东经集团企业文化建设总结

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东经集团企业文化建设总结

2005年12月05日　09:38　关建华　浏览次数：3808

东经集团成立于2005年5月，由东经控股集团有限公司、温州东诚纸业有限公司、温州东一印务有限公司、温州东林纸板有限公司、温州东力纸品有限公司、温州东经包装管理咨询有限公司组成，前身是浙江东经包装有限公司，创建于1994年。

东经集团是集纸张贸易、彩印加工、纸制品生产销售、纸箱检测、包装设计研发、包装管理咨询等为一体的专业包装服务企业，为客户提供专业、科学的整体包装解决方案。建立了承担着温州内外销瓦楞纸箱的检测工作的“纸制品检测中心”；成立了国内唯一的“中包纸包装技术研发推广中心”；与多家大学院校合作建立了获得省科技厅审批通过的“东经包装技术研发中心”、“产学研基地”；建立了“浙江省纸包装行业技术中心”；被列为“浙江省纸包装制造基地”。凭着过硬的产品质量、先进的生产工艺和优质的服务，东经在行业中树立了良好的信誉度和知名度，赢得了良好的口碑。

1998年，东经就提出了“尽全力让客户满意”的理念，并贯彻到全员的行为，成为东经人的工作标准，200年，将客户延伸为内外部客户，并明确了诚信经营的第一原则。在这两个核心理念和原则的指导下，东经得到了快速的发展，一跃成为温州纸箱行业的龙头企业，并在文化建设的不断积累中，形成了不很系统，但自成一派的风格。直到2004年，东经成立专业的文化研讨小组，在战略转型前进行文化创新和系统化总结。并于同年3月份提出“企业是一个生命有机体”的企业观，总结提炼了“和谐”的东经哲学：追求每个人所思、所感和言行都理性、适度、内外一致；追求东经的股东、经理人、员工三者思想理念的统一和人才结构的均衡互补；追求企业管理中各种力的动态平衡；追求企业、客户、供应商三者供求的“相应相合”，成为“您成功，我发展”的价值共同体；追求东经与整个产业、社会发展趋势的和谐统一。

经过东经人近十年的努力奋斗，东经走过了创业期，现在，正从“包装制造”的东经向“包装服务”的东经转型，大胆探索包装科学技术，不断创新包装管理方法，有效整合包装供应资源，成为“包装管理专家”，真正站在客户的角度帮他们想的更多、做的更多，帮助客户发现整个包装系统的各个环节的问题，并集中东经所有的能力解决问题，帮助客户降低成本、增加价值，与客户共同发展！

下面，就系统化的东经集团的文化建设体会作一汇报，其发展历史另附东经文化发展史说明。
企业文化建设需要确立一个“主题”
黑格尔说过，一个民族如果没有自己的精神信仰，就像一座建设得富丽堂皇的神殿中没有至上神一样，只能是一个空壳。一家追求基业常青的企业，与一个人、一个民族一样，都需要具备某种精神化的驱动力。东经长期以来一直在追寻一种植根于公司生命历程的、与民族性格、时代精神相契合的、个性鲜明的理念，确立一个东经的“主题”理念，用以凝聚同一价值理念的事业伙伴，用以统一全体员工的思想和信念，并作为企业一切思想和行为的最高评判标准。

理念决定行为，而行为决定了结果。企业的主题理念是企业文化的核心，是企业追求的理想。方向比速度更重要，方向错了，速度越快，死的越快。所以，东经在确定企业“主题”的思考中，将之放在东经战略之上，基于东经战略指南的高度探研：东经凭什么存在，为什么而存在？东经最高的信仰和追求是什么？东经人希望和社会、环境、供应商、顾客保持什么样的关系？东经需要什么样的经营方式和合作伙伴？东经凭什么将天南海北的人汇聚在一起，共同创造企业的事业？东经希望自己的员工拥有什么样的态度和观念？东经要培育的是什么样的团队？东经探求什么样的组织秩序？东经如何才能自立于产业社会，自立于企业之林？

东经包装在寻找自己的主题理念时，也经历了一次深刻的突破。东经文化研讨小组通过无数个日日夜夜的探研，通过一次次对话、访谈，采用了很多方法来琢磨、总结、只为将东经原来零散的理想和信念“九九归一”，从而提炼出东经最高的理想和追求，因为只有找到这个焦点，才能找到东经的经营之“道”。

因为企业理念必须以企业最高领导人的个性特点和价值标准为出发点，所以，关键是最高领导人自己必须找到自己的“一”，并以这个“一”作为事业的核心支撑，才能真正的将事业追求到底。研讨小组设置了三个极端问题，要蒋孟有董事长必须从内心深处思考并回答。这三个问题是：

1．假如有无穷多的钱，最想做什么？

2．假如一无所有的时候，感觉自己还拥有什么？

3．站在生命的终点，自己如何评价自己？希望给社会留下什么？

在讨论中，文化顾问以古今案例启示思维：蔡伦发明成功造纸后感觉死而无憾，一口喝下毒酒的史事；司马云杰写完九部书之后的想法是天命已了，再活就是赚了。

这一次思考让蒋董事长原来一直沉在企业经营中的心被提到了空灵的境界，促使其从浮躁中走出来，真正的静下心来，正心诚意的面对自己、正视自己，从内心深处剖析自己。人们身处喧嚣的尘世，真是太少时候静下心来和自己的“内心”对话，而这种纯粹的对话和对人生的思考却是解开思维迷雾的妙方。

小组还采用了理念倒推法，列出很多符合东经实际的或是东经曾经的文化、价值取向的字、词，再一级一级向上追根，用已经明确的下面的派生价值理念去推出核心价值理念，因为一开始就找到符合的最核心的一个词或一句话很难，也容易走进偏面的误区。

企业主题理念确定不能断章取义，必须要有自己的本源，身为中国人、中国企业，建设企业文化当然要寻找自己的文化根源，民族文化就是它的根，时代精神是它赖以生存和成长的土壤，员工的个体文化是它的绿叶。企业文化不可能脱离民族文化渊源和社会大文化环境而独立存在，也不可忽略个人文化的差异，必须与三者保持统一。比如：西方以法为最，一切按程序办事,讲求法、理、情排序；中国却以情为先，讲求情、理、法的排序，东经的管理之道以“中庸”思想融合中西精华，既遵循中国的传统习惯，又不放弃采集西方的理性思想精华，以理、法情排序：合理为上，立法以合理为标准，讲人情以合理、合法为前提。所以，文化研讨小组查找了大量的历史资料和古文典籍，寻找古人智慧的灵光，寻找老子的“大道”足迹，最后，终于在2004年3月的一个不眠之夜提出了 “和谐”理念。并在同年5月15日的东经报刊出了《和谐——东经的价值追求》一文，正式确立了东经的“和谐”主题。
企业文化建设需要一套理念体系
企业文化覆盖着企业的方方面面，影响着企业的战略思想、管理思想、团队建设思想、营销方式以及全员的精神风貌、行为方式等，所以，企业文化建设需要以“主题”为核心，形成一整套系统的理念体系，用以指导企业整个经营活动和发展进程。

东经以“和谐”精神统东经之志、以“和谐”价值定东经之业，以“和谐”理论断东经之疑。东经的“和谐”哲学，汲取中华民族传统文化之精华，特别是老子的大道哲学思想，并求证于东经的创业历程、东经的经营管理实践、东经人的共同期望，并层层向下落实，辩证地阐释了“东经之道”，包含“和而不同”的团队建设指导思想；“无为而治”的组织机制指导思想；“相应相合”的业务经营指导思想。并生化出诚信、责任、创造、角色定位、共享“模式语言”、循序渐进、利人利己、契合、深度经营9个基本原则。
根据这一理念体系，结合东经的战略规范，确定了东经的使命、愿景和目标，使理念落实到了战略思想，使理念的贯彻与“经营”相结合，不会使东经因文化而文化，而落入“文化企业”的花套中。鉴于核心理念系统是一种上层的哲学范畴，所以，东经又结合一直积累的东经箴言，通过分解、整合，形成一套通俗易懂、朗朗上口的派生理念体系。最终形成了由东经使命、愿景、目标、企业哲学、指导思想、基本原则、派生理念组成的“东经之道”。

在总结提炼“东经之道”的过程中，东经也碰到了各种困惑。系统整合就是一个最大的问题，参考国外、国内企业文化的资料，却发现不是找不到系统就是缺乏思想本源，企业文化的概念也都是近义词，无从区分。如价值观、核心理念、企业精神、经营哲学。企业理念体系架构也是中国有一套、外国有一套，杂合的也有一套。各种版本更是多如牛毛，研究来研究去，总感觉各有所长又各有缺陷，到最后，干脆谁也不模仿，也不照搬照抄，根据自己的方式来整合，抛开了各种原有思维的局限，却反而在逐步摸索中清晰了东经自己的思路，也感悟了最好的方式就是“自己”的方式。
企业文化建设需要双轨并行
有了一个好的企业主题，还需要双轨并行，通过两条路线的转化和落实才能成为企业真正的“文化”，一条路线是将企业的哲学转化为制度，制度得到贯彻执行转化为每一个员工的行为，行为不断强化成为习惯，习惯产生强大的力量推动组织不断发展，这是的体制建设路线，另一条路线是将企业的哲学融合到各种企业文化组织、载体、仪式、活动、案例和故事中，让每一个组织、每一个宣传阵地、每一个活动、每一个仪式、每一个案例故事都升化到具有企业个性文化的感染力的渲染力，营造浓厚的文化气息和氛围，以“文”化“人”，这是文化建设路线，两条路线紧密围绕企业倡导的鲜明主题，互为支持又互为依赖，使企业所有的组织活动从共性变为个性，都深深的烙上企业文化的烙印。两个建设路线以企业的主题理念为指南，并与之保持高度的统一，从而成为企业文化强有力的两大支持系统，成为企业文化建设的双保障。
（一）企业理念与管理机制对接
东经“和谐”哲学的确立，为企业的管理确定了“主导思想”，东经以此为依归，吸收、消化、改造当代管理科学各种成果，博采众家之长，为自己的发展所用，和谐体现在管理上就是像骑自行车一样维持一种动态的均衡，要不断理顺各种矛盾、协调各种冲突、化解各种应力，使内外力量相互适应，在不断变化中自我保持，又要有意识的打破平衡；既要高效运作、快速发展，同时又要保证相对的平衡，维持稳定有序，才能使东经保持一种动态平衡，健康、持续发展。所以，东经在设计制度时摒弃个人主观意志偏向的“人治”，追求客观、科学的“法治”。不以个人意志和好恶为转移，而是以实事求是的科学发展观为前提，根据东经的价值追求和使命来设计企业的组织模式、运作机制、工作标准。要求员工不是对谁负责，而是对岗位责任负责，对自己所承担的角色负责。推行制度时避免生硬控制方式，追求环环相扣的自然控制方式。在管理风格上逐步减少“命令-控制”管理模式，倡导“领导-协作”的管理风格。在激励机制上要根据企业的整体需要确定系统指标，而不是单纯的数字指标考核，因为考核与激励就是一个指挥棒、一种牵引力，如果偏离了整体与系统的长远需求，就会导致本位主义和组织根本目标的偏离，并要确保整个激励机制遵循以下原则：

1．个性化原则。可以采取自助餐形式，让员工根据不同的需求进行多元化、个性化选择；

2．累进原则。激励机制要考虑长期激励作用，考虑叠加累积效应，真正体现员工和企业共同成长、共同发展、共享成功；

3．共赢原则。真正让“您成功，我发展”的理念在激励系统当中得以落实，个人利益与相关人员利益、企业整体效益挂钩。

在管理模式的建立中，企业探研“以行政职能为基本保障，以专项业务为工作轴心”的行政与业务双轨运作机制，逐步向“专业化细分、系统化整合”趋势发展，各职能机构都从一个子系统的角度考虑，并在一个子系统中做精、做细、做深，各个子系统围绕战略轴心业务整合为一个大系统。按照这种组织设计思路，每一个人在哪个部门体现的是一个行政隶属关系；每一个岗位除日常的行政系统的常规工作之外，对企业公司的各专设项目承担职责，体现的是一个业务从属关系。每一位员工的更高价值是体现在对专项业务的贡献上，而不仅仅是按部就班的日常工作上。

东经将适人、适才、适岗作为角色定位的标准；将育人、留心、用才作为东经三大人本主题；将职业化、专业化作为员工培养的目标，从理念和各种配套机制逐步引导员工以成为自己所在岗位的专家，而不是千军万马挤着“升官”的独木桥。东经的培训机制，体现以下原则：

1．系统化育人原则（员工的素质和技能）

2．针对性原则（因岗位要求、因个人特质和发展需求、因考核结果进行培训）——培训需求的确定，一人一卡，分强制和自愿两部份，对培训的参与度和效果进行培训考评。

3．因材施教原则（因人的特质）

4．强制性和自愿性相结合原则

5．基于发展原则（个人企业同步发展）

6．多样化培训原则——根据不同的培训，确定不同的培训方式，如现场操作培训、案例分析培训、理论授课培训、经验分享培训、传帮带培训、外委培训等。

以致用原则（对培训应用情况进行考核评估）

在每一个制度的制定和审议过程中，东经也遵循三个总原则：

1．先立原则：在方案还是一个大纲时就让相关人员共同参与讨论，确定一些基础原则（为什么要制定这个机制，目的是要体现什么原则）并脑力激荡、群策群力想一些方法的构思；这是形成一种思想和理念的共识。

2．分解原则：由责任人根据大家共同讨论的原则和细节方法结合制度的规范性要求制定具体制度方案；

3．审查原则是否融合到制度中：大家逐条按已形成共识的原则来审查制度的符合性和规范性，进行讨论修改，进一步完善它，在最后大家共同参与敲定后开始实施，因为是大家的智慧结晶，所以所有执行的人都会遵守它、维护它、培育它、完善它，而不是践踏它、破坏它、违背它。

（二）企业文化需要探寻自身的建设机制

制度建设和文化建设是互为补充、互为支持的又相互融合的一个统一的整体。制度解决做事的方法问题，让全员按照统一的程序做事，达到统一的标准，而文化建设则需要解决做事态度问题，以思想教育和集体氛围潜移默化的感染员工确立正确的态度，文化建设是制度的柔性补充。当制度不能覆盖、解决所有的问题时，必须有一种文化理念来支撑、平衡、中和。

文化建设有其内在的规律，只有找到这种规律，遵从这种规律，才能收到预期的效果。在传播“企业文化”的过程中，以系统科学为指导，注意运用理论上的说服力、教育上的推进力、文化上的渗透力、道德上的约束力、政策上的吸引力、艺术上的感染力、宣传上的号召力、舆论上的压制力，逐步探索出一套企业文化建设的机制。

第一，建立文化研究的组织。

在“东经之道”理论体系提出的初期，出现了被“卡”在中层的现象。企业中层管理人员忙于日常管理工作，把企业文化建设当成额外的负担。同时，职业经理人的知识背景也使他们更喜欢处理数据，对有着形上色彩的思想体系形成本能的抵触。单纯依靠行政管理体系向全体员工传播公司理念有一定难度。为此，东经从有热情的基层员工中选拔东经文化使者，形成了一个在企业内部“传经布道”的“牧师”队伍，通过各种文化培训、文化讲座、文化论坛等，将东经理念得以在较短的时间内为基层员工所接受，并反向影响到了中层经理态度。现又专设“企业文化研究中心”，寻访与东经主题契合的各界专家和公司文化办组成一个专业的企业文化研究管理队伍，不断的深入研究东经文化的本源并转化落实为企业的管理和行为。

第二，建设多种宣传阵地。

文化的渗透需要多种载体的综合运用。东经在几十人的规模时就开始创办团刊，发放各班组。在不到二百人的时候创办了东经报，人手一份，为了使“东经之道”能够深入人心，东经首先在《东经报》刊登董事长系列署名文章，系统的阐述企业的理念和基本原则；在厂区设置几十米的宣传栏，车间班组也设置宣传看板，现在，又在全面建设各种社团，如球社、棋社、广播站、通讯站、艺术团、书画社等，通过社团的各种主题鲜明且体现东经文化特色的活动来多样化传播、推广东经的理念。综合运用口号、漫画等多种方式，使每一个员工工作生活在一个主题鲜明的文化氛围中，从而潜移默化的接受企业文化的熏陶。我们还通过党工团组织各种学习和座谈会以及收集员工的意见，通过爱心救助工程、生日PARTY、夏日消暑慰问、生病探视慰问、节日聚餐、评优荐优、结团旅游、全员体检等体现集体的关怀。

第三，举办丰富多彩、寓教于乐的活动。

活动是传播文化的最好平台，也是最受员工欢迎的企业文化建设方式。东经每年都会举办各种体育赛事、文艺晚会、联欢活动，举办专题竞赛等，并在每一个活动中都渗透一个理念，寓教于乐，使员工在参与活动的过程中受到文化熏陶，在游戏中体味为人处事的道理。如在一个生日聚会上，将传统的吃蛋糕节目换了一种方式，桌上摆着诱人的生日蛋糕，但吃的工具却是一把与手臂一样长的汤匙，第一轮安排一批寿星自己决定如何吃蛋糕，结果大家吃的十分艰难，不知其味；第二轮安排寿星互相喂着吃，大家吃的津津有味，并很快就吃完了，最后，主持人凝重的给大家讲了这个游戏的思路参考故事：天堂与地狱。参与者和观看者都明白了，并记忆深刻。这台聚会也因为这个压轴戏而被广为传诵。

第四，通过仪式弘扬企业精神。

“仪式”是一种象征方式，海尔站6S大脚印就是一种仪式，东经将企业的哲学思想、战略思想都融合于东经的标志中，并编制东经标志解读，确立东经的文化图腾。并通过仪式的运用，使得员工对企业标志产生崇敬感，从而更好的接受企业的核心理念。东经设计的仪式主要有各种表彰仪式、厂庆仪式、升旗仪式、节日庆典、班前列队、还在筹划员工向企业标志宣誓、述职等仪式。

第五，通过故事诠释企业文化。

我们听一堂讲课，很多的理论一般都记不住，记住的就是几个例子尤其是故事。所以说企业文化的传播和落实，故事的作用非常大，一个个生动的故事，是对企业文化的最好诠释。有人说“小企业做事，大企业做人，优秀的企业做文化，卓越的企业讲故事”。联想集团副总裁杜建华“热脸贴冷屁股”的故事、一位营销员“一杯水解决一次官司”的故事，清晰的解释了联想集团核心价值观中“服务客户“的理念；海尔CEO张瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能详，也是理念故事化的典范。这些故事会影响所有的员工，使员工对企业文化产生亲切感和认同感。可口可乐历史上最伟大的CEO郭思达（Roberto Goizueta）、耐克的CEO奈特（Phil Knight）也都是擅长讲故事的企业领袖。耐克公司甚至在二十多年前就设立了正式的“讲故事”计划，每个新员工要听一小时的公司故事。

为增强故事的感染力，还需要注意三个要素。在《领袖的声音》一书中，两位沟通专家展示了自己的研究结论：要想激发行动，领导者必须通过事实、情感和象征物三个渠道沟通。其实，这三个渠道可以看做三个要素，好的故事应该全部包括。以鲍尔曼做鞋底的故事为例，故事是真实的，戏剧化的情节加上主人公就在公司足以打动人心，而已经成为产品的“鸡蛋饼鞋底”就是象征物。

为了提高全体员工对企业文化建设的参与度，东经发动各个单位全体员工学习、讨论东经价值，并举办一系列“东经价值论坛”活动，鼓励全员写文章、谈体会；征集 “东经和谐与不和谐的故事”、“走进东经的故事”、“东经诚信故事”等，并对优秀文章进行表彰奖励。东经在理念故事化的进程中，设立了东经文化案例/故事库，将东经故事分为三类：一类是东经领袖的故事，它是企业理念的核心来源；一类是东经人的故事，它是企业理念的体现；一类是东经的故事，它记载了东经的昨天、今天和明天的每一个脚印。

第六，树立榜样，典型引导。

在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。让全体员工都知道为什么他们是先进？他们做的哪些事是符合公司的企业文化的？榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。迪尔和肯尼迪在其合著的《公司文化》一书中，把英雄楷模人物作为企业文化五大构成要素之一，认为没有英雄人物的企业文化是不完备的文化，是难以传播和传递的文化。东经也通过建立党员责任岗、党员示范岗、单项标杆示范单位；通过评选东经之星、诚信标准、责任标兵、创造标兵、服务标兵、东经文化使者、东经操作能手、东经“和而不同”团队等等树立东经文化的榜样。

企业文化最终的落脚点是全员行为习惯与思想理念的统一，成为组织集体的风格、性格、品格，所以，企业文化要长期渗透，需要在企业的任何一个角落、每一个成员的思想和言行上都感受得到它的存在，在企业的文化手册、制度、宣传、活动、故事、游戏、每一句话语中都融入企业的理念，使之无处不在、无处不融，当让组织中的人经过长期的文化渗透后，形成鱼和水的依赖，形成文化的互锁，成为全员的思维方式和行为习惯时，企业就能大大降低监督成本、沟通成本、交易成本，凝聚成强大的竞争力。当然，这是一个长期的艰苦卓绝的建设过程，需要在长期的实践中，通过吸收集体的智慧，不断积累、不断总结、不断补充、修正，逐步趋向完善、定型、深化。东经也还只是走出了企业文化万里长征的第一步，很多的工作都还在逐步摸索阶段，但是，只要方向对了，只要东经人找到了自己心中的“灯塔”，在发展的道路上就不会再迷茫了，在任何决策和行动上也不会迷糊了。。(中华企业文化网）

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