品牌核心竞争力的转换之路

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品牌核心竞争力的转换之路

2005年10月23日　11:06　SQNZ　浏览次数：1660

海尔的发展无疑是个奇迹，海尔的品牌建设之路对于所有想建立品牌战略的企业来讲都有学不完的东西，我们选择海尔，是因为海尔在二十余年的发展中摸索出提高品牌核心竞争力的成功经验，并且在经济环境发生剧烈变化的条件下实现品牌核心竞争力的成功转换，对于此类经验的深入认识、总结无疑将提高我们对品牌内涵和外延的认识，从而更好的完善企业的核心竞争力都大有裨益。

⒈海尔简单介绍：1984年，青岛电冰箱总厂亏空147万元，只有一个型号的冰箱产品，企业濒临倒闭。从德国引进利勃海尔电冰箱生产线之后，震撼全国的“砸冰箱”事件标志着海尔人思想的觉悟，从此走上了名牌战略的道路。从1984年的1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年只做一个冰箱产品，硬是“磨”出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，未来的发展奠定了坚实的基础；在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”、建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张之路。在1999年至今的国际化战略阶段中，海尔成功实现了在国外设厂、销售的良好开端。目前，海尔已拥有包括白色加电、黑色加电、米色加电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群，在全球有贸易中心56个，设计中心15个（海外8个），在美国、巴基斯坦等国设立了工厂；产品多元化、出口多元化、研发中心的多国化等多元化发展的思路使“海尔”不断跃上新台阶。

⒉ 海尔品牌核心竞争力转变：“质量高于利润”到“服务高于利润”

⑴ 原因分析：

①时代特征

八十年代市场突出表现为卖方市场，长期计划经济和产业结构极度不合理，大量产品尤其是与人们生活密切相关的产品短缺。进入九十年代，初步提出社会主义市场经济体制，并开始建立；买方市场形成，开放程度进一步加深；以公有制为主体的多种经济成分相互影响,共同发展。

②市场竞争状况

八十年代中后期，厂商众多，良莠不齐；质量优恶不一，名牌较多，无全国性品牌；从国外引进大量的冰箱生产线，供大于求的事态正在形成；市场营销还处在产品营销阶段。进入九十年代，市场竞争激烈，国外企业参与市场的程度加深，厂商数目进一步减少，质量基本相同；产品功能日趋多元化；冰箱市场供大于求，价格战时有发生；全国性品牌已经出现；企业竞争的焦点从质量转移到服务；市场营销发展到整合营销阶段，营销方式多样化。

③消费结构和消费心理的表现

八十年代消费者收入水平普遍不高，消费结构单一，消费偏好非多元化，大部分支出用于生活必需品，电冰箱之类商品需大部分家庭积蓄若干年才可购得，因而，人们极其关注产品质量。进入九十年代，经济高速发展，人们收入增加，电冰箱等已成为普通人家必备品，技术水平的突飞猛进使产品质量可以得到充分保证，人们已不再满足产品的单一功能，而是强调产品款式、花样等体现个性化的方面。

④ 服务内涵的变化

在计划经济时代，以及计划经济向市场经济过度时期，没有服务的概念，服务只是作为产品质量的配角出现，后来出现了类似“三包 ”的承诺。进入九十年代，服务作为一方向另一方提供的基本上是无形的任何行为和绩效，已经成为整体产品的重要组成部分而存在；众多厂商已经把让消费者获得最大让度价值做为最重的目标之一，让顾客满意、提高顾客忠诚度成为厂商获得市场的重要的前提。海尔提出的服务要求是既使用海尔产品无怨言又不断向用户提供意料之外的满足体现了海尔一方面满足顾客的物质需求另一方面使顾客心理即精神需求得到超出预期的满足，从而使消费者对企业及产品产生持久性的偏好。

海尔品牌核心竞争力的转变为海尔品牌的高速发展注入了持续的活力，也为其以后的国际化战略奠定了坚实的基础。
　

⒊海尔品牌的核心竞争力是什么？

⑴纵观海尔发展史，我们可以清楚的看到海尔的核心竞争力突出的表现为制度和企业文化，而这两点的核心是创新。这种创新实质是集体学习的能力。１９９５年海尔创造出了OEC管理模式，在实践的成功使其获得“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，在２００１年４月２２日上海举行的“企业家活动日”上，中国企业联合会向海尔集团颁发第七届“全国企业管理现代化创新成果”证书。海尔集团的“以‘市场链’为纽带的业务流程再造”获得特等奖。以观念创新为先导、以战略创新为保障，以市场创新为目标，员工主动参与为主体的企业文化指引企业发展壮大。

⑵corecompetence 是１９９０年由美国战略管理专家PRAHALAD HAMEL 提出的。什么是核心竞争力？核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的技能和技术的组合，是企业内部集体的学习能力，而不是某一个单一的、独立的技能或技术。按照这种观念，赢利产品、技术、专利、实物资产、交往能力、团队协作、变革管理、质量、生产率、客户满意度等等都不是核心竞争力。总之，海尔品牌的核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大；是人的能力不是物或可以继承资产；是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势，

海尔品牌的核心竞争力的培养是一个不断学习的过程，所有相关要素以不同形式参与到学习之中来，从而在很大程度上，海尔是一个学习型组织，海尔品牌也因此有了自我发展、自我完善的内机制，使品牌的生命力得以连绵不断。

４、对品牌核心竞争力建立和提高的主要途径
　

（１）组织学习
　　

最重要的品牌核心竞争力不在于今天的成功，而在于其能学习和适应环境，以至于明天的成功。学习是一体化过程，又是一个组织化的过程，本质是共享知识，适应环境。企业要不断的对员工培训，提高其技能；公司高层要定期的去学习最新知识，及时更新观念。整个企业要象人一样，活到老，学到老，明白自己在不同时期要学什么，只有如此才能作到与市场同步变化。
　

（２）能力转化
　　　

任何企业的产品都有其生命周期，企业必须培养自身的转化能力，而最关键是要培养技术创新机制及其转化能力。要增加企业研究开发的费用，建立技术中心，与高等院校、科研院所等建立合作关系，建立面向全球的、开放的技术创新体系。

（３）建立明确的战略

企业在任何竞争战略中都要有明确的战略目标、明确的实现手段、明确的企业定位，必须用战略的角度来思考问题，也就是说，在企业发展的过程中考虑到获取竞争优势的方式途径问题，考虑拿什么来发展的问题。格兰仕目前的最大问题就是战略缺位，有人说其核心竞争力是价格低，并以沃尔玛为证，这些都是片面的看法，沃尔玛低价位的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是他的核心竞争力，而格兰仕有什么？低价、还是低价，这只是战术上的表现而不是战略表现。因此，要对自己的核心能力进行分析规划，然后进行测度，真正明白自己的战略优势，并使之发扬光大。

品牌核心竞争力并不是一朝一夕建立起来的，而是在市场竞争中经过长期的探索而逐步建立完善的，在较长时期是相对稳定的，但这并不意味着企业就可以高枕无忧了，当宏观环境发生变化时，长期处在微观领域中的企业可能对这种变化的感受有一个时滞存在，这可能会导致企业核心竞争力被削弱、甚至丧失，海尔在品牌核心竞争力的转换方面为我们作出了典范。中华企业文化网。(中华企业文化网）

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