关建华谈怎样加强索特文化与强化子公司企业文化

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关建华谈怎样加强索特文化与强化子公司企业文化

2005年08月12日　13:33　关建华　浏览次数：2911

当前企业界及学术界对企业文化的概念还没有完全一致的认识，但有两种观点。一是狭义的定义，认为企业文化仅包括企业的思想、意识、习惯及感情领域；另一种是广义的定义，认为企业文化是指企业建设和发展而形成的物质文明和精神文明的总和，包括企业管理中硬件与软件，外显文化与隐型文化。关建华认为，企业文化应是企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范，是一种管理文化、经济文化及微观组织文化。
一、索特文化及管理现状索特集团从建厂到今天，已有10年以上的历史，企业的发展进入了一个相对成熟、稳定的阶段。目前，集团对子公司管理已经形成“大集团、小核算”的母子公司管理框架。以资产为纽带，以目标管理为核心，派驻专职董事参与子公司重大事项决策管理为辅线的管理模式已初步形成。在管理过程中，以“两个最大化”和“六个观念”为指导，并以“十六”字方针作为检验我们工作成效的最终标准，应该说这些管理理念是索特文化体现在子公司管理方面的雏形，但这些理念还不能涵盖企业文化的全部内容，需要我们进一步拓展。
二、塑造独具特色的索特管理文化没有文化的军队是愚蠢的军队，没有厚重文化底蕴支撑的企业则不可能得到长远的发展。对企业的管理，不能仅仅靠完善管理制度，而且还要注重企业文化的建设。即自觉的塑造一种积极向上、团结奋进的企业内部文化氛围，以服务于管理。 1、构建索特集团的企业价值观。企业价值观念是企业文化的核心和基石，它为企业全体职工提供了共同的思想意识，信仰和日常行为准则，这是企业取得成功的必要条件，优秀企业都均注重塑造自己的价值观，如IBM公司：“尊重每一个人；尽善尽美的服务；卓越无比的业绩”；三菱公司：“顾客第一，奉献社会，诚为本，和为贵，公私分明，管理创新，技术开发，享誉世界”。茅台酒厂，“以质求存，以人为本，继承创新，永保金牌”。因此，索特集团也应创建或塑造自己的企业文化价值观，体现以人为本，诚信经营，团结协作，奉献社会的理念。 2、创建“传帮带”的索特人本文化企业文化的中心是形成以人为本的人本文化，强调协作与团队精神，企业的“传帮带”正好体现这种人本文化的精神。企业的“传帮带”，体现在领导对下属的“传帮带”，技术高超的职工对新职工的“传帮带”。企业形成“传帮带”的习惯对企业发展至关重要，这种风气的形成有助于融洽职工关系、干群关系，有助于提高企业的整体水平，形成强大的凝聚力、亲合力，保证企业的持续发展。 3、养成学习的风尚，建立学习型组织科学是无止境的，因此学习也是无止境的，活到老学到老是我们应对环境的法宝。尤其是现在以知识和信息为基础的时代，适应外部环境变化的内在机制和创新是企业立于不败之地的重要条件，而学习是我们应付环境变化和创新的必然途径。有一群充满强烈求知欲的知识型劳动者的企业，必定是富有生机和竞争力的企业。因此，为了我们美好的明天，必须倡导学习的风尚，建立学习型组织。 4、建立行为规范和完善规章制度如果说企业文化中的最高目标和宗旨，企业价值观，传统作风和习惯是软件的话，那么行为规范和规章制度就是企业文化中的硬件部分，硬件要配合软件，企业管理才得以贯彻，因此，建立索特职工的行为规范以及完善相关制度是企业文化建设不可缺少的内容。
三、如何把索特文化融入子公司管理企业文化与企业管理到底是什么样的关系？管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等职能来协调人、财、物资源，以期达到组织目标的过程。这一过程实现，必须充分调动职工的积极性，事实证明，职工的积极性决定一个企业经济效益的根本因素。而充分调动职工的积极性、创造性，发挥全体职工的内在潜力，依靠全体职工的主人翁意识办好企业，尊重、关心、爱护职工，形成亲如一家的团体气氛和强大的内聚力，不是单靠硬性管理所能达到的，它必须结合企业的文化，即职工共同的目标、价值观、基本信念及行为规范才能达到最好的效果。因此，企业文化与企业管理是紧密相连的，管理需要文化的滋润才更具有成效。如何看待索特企业文化与企业管理？有人将中国企业发展的总结为“人治、法治、文化治”来说明由幼稚到成熟的过程，这种说法是不妥当的。因为企业文化无法治，否则就是一种制度，仍然摆脱不了法治的圈子。良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌的含金量，增加企业竞争能力。但是，当寄希望于靠文化来“治”企业时，那么它实际上仍然是一种管理制度，这时它将成为一种僵化的东西，失去作为文化本身的活性和生命力。索特的“治”，应该主要侧重于制度，企业制度是约束机制，是保障正常经营的源泉；而企业文化存在的价值在于激励，是从精神的角度促进企业的发展。企业文化作为企业的一种软管理系统，决定着企业的发展速度及高度，因此，必须重视企业文化在子公司管理中的作用。
目前，索特集团子公司众多，企业文化建设参差不齐，更别说统一，尤其兼并子公司，更是与索特文化相去甚远。因此，把索特文化融入子公司管理应提上议事日程。
目前，可通过以下途径的企业文化传播强化子公司管理： 1、高层人事控制这里所说的人事控制不仅仅是传统意义上的子公司高层人事任免权，更重要的是通过子公司经理传播企业文化，保证子公司在“选、育、用、留”的人力资源四环节上与集团公司保持一致，就像海尔一样，组建一个公司，派出一个总经理，一个会计师，一套海尔文化，过段时间就形成一个新的“小海尔”。索特集团在具体运作过程中，也要通过委派高层人员的影响力，将索特的管理与企业文化“克隆”到这些企业，进而形成母子公司之间的合力。 2、定期述职定期述职不但是母子公司保持沟通顺畅的有效方式，而且是母公司加强对子公司控制的重要方式。述职的方式有多种：一是子公司负责人、财务负责人定期向集团高管人员述职；二是子公司职能部门定期向集团公司对应的职能部门述职。 3、权限设定在公司章程的基础与限定范围内，将有关权限具体化。主要规定子公司享有何种权限，即规定子公司在多大程度和范围内可以做什么。权限控制主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。可以对以下权限进行设定：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司权；重大合同、担保、重大信用政策；年度预算；重大技术改造和基建。这些权限，在一定程度上均反映为一定的授权额度，严的控制可以是不授予这项权限，较松的控制是可以授予额度较大权限。值得引起注意的是，对外投资权和开设孙公司权限最容易引起母子公司的管理失控。 4、适时培训企业文化虽然具有相对的稳定性，但是也会随着时间的推移，企业的变革而改变，因此，适时对子公司相关人员进行培训是保持企业文化一致的有效途径。 5、加强沟通企业文化具有较大的活性，只有保持企业文化的有效流动，才可能确保企业文化的生命力和张力。运用到企业管理上，索特应该进一步强化母子公司的沟通，建立完善的沟通渠道。从历史的发展进程来看，短期的征服依靠武力，但长远的征服则必须依托文化。企业的运作也是一样，98年以来，通过一系列低成本扩张，索特走通过资产一体化实现市场一体化的道路，索特基本统一重庆市盐业市场，由于各兼并企业之间文化差异很较大，总部与各兼并企业之间不和谐因素时有出现。索特实现了统一市场的目标，但是也正是这种企业文化的不和谐，索特也失去了本应产生更大效益的存量。
当然，企业文化建设是无止境的，管理也是无止境的，将两者紧密结合，并充分发挥企业文化的作用，是我们科学管理，有效管理的重要手段。

企业文化研究员：关建华
05.812
于：北京。(中华企业文化网）

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