实达是麦肯锡心中之痛，实达是所有做咨询的人绕不过去的关口，实达还成了企业请咨询之前必须回答的问题。每个人似乎都在回答，但到目前为此，从来也没有一个清楚的回答。
一， 实达之败的实达版本
按照媒介的说法，实达故事大致是这样，实达成功上市后，想找麦肯锡解决当时面临的两大问题：销售渠道问题和营销模式问题。麦肯锡为实达提出的改组方案核心是：解散实达集团以前的子公司制，将营销、销售和生产统一收到集团层面，并提出两套方案，一套是一步到位的，要求企业有较强的承受能力；一套是过渡方案。
实达认为自己有足够的能力一步到位，于是采用了第一套方案，从1997年底开始实施。不过该方案推行到1999年5月就坚持不下去了。实达恢复了子公司制，将业务一分为二，PC一部分，外设和网络一部分,集团高层也不得不调整回原来的销售体系和组织架构。
到底麦肯锡的方案是什么？使得实达感到力不从心？麦肯锡咨询方案的题目是：《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，这一体系的主要由两大部分构成：第一是营销，主要是引入了集中的管理平台；第二是销售组织体系，主要引入了产品经理体制和运营流程管理（程序）。
具体的目标也很清楚：营销变革的目的是要从以产品为中心转变为以客户为中心，销售组织体系变革的目的，主要是从以权力为中心转变为以程序为中心。
内容大致是：营销方案把市场营销和销售从集团的层面截然分开，市场营销制定集团硬件产业发展的战略规划和年度计划，而销售事业部统一地向行业客户和商用、家用客户销售所有的实达产品。销售组织体系方案拆散了原有的各产品事业部，在进行资源整合和管理重组之后，成立了以纵横交叉为特征的矩阵型组织体系，打散所有的子公司体制，建立新的组织结构。
在新的组织结构中，主要引入了产品经理体制来管理七大运营流程（程序），包括新产品开发程序、定价程序、广告促销程序、品牌管理程序、关键客户管理程序、渠道战略管理程序和业务计划程序。
但是这样一套方案实施了半年后，并没有取得应有的效果，反而出现了一系列危机：
一， 效率反而降低：新业务流程下出现很多事情职责不清，效益低、出现扯皮、推诿。
二， 业务量急剧萎缩：出现物流混乱、帐物不符、信息流不通畅。
三， 经营业绩大幅度滑坡， 1－5月份只完成全年任务的25％，企业库存积压和资金积压严重。
什么原因导致了上述现象，按实达自己的总结，主要的原因也有三点，第一，步子太快，机构重组后人员之间的了解与磨合成问题，许多专业要重新开始学习，第二，习惯难改。第三，忽视了对分公司经营状况的过程监督。
在我看来，实达版本的问题对中国绝大多数公司有着普遍的意义，事实上，国内大部分公司并没有从实达的失败中获得任何启示或教训，相反，不少公司在导入咨询时所作所为比实达有过之而无不及，比如，目前的ERP导入就是一个极好例证。所以，我觉得至少有两个问题是值得任何一个公司在变革中要注意的：
第一，实施的时机和准备问题。世界上大部份公司实施变革都有几个重要的准备：比如制造危机感，比如收缩业务链获得现金流，比如适当的裁员，实达在1998年正值扩张战略受挫，但实达并没有作上述准备，反而强令推行组织变革，在起点上就输了一半。对这一点目前国内正在变革的公司有多少已经注意到？
第二,变革是第一推动问题:我在碰到很多企业家,特别是那些很有名的企业家,通常会得到一句似是而非的话:你先到我们企业来,融入我们的业务,搞懂我们,然后我们再谈项目.
之所以这种说法是似是而非,就是表面上听起来很有道理,是呀,没有调查,哪有发言权?但实际上,如果你细细体会,会发现这种说法背后的真实意思是:你是专家,你把我了解透,然后,你做的东西就适用了,然后我让下面的人执行就是了.说白了,这是一种企业家把自己放到企业救世主的位置上,在这种位置上只有两种选择,一种他自己的全能的,大家听他的就行了,另一种是他也是全能的,只不过用另一种全能的手法,就是去找一个搞懂他的谋士--就象诸葛亮之于刘备,你很厉害吧,但你终就是死而后已吗?这究竟是刘备高明还是诸葛亮高明?
所以,我给那些救世主类型的企业家专门起了一个词,叫"第一推动",也就是说你必须亲自做一遍,在专家搞懂企业背后的你,还是你搞懂专家背后的科学之间,我强调还是你先搞懂科学吧,历史已经证明了一万多遍了,那些企图"人定胜天"的创举,终就是海市蜃楼而已.
二，实达之败的麦肯锡版本
麦肯锡是咨询业界的老大，老大是规范的制订者，同时也是规范最大的受益者。作为１９２６年就成立，一直致力为企业提供咨询管理服务的专业战略管理公司，麦肯锡对自己的客户十分挑剔，虽然进入中国已有十年之久，麦肯锡公司的服务范围始终是为具品牌影响的企业服务，并且主要是为企业高层主管解决战略管理议题。
所以我们有理由相信，他们之间的合作在开始阶段的程序上，应当是严肃和认真的，麦肯锡独特的研究方法，也的确可以帮助他们的咨询人员，很好地把握问题的关键所在，这是一般的咨询公司难以比拟的，他们收几百万的确是件很正常事。
事实上，我认为实达也并没有多少请麦肯锡做秀的意思，故事大致是这样的，98年5月份，叶龙先请麦肯锡对实达集团进行诊断。1998年8月初开始，咨询项目小组用了三周时间评价实达当进的市场营销和销售体系，得出四个结论：
一、 实达既有的销售体系为实达的成功作出过巨大贡献。
二、 实达扩张的产品线使既有的销售体系在结构、程序和能力已经不适应，会阻碍实达长期获利和增长。
三、 实达应建立系统化的营销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对销售人员的培训。
四、 实达采用有重点、分步骤的改革方式，逐步完成向一流营销和销售体系的过渡
这四个结论实达基本满意，但实达还不放心，又请麦肯锡公司做了一个关于公司核心竞争力优劣评估，评估结果令核心领导层十分满意，项目顺理成章地进入正式阶段。
如果有人认真对麦肯锡这几年的咨询项目作分析的话，会发现恐怕不少项目大多是“版本化”或“模式化”的结果，对此我们可以对比一下麦肯锡在实达与康佳项目之间的差别就清楚了。
康佳与麦肯锡合作项目的内容主要是两大块：一、集团总部架构和激励考核；二、整个营销系统组织架构及激励机制.
按照康佳的透露，出台的方案主要针对业务层的分配架构和集团组织机构，包括集团业务层分配，业务的流程及各部门各单位的类型进行重新整理，即三方面的工作：结构、流程及管理。在组织构架上，麦肯锡的建议是把家电生产销售，手机生产销售及海外市场三者的业务更集中起来进行管理，麦肯锡认为在过去康佳的组织构架上，这三者显得比较分散，以前康佳专注于彩电生产，现在移动通信的加入，必须重新调整构架，建立一个营销的平台。
对细节的东西我们不得而知，但基本的问题是存在的，那就是，家电业康佳的组织结构与PC业实达的组织结构之区别如何体现？不同的行业对咨询人员显然提出了不同的要求。在实达网站上，我就读到这样的总结：矩阵型组织更适合于大规模制造性企业，不适合于PC业的实达，时任实达市场营销事业部代理产品营销部总经理的刘中东就认为：这样的架构，对于市场变化快、要求反应速度快的产品，缺乏灵活性、缺乏应变能力必然减弱竞争力。市场竞争是很残酷的，无论什么样的结构都不能以牺牲效率为代价。
从业内人士的观点看，这个批评倒也没有多少说服力，但麦肯锡对此倒是应该注意，如果实达的执行层在项目的总结中对矩阵组织都没有足够了解的话，那么项目的流程和程序就要有所反思了。
因此，我不是很同意一种说法，即实达的问题是出在麦肯锡没有帮助实施上。这种说法当然有道理，但我觉得麦肯锡等跨国咨询公司的真正问题在于，他们过分偏重咨询方案的“模式化的解决方案”，因为只有这样他们的成本才是最低的。跨国咨询公司当然有能力进行对中国国情的研究,但第一,他们的研发精英大多在美国,在中国的咨询师,做项目还可以,但做研究,比起美国主流阵地而言,基本就是后勤部队而已,大多没有多少研究能力,
第二,你要美国的精英研究中国,基本是不可能的是,因为这不是一个主流市场,就象中国的手机市场再大,但研发的重心仍然不会在中国一样,对于这种对中国国情研发成本的畏惧,才是问题的真相.。
麦肯锡公司的合伙人吴亦兵对咨询有过一个精彩的总结：国际化战略必须适合中国目前的习惯，任何不尊重实际情况，特别是不尊重中国人接受心理的行为都有可能导致失败，另一方面，本土化经营也必须引进国际化的发展理念。另一个合伙人潘望博在总结实达之败也强调，专业知识与项目之间搭配的成功依赖于对本土经营的把握能力。
但是如果我们对照上面的分析再细想，会发现这背后好像有什么话没有说出来，坦率地说,他们也未必愿意说出来.这基本上也注定了,中国咨询业的整体学术水平不会有多大长进,就象中国的经济学一样,多少人在喊中国经济的高速发展,一定会出现中国经济学家获诺贝尔经济学奖,但现在又怎么样?稍象样点的一两个,很快就耐不住寂寞被现实的利益或虚名招安了,或者在政府那儿不讨好,就跑到管理领域来混个脸熟,或者当个独立董事骗点钱花
所以,我们应当清醒,就整体而言,中国咨询业,或管理学界是会有小进步,但不会有大进步,包括我在内的所谓专家,仍然是山中无老虎,猴子称霸王而已.这不只是什么东西方问题,而是在科学的探索上,我们需要告诉自己,我们需要认真的走很长的路.
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