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挑战企业家

2005年12月04日　20:12　珠峰　浏览次数：2289

策划：本报记者刘元煌
摄影：本报记者茅硕
嘉宾：王群
华润啤酒(中国)有限公司董事总经理
对话嘉宾：王吉舟颐和财经副总裁
编者按：2002年，时任华润集团总经理的宁高宁发表了一篇经典文章——《26只猫和1只老虎》，用聚猫成虎来形容华润啤酒的并购、整合。此后，业内人士一提到华润啤酒的战略，就会想到这个形象的比喻。如今，华润的“猫”(并购的各地啤酒厂)已经从26只变成了40只。
口述实录
啤酒并购术，不是简单的财务加法
1997年，我们并没有太多并购啤酒企业的实战经验，当年的华润仅在沈阳收购了第一家啤酒企业雪花，而此刻摆在面前的第二个收购对象是大连渤海啤酒厂，一家纯粹的国有企业。
“做外贸的四大红筹之一华润能整啤酒吗？”外界对华润在啤酒行业的能力表示怀疑。那一年，是华润涉足啤酒业业务的第三个年头，确实没有太多的傲人经历证明自己。当一家德国啤酒企业参与到并购争夺战时，大连方面的天平也有过倾斜，在当时这一点既可以理解也不奇怪。
并购大连渤海啤酒厂，从我们的角度来说，最大的障碍来自信息的不透明和不对称。因为在当时的社会大环境下，一家国有啤酒企业在被买下之前，不愿意把自己的真实经营情况、债务情况和盘托出。
资产评估是并购前的大问题。华润收购沈阳雪花啤酒时，因为是赢利企业，比较容易推算出企业价值几何。但大连这家企业基本处于亏损状态，资产、负债情况我们掌握的资料并不全面，究竟如何定价？
在资料缺失的尴尬情况下，必须从其他细节判断对方的心理底线。我搜索记忆，在做前期准备工作时，一个偶然的机会大连渤海啤酒厂厂长看似漫不经意地对我说：“你们必须先出价，这个厂值1.5亿元、1.4亿元，还是1亿元？你们都必须先出价。”回想起那次交谈，我对老板说，咱们就出价1亿元。
当以这个价格成交后我们发现，在这个项目上我们还是吃了大亏。问题出在对资产负债表的认识上。
实际上，8年前的许多企业在财务管理上还是有一定差距，即便是对方给你提供了整套财务报表，很多东西依然在表上难以体现出来。这使得并购有一定的风险，必须尽快掌握一些方法，规避这些问题。
华润雪花啤酒经历了40次的收购，从中积累了大量的并购经验，需要在发展中不断总结、提升。早在我们收购吉林华丹啤酒厂时，我们已经有了一些很成熟和独到的企业评估方法，比如我们说的“划线”。有时候，并购进行过程中进行资产盘点时，还会发现没有列入清单的物品，这时候又要就这个东西讨价还价，耽误并购的进程。为了避免这种情况，我们设立了“红线”制度，工厂“红线”之内，不管在不在账上，都属于被收购资产。之后同四川蓝剑啤酒集团合资，收购安徽圣泉啤酒、湖北东西湖啤酒等等，我们的并购技术已经相当成熟。我们对被并购企业的价格成本控制、资产的管理特别是“或然负债”已经很谨慎，对“或然负债”的责任处理制定了严格规定。我们还和被并购企业的员工充分交流，通过他们来了解资产的真实情况。
华润雪花啤酒选择并购作为主要扩张手段，是行业特点和当时的行业状况决定的，对啤酒生意和内在潜规则的深刻理解是做出正确并购决策的先决条件。现在看来，我们收购啤酒企业的成本相对还是比较低的。
还有一点，收购企业不仅仅是你的扩张成本，还有企业扩张的战略选择问题，你优先进入什么样的区域，进入后能否有一个明确的发展战略，这些都很关键。最后是经营整合能力，是否能把企业市场做大，把经营业绩做好。啤酒企业并购，不是一个简单的财务加法。
口述：王群实录：吴威
现场对话
财评人和企业家永远是对手
王吉舟：财评人和企业家永远是对手，我喜欢用数字说话的，王总说华润做啤酒靠的不是资本，我们检索到的数据显示，青岛啤酒、燕京啤酒两家从资本市场募集的资金少于华润啤酒两大股东的投入。
王群：我们不愿意在公开场所评价同行，但截至2003年，我们内部也有过一组关于数字的比对，跟你的结论是不一样的。华润雪花啤酒两大股东华润创业和SAB　，到目前为止投入可能大数有60多个亿，现在我们的产能已达600多万吨。应该是比较合理的投入。
王吉舟：看一下华润蓝剑的股权结构，华润创业、SAB合计占股62%的份额，四川蓝剑啤酒集团是家民营企业，2003年年初华润并购后，媒体曾经披露蓝剑啤酒集团图谋反收购，因为它还是第一大股东。整合最困难的是什么？最困难的不是怎么花钱买企业，而是把这个企业整合成自己的一部分，蓝剑啤酒是不是真的变成了华润啤酒的一只“猫”？
王群：在与蓝剑啤酒集团签订合同之前，对方主张华润创业、SAB在持股上分开。实际上我们两家的股份早已经合在一处了。华润控股四川华润蓝剑啤酒集团公司，这是事实。从理论上、法律上都不存在你说的那种情况。蓝剑是四川当地的强势品牌，因为华润蓝剑有两大股东。蓝剑集团是它的一个股东。我也借此机会澄清一下过去媒体的猜测：所谓收购“新疆啤酒花”，实际是蓝剑集团的单独行动，根本不存在什么蓝剑集团要反收购，这些传闻似乎是几年前的事了，今天事实说明了一切，可以说纯属市场传言。
我们目前跟四川蓝剑集团的合作关系是良好的，股东双方关系融洽。至于四川华润蓝剑的整合问题，可以实事求是地讲，合资后，这个企业经营得非常好，市场份额提升很大，管理水平也有很大提高。它们内部推行的也是华润啤酒的管理模式，跟我们其他区域的企业没什么区别。品牌是雪花和蓝剑的组合。大家可以去四川看一下，眼见为实。
观众提问：在华润这个大国有企业中，你本人的角色是国家干部、企业家还是经理人？另外，在你做决策时，考虑华润啤酒的利益、华润集团总公司的利润，还是你个人的利益？
王群：1982年离开机关起，我就不是国家干部了。我现在是一个打工仔。事实上，我的聘任合同上没有牵涉到具体的任期，但是华润雪花啤酒是三个月向董事会汇报一次，如果董事会对业绩报告结果不满意，我每三个月就有被炒掉的可能性。我做决策的标准只有一个：是否有利于华润啤酒的发展。中国啤酒业的出路在于整合，这应该说是唯一的出路。企业整合并不是什么风险，只不过整合成功的程度不同而已。从公司角度来说，面临非常多的风险，快速发展能否管控好，这是可见的风险，企业如果发展得太慢，就有被收购的可能性，这也是一个风险。吴威张翼
记者旁白
华润雪花之忧
颐和财经的王吉舟是位小有名气的财评人士，甫一登台，便语惊四座，他将青岛啤酒、华润雪花、燕京啤酒逐个开比。“买了奔驰车的名校生、平衡木上的驯虎者、可能离家出走的青年”，这样的比喻等于是给国内三大啤酒商画了一幅素描。
王吉舟的立论最终落脚在他的本行，财务数字上，但就像王吉舟本人事先感叹的一样，与其他两家啤酒企业相比，雪花是躲在“暗处”的，这是雪花最难“对付”的一点。在专业人士看来，这样的数字援引不具任何比对意义：青岛啤酒的数字是“实”的，华润创业的数字对华润雪花来说则是不“实”，华润创业持有华润雪花啤酒51%股份，他在年报中披露的数字仅仅是其对应的那部分股权投资收益而已。华润雪花啤酒另外的49%股份在SAB-Miller手里，营业额超百亿美元的SAB-Miller分别在伦敦和约翰内斯堡上市，它那一部分的股权投资收益不得而知。确切地说明华润雪花啤酒的主营业务收入情况，不太容易。询问华润雪花的财务总监乃至上上下下，没有人爽快地告诉你准确的年度销售数字，这是个不可言及的“谜”。青岛啤酒、燕京啤酒自在明处，华润雪花自我“隐匿”，这是一场不对等的较量。
11月30日傍晚时分，本报记者在电话里追问王群：“王吉舟当场列示的财务数据试图说明华润雪花啤酒的销售以及赢利状况不乐观，为何你不发表具体的个人观点？”人在上海的王群说话很干脆：“我没有权利评说华润创业披露的数字，一点儿不能说，这是我们内部的纪律。华润雪花啤酒的业绩表现到底怎样你可以看华润创业的第三季报告，那里有清晰的描述。”接着，王群不忘幽一默，“俩爷们在台上扯着脖子斗数字，除了给观众添加无聊的看资，有什么意思？又不是娱乐节目。”
12年苦力打拼资本开路，华润雪花真相几何？从各家公布的半年报可以看出这样一个基本事实：虽然在主营收入方面华润雪花位列青岛啤酒之后排在次席，但华润雪花的利润率在三家中是最低的，纯利保持方面做得最好的是燕京啤酒。
规模快速放大，纯利却呈衰减之势，这就是华润雪花的“怪现状”。当下，拖累华润雪花的是去年揽入囊中的外资系啤酒商狮王啤酒，狮王啤酒目前每年的亏损额超过1亿元。整合之痛谁都不可能轻松跨越，只不过，华润雪花的“伤痛”要比青岛啤酒、燕京啤酒来得更晚一些。按照预想，狮王啤酒必须要在今年止亏，即使拉平了财务红线，并不意味着华润雪花就可轻松释然。透过华润创业新近在香港发布的第三季业绩报告可见，华润倾注全力推广的全国性品牌雪花啤酒的销量有了大幅度提升，单一品牌超越青啤，这是王群的梦。依靠不菲的技术投入，华润旗下绝大多数子公司具备生产雪花啤酒的能力，并保证了口味的一致性，然而必须认识到，这仅是有效整合的初级阶段。整合的最高境界是企业文化的一致性，在这方面，王群以及华润雪花面临的挑战依然严峻。以前人们常说华润雪花是“有资本无管理”，其实说“有资本无文化”或许更贴切，一家靠资本外力凭空嫁接起来的啤酒集团，如何培育自己的文化基因，并将之固化凝铸继而传承，这是一项含糊不得的长期工程。整不好，企业文化的断裂可能成为华润雪花难以诊疗的内伤。
中华企业文化网。(中华企业文化网）

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