反映，大家有这种体会，在一个很大的企业里面做老总跟在政府部门做有很多相似的地方，是因为带有很强的行政东西，经营道德。原来规模小，做点不太好的事，别人也不太容易发现，到规模大了以后，如果有一点风吹草动，别人都会关注，为什么很多大型的企业会在董事会之下设立公共关系委员会，就是因为他面临了很大的经营道德问题。从寿命周期的角度来看，文化危机是一个非常致命的危机，企业要有持续的发展，就要有好的文化，生存危机通常是一个企业对外的，而领导的危机是来自于内部的，而竞争的危机又来自于外部的，而文化的危机又来自于外部，一个道理，就说这个企业在发展过程中永远是有问题的，永远是有危机的，只是要不断地发现问题，然后解决问题，第二个外面的危机和内部的危机交替出现，当一个企业生意非常红火的时候，就要注意，是不是丰厚的利润快速的增长来掩盖了企业的内部的矛盾呢？同样，当一个企业内部治理得很好，那就要考虑我们是不要外部的品牌与拓展有问题？好的时候也不能得意忘形，业务不好的时候，其实大家辛勤劳动可能在另外一个方面来体现。

　　中国的企业如果要立志成为一个现代企业，我们认为需要经过三大步的跨越，第一步要经过调理，其次是管理，然后是治理，调理相当于我们的活血，管理是为了做强，使它强劲壮骨，最后治理是企业真正走向长寿，关键词一个是顺、强、久，从市场发展的企业，从小长到大的过程中，一开始肯定是非常粗放，需要解决的问题很多，第一类问题属于观念上的问题，企业在观念层次企业老板对基本经营理念的追求是什么，做买卖可以去看产品的进价与出价，做生意可以炒作概念，但做企业必然会追求品牌，做事业一定会关注人，有一股精神，有负责、优秀的人才不断加盟，就像著名的科学家（）做任何事情的背后就有一股精神来激励大家。所有首先深层次的理念是非常重要的，另外众多的企业是机制的问题，我们的竞争机制、评价机制和分配机制在很多企业里面实质上是非常不顺利的，非常粗放的，没有真正形成有效的机制，再一个是人员的问题，当初老的创业者和日后加盟的很多优秀的经理人员，他们如何处理利益布局和位置和关系，首先是调顺的问题，下一步比较突出的问题就是这个企业要强劲壮骨，我们企业到底要做什么？要成为什么样的企业？现在处在什么样的位置？外部的机会是什么？内部的优势和劣势是什么？这是重要的战略问题，当前对中国的大多数企业都面临则重要的战略调整问题，主要原因一个方面是由于我们入世之后经济全球化已经成为一个现实，经济全球化的实质是资本的新一轮扩展及时间在全球的扩展，是以跨国公司为载体的资本的新一轮扩展，相对来讲中国的企业是相对受益的。

　　在这样一个经济全球化的过程中，我们的企业的资本和生产要素、人才在全球迅速流动，我们如何去寻找自己的位置，包括新的经济形态的变化，也就是说我们30年的时间需要面对人家300年要面临的问题，世界经济历史是400年一个轮回，而且世界经济周期的60年后30年正好一转变，但是我们为什么面临这个问题，大量的农业经济形态和工业化、信息化、国际化全部扑面而来，这是非常突出的问题，另外中国本身处在一个剧烈的转型期，有一系列的问题，这些都是优秀的企业家要考虑的问题，在这样一种转型期如何把握大势。还有另外一个问题，这是还处在一个寡头垄断的极阶段地但是大部分广泛的竞争领域是高度分散的，很多行业有上万家企业，这种日子可能在三年五年之内会迅速的改变，沃尔玛公司在世界上营业收入是世界第一，但是他在一个小镇上，我们医药工业在中国有6000多家，但是在美国只有几百家而已，美国的前三明大概占了60％的份额，所以各个行业的利润都说明一个问题，日本中国数量会大大的减少，但是规模会渐渐地扩大。

　　另外品牌与文化问题，面对全球化面对有全球力气九的品牌几乎没有，这是品牌是国际化的名小，是入门全，再一个是文化问题，我在主持论坛、沙龙连续主持了十其，他的背后的潜才此台词就是文化管理，管理的体系和规范和职业化的团队，产权结构、法人治理、上市、资本运作乃至国际化这样一系列的问题。当我们从小到大带有非常深的农业化生产的烙印，股权结构与股权关系问题不仅在国有企业存在，实际上在民营企业依然存在股权结构问题，是不是存在股权关系问题，很多人说股权关系在民营企业很清楚，其实不是，当你面对日后更大的发展引入战略投资者的时候，你会发现，当你真正面对一个公众公司的时候，实际上法人的财产权和自然人的财产是不一样的。这就说明在股权关系上是没有理清的。企业想持续发展必须要面对文化的问题。

　　从经济全球化悲情背景下中外企业差距看人力资源管理，第一位就是文化的差异，中国上下5000年人仁治的文化来权谋来治理员工，但是要没有绩效蓝，天下治理又有问题，所以他又是一个非常理性、非常讲规矩的人，当他自己作为一个自然人，天天跟绩效蓝这样的人就类似了，非得找一个合身这样的人，所以这种权谋的影响，我在接触很多企业，为了验证一个人的忠诚，他会派自别人自己的底亲信故意从外部来给经理人送礼，来验证这个经理人的忠诚，世界优秀的企业是用文化里凝聚员工，我们的企业更多的是在管理员工的现在，我们企业更多的是拿吃来拿一一下过去但是优秀的企业是管理他的现在，我们的员工会为企业的发展努力做出贡献，企业更多的靠能人，但是优秀的企业更多的是靠制度和文化。能人发展的机制就是个人的崇拜。营销领导团队更多的是机遇人的领导，而强调权谋，优秀的企业更多的是机遇使得我们会关注一个人的动机，比如说入党，他要看你的态度了动机，我们更多的是管理家庭和管理企业和国家，但是更多的是以管理企业的方式管理家庭和国家。世界上哗然有钱的很多，中国民营企业的生命周期只有2.9年，这个方面的差距很大，我别不是说发达国家都是好，文化其实没有绝对的好与坏，要吸收他有利的地方。

中华企业文化网。(中华企业文化网）

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