企业文化的管理学属性

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企业文化的管理学属性

2005年11月08日　23:01　暴风骤雨　浏览次数：1973

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　企业文化的管理学属性

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　孟凡驰

　　企业文化理论有两个基本属性，第一个是管理学属性，第二个是亚文化属性。把企业文化作为管理理论的范畴来把握有以下两个方面的意义：

　　第一个意义，是真正把握住了企业文化的本来面目。这个根据是什么呢?企业文化理论诞生于管理的比较，应用于国际上发达国家的企业当中，应用于生产、经营、管理和企业战略制定及其实施的实践当中。企业文化理论最初的诞生是在二十世纪八十年代初的美国，其最主要的一个原因就是日本经济在六、七十年代的振兴对美国的警醒和启示,引起了美国人的反思。美国把自己的企业管理同日本的管理进行比较以后，提炼出来了企业文化这个最新型的管理理论、管理思想、管理方式。日本是一个岛国，在第二次世界大战以后，它要走向现代化，面临三个方面的挑战：第一个挑战是国土狭小，限制了它的发展。日本的国土面积是37.8万平方公里，不如咱们一个云南省大。国土狭小，它的外延扩张和实力发展要受到一定的影响。第二个挑战是资源的先天匮乏。比如铁矿，日本近乎于零，但现在日本是钢铁产品的出口大国。按道理说要生产汽车这样的产品，好多原料都是远洋运输而来，它的产品原料来源成本应该说是相当高的。可是这么高的运输成本，日本能把它造成价格合理、质量上乘的产品，这就是一个奇迹。第三个挑战是劳动力奇缺。二次大战当中，日本四处搞侵略，在战争当中消耗掉了大量男子劳动力。二次大战以后，像咱们国家刚刚解放那个时候，世界上整个的生产形势，多数还是劳动力密集型的产业，这样对男子劳动力的需求量就相当大。这样的话，国土狭小、资源匮乏、劳动力奇缺就使得日本要走向现代化应该说是相当艰难的。在这种非常不利的条件下，经过仅仅二十多年的发展，到了七十年代，日本经济就迅速腾飞起来。当时日本经济的年增长率是美国的400%。八十年代中期，日本经济总量就跃升到占世界经济总量的15%。日本经济发展起来以后，它直接的竞争对手就选准了美国，而且到美国见什么买什么，买工厂、买地皮、买学校。通过大量的投资入股的方式，对美国构成了一浪高过一浪的购买狂潮。八十年代中期，日本购买了美国石油大王洛克菲勒大厦的51%的股权。当时美国都不敢公布这个消息。为什么呢？美国是个移民国家，建国到现在不到300年，历史短，最怕国民信仰上没有了支柱。美国人自己说咱们这么短的历史，可是发展速度这么快，就相当于建立在沙滩上的一座大厦，没有文化积淀，就跟没有根一样。所以它想办法要在国民心目当中，树立一种牢固的信仰。在海边上树立的自由女神像，是美国人精神支柱的象征。洛克菲勒大厦在以前，那是美国国民心目当中经济实力的象征。现在日本要把它买下来的目的，是先买下美国人的信心，然后再跟它竞争。美国感到了日本经济的冲击。美国人讲，日本现在对美国一浪高过一浪的购买狂潮、经济冲击，已经对我们构成了侵略。说日本在战争当中，拿枪炮没有打赢美国，现在拿着钱要来把美国买下去，这样弄不好就把美国给买成殖民地，所以相当的恐慌。美国这个国家历来有两句话、8个字挂在嘴边上，一句话叫“美国第一”，一句话叫“美国全能”，它不允许别人超过它。美国对日本多次指责，说日本的这种行为已经对美国构成了经济侵略。当时日本的一些企业家就站出来说，美国呀你天天指责我们说对你们经济构成了侵略，你不如认真地反思一下,为什么我们的一些产品能在美国占领广泛的市场，能够这么具有冲击力，有竞争能力?你临渊羡鱼，不如退而结网。这个社会就是一个强者生存的社会，就是一种实力竞争的社会，这个一点也没商量。过去，我们经常批判一种现象，就是马太效应。所谓马太效应，就是越没有的越剥夺，越有的越富裕的越给予他，叫做“损不足而奉有余”。这是一种不公正的现象。公正的应该是损有余而奉不足。现在我们不批判了，也听不到了，因为实力型的社会竞争已经是一种客观的形势。拿企业来讲，现在社会上60%的财富都产生于名牌企业，而只有30-40%被非名牌所均摊。也就是说，越是名牌企业竞争能力就越强，得到的政策还越好，并且条件越优越，经常得到的社会资助也越多。因此，企业要想能够保持基业常青，就是要增长自己的实力，日本企业就说明了这个问题。当时美国看到日本经济发展这么快，它就怕日本超过它。所以，美国就派了一个100多人的考察团，在80年代初到日本去一竿子插到底，就去考察日本为什么发展这么快，速度这么快。它考察日本情况的基本方法就是拿我们常见企业发展的指标一一对照。比如说，人力资源的指标，体制的、制度的、技术的、设备的、科技方法等等，一项一项跟日本对照，得出大量的统计数字，然后再进行定性分析，寻找日本经济腾飞的原因。它一一对照以后，就得出一个结论来，所有技术层面的东西，管理制度、体制制度、技术设备、财务技术等等，所有硬件指标美国比日本一点也不落后，甚至在体制和制度上、体制更新速度、完善程度美国比日本还要快，还要完善。那么为什么发展单元速度上不如日本快呢？他们紧跟着分析发现，日本企业所有硬件管理背后都有一种巨大的文化力量在支撑着。这种文化支配着企业领导者如何去管理，支配着员工如何在生产经营中发挥作用，如何指导员工行为。他们把这种文化力量称为软文化、软管理。把制度管理称为硬管理。制度管理是一种刚性的外在管理，而文化管理是一种弹性的内在约束。日本人认为，制度管理和文化管理应该是相得益彰。每一个大的企业像本田、丰田、松下、东芝等，无一例外的都由一套非常健康和科学的文化力量。除了各个企业自身的个性文化以外，日本企业还有共性文化。日本企业的共性文化主要体现在三个角度。第一个角度就是企业特别重视以凝聚力、向心力为标志的团队精神的培育。在日本企业有一句格言叫“一只狼玩不转”，它不是过分强调个人的力量，尤其他不强调个人凌驾于组织之上的那种力量，它强调的是团队精神，强调在团队之中发挥个人聪明才智，强调这种个人才智与整体规模发展的协调一致、整体与个人协调发展。第二个角度就是在内部组织关系上，强调具有强烈情感色彩的文化氛围。日本企业内部关系讲究情感与制度的有机结合，它不走极端。日本企业是把制度与文化结合得最融洽的企业。如果纯粹用制度管理，抛弃了文化和情感，那是冷冰冰的管理，这个企业不容易培养凝聚力和向心力，也形不成共同体的意识。反过来，这个企业如果只注重情感不注重制度，就是乡村俱乐部式的企业，就不会走向现代化。日本企业在管理上有一句话叫矛盾不过夜，严格管理，情感善后。第三个角度就是集体主义价值观的教育。在日本的文化当中，价值观的主流是集体主义。这是最重要的。日本企业管理的这三个共有特征，取得了管理上的综合性效果。第一个是职工敬业精神空前高涨。世界各国的企业中，日本职工的敬业精神可以说是首屈一指的。日本职工干起活来不要命，经常无条件的加班，不要报酬。日本人认为，劳动好、工作好这是一个人生活在社会上的天职。你如果生在社会上，工作不好、劳动不好，他就认为你这个人活着本身就没有价值。日本企业职工累死在工作中的大有人在。像“疲劳死”、“过劳死”这样的名词都是日本特有的。日本现在是世界上的二号霸主，跟文化发展的力量联系是最紧密的，是关键的要素。日本企业文化建设的第二个效果就是员工对企业的忠诚心。在日本企业，员工对企业的忠诚度可以说是空前的。在日本你可以说哪个人不好，但你不能说他的企业不好。对企业的声誉，员工就像爱护自己的生命一样。第三个效果就是日本企业员工对企业发展和社会发展的责任感非常重。日本是一个市场经济长期发展的社会，企业兴起、倒闭是常见的现象。日本企业倒闭的时候政府和企业最怕的、要研究的第一个问题就是防止员工的生命发生安全问题。员工生命安全问题并不是说谁要加害于他，而是员工在企业倒闭或者是被别人兼并的时候，他感到自己脸上无光，心理压力比较大，容易自杀。日本的企业文化适合于我们这个时代的发展。当今时代是个智慧集约化时代、知识经济时代、信息化时代，人们的主体意识空前增强，人们自尊的意识、人格的意识、自我发展的意识以及社会发展的责任意识越来越强。这是一种文化发展的结果，是时代发展的结果、是科技发展进步的结果。这个时代必须用文化来管理。美国发现这个情况以后，提炼出来了一系列理论，就标志着企业文化理论的诞生。这个新理论即用文化的规律、文化的特点来管理现代员工，把文化的规律应用于管理的环节当中。在现今这个时代，产品如果没有精细的文化含量、管理没有高度的文化素养、经营没有明显的文化特征、为客户服务没有比较科学的文化品味，那就没有竞争力量。这个时代是经济文化发展的一体化时代。文化的发展，不但影响经济发展的性质，而且制约经济发展的力度。就是说，经济上不讲文化方式，整个实力的发展就不如别人快，所以，必须用文化来管。当时，美国就提出向日本、德国等学习这种先进的文化管理企业的方法，应用于美国的现实管理当中，是美国未来发展的重要条件。他们把纯粹的美国管理叫“昂格鲁·萨克逊管理”，其基本特征是重制度、重体制、重技术，而忽视人的情感，忽视人的主体地位，忽视以人为本的管理；把以德国、日本为代表的东方式管理叫“莱茵河式管理”。其基本特征是注重整体力量，注重在团队中发挥个人聪明才智，重视情感管理。美国把德国、日本为代表的“莱茵河式管理”纳入美国的管理方式当中，和美国的重个人、重制度管理文化结合起来，形成一种新的文化。在上个世纪九十年代，美国在“9.11”事件以前，连续108个月经济健康发展，一般的年景增长4-5%，好年景7-8%。这说明企业文化理论应用于美国管理，使美国的管理观念、管理模式、管理体制和方法都有一个大幅度的改变，调动了职工积极性，使职工能够有信心更有决心，自觉地为企业贡献力量。所以我们讲美国的经济发展很重要的一个原因就是吸收国外先进的管理文化应用于本国企业之中，是改造、融合本企业的管理文化造成的结果。企业文化诞生后，美国、瑞士、瑞典还有亚洲的韩国、新加坡、日本，应用这个理论于管理之中，都是在生产经营管理实践之中提炼出各自的文化特点，然后再反过来指导职工的生产行为、管理行为、营销行为，指导领导干部的管理行为和主导行为。

　　企业文化在生产经营管理中的地位可用三句话来定位。第一句话，叫做通行证论。所谓通行证论就是企业文化是将企业融入国内外市场的通行证。你参与国内外市场竞争，接受国际规则，接受国际条例，运用国际化的管理方法，你不懂得文化是什么，相当于你是对现代管理知其然不知其所以然。你只知表面条例，不懂条例所包含的深层内容，所以变成通行证你拿不到，这个企业就走不进国内外竞争的行列当中去。所以叫通行证。它是必备条件。第二句话定位叫基因密码论。企业是个生命有机体，绝对不是机器零件那么简单凑合而成的一架机器。企业应该是生命的有机体，就跟人的生命一样，主要依靠生命基因。企业也有基因。企业的基因就是企业文化。中国的企业和国外企业比较起来，在制度、体制、技术、设备这些方面跟国际接轨是越来越近。像石油、电力、电信、航空、还有金融，在基本的业务流程上，基本的管理技术层面上的差距越来越小。将来我们的核心竞争力就在文化上，只要是同行业竞争，在技术层面上，一般的大同小异，谁也瞒不了谁，就那点事，而且你有一点创新的技术，很快就能被同行业接受，而且还能发扬光大。那么我们不同的地方就在文化的差异上，谁的文化更有优势，那么谁就会有竞争优势。企业文化理论就像个基因密码，你把握不住打开这个基因密码的钥匙，作为一个企业管理者，你不懂得企业文化是什么，你不注意技术、设备、体制，还有员工的行为背后是一种什么样的价值观在支配他，你就只抓表面，摁下葫芦起来瓢，捉襟见肘，总是力不从心。第三句话的定位叫文化决定战略论。就是文化决定战略，战略决定企业的兴衰成败。文化是企业战略制定的基础条件。企业文化是融多个双重效益为一体的综合性管理方式，天然地把两个效益融为一体。你不说两手硬，他哪手也软不了。

　　把企业文化定位于管理学的第二个意义，是有利于党政工团齐抓共管，齐头并进。把企业文化定位在管理学，有利于党政工团共管。因为它是管理学，是管理理论、管理思想、管理方式，所以哪一个层次的干部都要抓，党政工团都是责无旁贷。企业文化是内在于企业经营管理的应有之物，它不是外在于生产经营管理的附加物，不是添加剂，不是花瓶，不是奢侈品，企业文化如果不变成管理文化，不指导企业战略发展，总是处在表层位置上，那这企业文化就永远做不到位。企业文化是管理理论、管理思想，是一种全员性的行为。厂长经理作为行政一把手，第一位的任务，是把企业的价值观管理好，是把企业文化体系整合好。文化管理必须落实在每一个部门，落实在每一个岗位上，文化管理无盲区，每一个干部都要运用文化方式来管理本部门。在一定意义上说，企业文化就是企业家的文化，就是说企业的行政一把手，他如果对企业文化不重视，企业文化建设就很难和生产经营管理融为一体，也很难使广大的干部职工在经营中有意识地去运用文化的方法。企业党委领导下的政工队伍，是长期培养锻炼的一支素质较高的队伍，要使这支队伍发挥好作用，把企业文化建设抓起来。中华企业文化网。(中华企业文化网）

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