并购中的文化整合――对别人是个大问题，但对中国企业也许却是个假问题

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并购中的文化整合――对别人是个大问题，但对中国企业也许却是个假问题

2005年10月22日　19:56　xls　浏览次数：2026

一，ＴＣＬ出现的亏损出人意料吗？－与世界一流公司最大的差距在“人”而不是技术或规模

目前的ＴＣＬ，面临着严峻的考验。去年（2004年）ＴＣＬ集团利润比上年下滑了57%。而今年第一季度的财务报表上，更是出现了亏损。面对媒体的质疑，李东生坦然承认，当初宣布１８个月就可以扭转ＴＴＥ（TCL－汤姆逊电子公司）的亏损，这个时间表看来是要往后推迟了，Ｔ＆Ａ（TCL－阿尔卡特移动电话有限公司）面临的局面，也并不乐观。

然而与媒体的吃惊相反，面对ＴＣＬ的这种局面，我想大多数业界的人士并不惊奇。以中国企业目前的实力，以国际产业链接轨中内含的风险，象ＴＣＬ这样的并购，亏损几年是很正常的事。所以，我想如果联想一年后也宣布亏损，并不会出人意料，不亏损倒才出人意料。

真正让我们觉得有点意外的是李东生发出的感叹：“我们原来的团队显得有些乐观，到去年11月份才发现问题很大，整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。”（《经济观察报》，４.３０）

当中国最好的公司在迈向国际化的第一步后，很快就发出这种感叹，我不知道有多少人能够体会李东生在这种感叹背后的心境，至少我并不觉得这是李东生的无能。相反，我觉得在李东生如此坦诚反省的背后，是他对中国优秀公司群的清醒：过去，我们总以为中国优秀公司与世界一流公司的整体实力，主要差在技术，差在规模等等外在因素上，但李东生清楚地告诉我们，最大的差距是“人”的差距，特别是管理团队的差距！

什么叫管理团队的差距？李东生描述得非常清楚：当“企业还是按原来的习惯运作”，导致的结果就是“TCL基本处于失控状态”！可如果我们不走出去，我们“按原来的习惯运作”，我们得到的结果却是“中国一流企业”！这是什么差距？

二，并购中的文化整合――对别人是个大问题，但对中国企业也许却是个假问题

当然，你也可以说，李东生的意思并不是这样，他的意思是说ＴＣＬ还是习惯按中国的打法，没考虑到合作伙伴的接受程度，所以出现“失控”。

是呀，为什么按中国打法就要“失控”呢？我建议李东生不要被某些专家的并购理论所迷惑。按这些专家的理论，两个公司之间的并购主要是“文化整合”问题。所以，ＴＣＬ出现的问题也主要是“文化整合”问题。

这是一个似是而非的论断。如果是两个西方公司并购，情况可能大多就是如此，但如果是并购发生在彩电这样的夕阳产业，情况却大不相同。人家之所以要剥离，就是因为他玩不下去了，以他的文化或经营能力去做，死路一条，所以要剥离。而中国公司之所以能够接盘，是因为中国公司有着成本优势，我们在国内（包括ＯＥＭ出口）家电业的胜利，证明我们有能力去经营这些业务来赚钱，因而我们去接盘。

所以，当中国的ＴＣＬ去并购汤姆逊的彩电，并购阿尔卡特的手机，首先是这些跨国公司在彩电与手机战场上不如中国公司有优势，其次是他们有更好的业务可以选择。懂得了这种情况，我觉得就懂得了这一并购的成功要点在于，你能够向对方证明你在彩电，在手机这些业务上的赚钱能力比他们强，他们就听你的，如果不听你的，你就一步步淘汰他。

就是这样一个简单的商业逻辑，决定着中国公司在这一阶段的并购。在这一逻辑上，只有胜负，没有文化问题。只有偏离胜负，才有文化问题。打个不恰当的比方，一个大富人家，衰败了，能干的穷人“并购”了这家的家产，这时候，你能够做的，就是证明你能够用这些“家产”赚钱，然后他们也能够分点，那有什么富文化与穷文化的整合问题？只有两个富人合并才有文化问题。

这样一来，问题就变成了，ＴＣＬ凭什么证明自己比对方赚钱能力强？自然就要使出拿手的“习惯运作”，问题是，ＴＣＬ在国内的习惯运作，在西方市场未必适用，不适用，人家自然就不会听你的，这才会出现“失控状态”！

三，从ＴＣＬ亏损看国际化的真相――为什么华为的胜利也不可以高估？

接下来问题自然就清楚了，在国际市场上，我们唯一要做的，就是去理解并懂得客户，而不用花更多的力气去做什么整合。记得有句老话，纲举目张。客户价值是纲，你在客户价值上花力气，任何收获都会帮助你整合，因为我不是要你听我的，我是要你听客户的，只有客户价值，才拥有最终的“一票否决权”，其他的都是服务性的！

而在这一点上，恰恰是我们的弱项。改革开放２０多年的竞争中，我们基本上是在一个高速增长的市场中竞争，在这种竞争环境里，我们习惯的胜利是“先人一步”。习惯在产品层面竞争，习惯于成败论英雄，而很少真正去想客户到底要什么？去搞清楚他们的需求结构中，有多少是源于理性的选择？

中国企业的国际化进程，面对的就是这样一种差距：我们的消费是在“暴发”中完成的，中国消费用不到二十年的时间，就从黑白电视，完成了到数字电视的转移。而西方这一过程，是渐进完成的，大约经历了六七十年。这种差别背后，是完全不同的消费心理，消费习惯与消费动机，是完全不同的社会结构，制度结构与文化习惯！

就此而言，我觉得国际化的道路其实只有一种。是ＴＣＬ联想这种并购方式好，还是海尔那样靠自己打品牌的方式好，这类问题其实是个假问题，并没有多大的真实意义。

国际化只有一个问题，那就是你懂不懂你所面对的消费者想要什么？所谓国际化，就是消费者的国际化，而不是产品的国际化，产品的国际化ＯＥＭ就很容易完成，但消费者的国际化却需要我们的管理团队，去懂得你所面对的客户，特别是最终客户(End User)现在在想什么？他们未来想要什么？

从这种角度，我觉得华为的胜利值得尊重与赞扬，但绝不可以过分高估。华为2004年在海外销售额超过了20亿美元，任正非认为2005年这一数字还有望翻番，达到40亿美元。在世界电信运营商前50强中，华为已经名列第22位。能够在电讯这样的主流市场，与跨国公司正面交锋获得胜利，无疑了不起，但了不起的背后，我们要清楚胜利能否持续？

华为的成功显然更多针对的是系统提供商，即Ｂ－Ｂ，针对运营商，而不是Ｂ－Ｃ，即针对最终消费者。在运营采购商这里，华为是胜利了，但有几个电信终端的用户，知道他打电话所依托的设备是华为提供的？反过来，象ＩＢＭ，象ＣＩＳＣＯ，都是最终消费者所喜欢的品牌。如果我们的胜利是建立在少数大运营商的偏爱，而不是建立在大众消费者的喜爱上，那就意味着，有人可以一天成就你，有人就可以一天毁灭你。

所以成功是一回事，能够持续多长，则是另一回事。２００５年的美国《时代》周刊，把华为任正非评为年度全球100名最有影响的人物，说明了国际社会对华为成就的认可。但与此同时，我们也看到，这家周刊为了保证自己的评选不至于以后留下话柄，同时也在评论中警告华为，他们的价格战策略正在使公司的利润减少，要引起重视。

为什么同样针对大采购商的因特尔，要拚命要做那个“intel inside”终端品牌?原因就在于他们相信，真正靠得住是的终端消费者，而不是那些势利的大运营或制造商！

所以，ＴＣＬ作为直接面对终端消费者的公司，唯一的出路就是从头开始建立起如何与“国际消费群”沟通的知识库。而在这一点上，心急吃不了热豆腐，因为对一个市场的理解与把握，是需要时间的。韩国公司当年进入西方市场的时候，干脆就派未来的总经理到这个国家住上一年半截，先懂民风民俗，才开始做生意。

ＴＣＬ象不象韩国公司国际化进程中所作所为并不重要，但国际化的本质是你懂得“国际消费者”，而“国际消费者”的背后是那个国家独特的文化，独特的阶层结构乃至消费习惯，这才是支撑你赢利的源泉，也是你整合别人的源泉。

想想吧，为什么跨国公司在中国的合资公司或独资公司，都不存在多少文化整合问题？当宝洁，象可口可乐这些跨国公司，比我们本土公司还懂消费者的时候，我们就只有学习的份，而没有什么文化整合的份，道理很简单，公司是为了赚钱，并不是为了整合文化，整合文化是你的结果，而不是目的。

四，ＴＣＬ牌汽车什么时候出现？ＴＣＬ房地产开发公司什么时候挂牌？――国际化所带来的代价只有靠国际化来解决

有了上述背景，我们就会清楚地懂得，ＴＣＬ的亏损几乎是一种必然，而且也是一种好事。我想，当李东生坦然地宣布ＴＣＬ亏损比想象来得快，来得严重的时候，与其说是在宣布ＴＣＬ的业绩，不如说是在宣布，中国最优秀的一批公司在“经营智慧”上的失败，也就是只要“企业还是按原来的习惯运作，就会失控！”

ＴＣＬ的习惯何尝又不是中国大部分企业的习惯？或者说大部分公司还不如ＴＣＬ。如果我们回头再看一下中国家电企业在过去十年的竞争历程，ＴＣＬ为什么能够战胜长虹，康佳巨头而成为中国家电霸主？按ＴＣＬ自己的话来讲，是“速度，效率与成本领先”层面的胜利，即比较竞争优势的胜利，而不是“把握、理解并引导消费者”层面，也即核心竞争力层面的胜利。

所谓比较竞争优势是与别人比较的优势，是一种外在的优势，就象跑步一样，在其他各种条件差不多的时候，你只要在起跑上，或者冲刺上，或者步伐上比别人快，你能够获得胜利。而核心竞争力层面的胜利是能力层面的胜利，即你不是在与别人比，而是在与自己比，你是否具备跑步的能力？就象考试一样，考得比别人好是比较竞争优势，有学习能力才是核心能力！

ＴＣＬ国际化的努力，我觉得再一次宣告了一个基本的现实，那就是中国企业到目前为止，大多数成绩基本来自于比较竞争优势，而基本上与核心竞争力无关。而ＴＣＬ在国际上的暂时失败，也再一次向我们重复着一个基本的主题：在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。

所以，在这种情况下，出师不利是一种好事，挫折也是一笔财富，因为挫折让我们懂得过去的成功已经死亡，或者至少让我们懂得，ＴＣＬ选择了真正的战场：什么是生，什么是死，什么是生不如死？什么是死而复生？对这些问题的回答，才是经营企业的本质问题呀！

请对照一下现实吧，从2002年起，德隆、美的、奥克斯、波导、力帆等众多民企，宣布进入汽车，更早几年，联想，雅戈尔宣布进入房地产。2005年3月，奥克斯在投入了4000多万元后，宣布全线撤出汽车业，它的发言人解释：“集团没有那么多精力来做这些长久牵扯精力的事情。此次调整也是企业成熟的表现。”然后自我解嘲：“4000万做了一场汽车梦”！
四千万做一场梦？这场梦恐怕也太贵点了吧？值得吗？

当我们在这种背景下看这些民营企业或股份公司，如此热衷进入暴利行业，我们才真正对ＴＣＬ的选择肃然起敬！

　　想象一下吧，ＴＣＬ的市场地位与政治资源，除了联想可以一比外，上述那一家有ＴＣＬ的资历？但ＴＣＬ为什么不去造ＴＣＬ牌汽车？为什么不去到处圈地建立“ＴＣＬ置地”？难道ＴＣＬ做汽车做不过德隆、美的、奥克斯、波导、力帆？做房地产做不过联想？更重要的是，ＴＣＬ不知道并购汤姆逊彩电，并购阿尔卡特移动电话，那就等于骑在虎背上，上得去下不来么？

对暴利的追逐，不是不懂，是不屑！对上虎背的艰巨，不是不懂，是必须！ＴＣＬ经历过手机的暴利时代，ＴＣＬ经历过一款手机赢利几亿元的暴发。正因为如此，李东生在把万明坚拿下的时候，就旗帜鲜明的说：并不是因为权力或个人关系，而是万明坚需要懂得，如何才是经营企业的根本？“点子”与对消费市场不成熟的“利用”，只能胜一时，岂能胜一生？也正因为如此，李东生在面临亏损时，坦然面对：“国际化所带来的代价只有靠国际化来解决，其它产业（赚钱）不是在一个级别上，即使赚钱也是无法弥补！”

五，有多少并购可以重来？在新启蒙运动的旗帜下并购西门子，还是在十年后一枕黄梁梦？

我觉得，对中国目前这一批优秀企业的评价，要放到一个大的历史背景下分析，这就是中国企业的历史使命到底是什么？

表面上，企业的竞争无非就是赚钱，就是赢利，成者为王败者为寇。但成败背后是“道理”。什么是道理，“道”是选择，每种人都可以走不同的道，而“理”是规律，是只能发现而不能创造的铁律。当我们说成者为王败者为寇，实际上只说对了一半，另一半是，只有遵循基本“规律”的成功才是真正的成功，否则，这个世界不就成了强盗逻辑了吗？

所以，中国企业的历史使命，首先要从中国一百多年的现代化历史才能得到说明。事实上，中国企业所肩负的历史使命实际上是双重的，一是要强国，企业是强国之基础，没有强大的企业，就没有强大的国家，这是地球人都知道的道理。二是要启蒙，企业作为现代国家的主要经济组织形式，肩负着改造传统中国的农业文化，向现代工业文化，甚至信息文化的转变任务。

如果说强国的使命主要通过企业的做大做强来实现的话，那么启蒙的使命则体现为企业通过制度化的法治管理，建立起员工的商业人格，从而替代人治下的人格依赖。

中国企业家几乎都是以强国为使命，相比而言，启蒙被大大的忽视了。要知道，人治下或者说能人管理下也一样能够把企业做大，只不过这样的企业与中国几千年的封建王朝一样，兴兴亡亡，周期循环，“富不过三代”。

所以，如果企业做大做强普遍成为今天中国企业唯一使命，那么长期下去，中国企业必将会成为“跛脚巨人”，而“跛脚巨人”迟早都要摔倒。

做大做强是结果，启蒙才是强国之本，才是我们的目标！

所以，我觉得中国企业要真正的做大做强，而不是“外强中干”，我们需要再次打出一面旗帜，这面旗帜的名字叫新启蒙运动，或者叫执行启蒙运动――一个伟大的民族，一定是那些不断使她的民众变得更加理性的民族。一家伟大的公司，一定是那些不断把公司员工变得更有尊严，更有独立人格的公司，这才是一个公司伟大的地方。如果员工没有尊严，没有权利，没有人格，这样的公司就谈不上优秀！

在中国改革２０年之中，中国企业所做的最大贡献，就是开始了这个伟大的启蒙进程。中国的企业家在挣钱的同时，正在推动着一个民族向现代化迈进的启蒙运动。

这个启蒙运动的核心，就是建立一种以原则为中心，以法律为中心的做事系统，从而彻底从依赖于权力，依赖于英雄的人格依附系统中摆脱出来。这场启蒙运动的实质，就是要让企业不是通过资源垄断和权力经济做大做强（象中国石油和中国移动之类的所谓500强），而是回归到做强做大之本，回归到象宝洁，象摩托罗拉那样的做大做强：通过培养员工独立的商业人格来获得文化动力，通过制度化组织化的管理获得持续保证，而通过对客户价值的尊重与把握获得增长动力！

如果我们从这种背景看待ＴＣＬ的国际化历程，我们更加懂得ＴＣＬ或联想的国际化道路，的确是一条“不归路”――要么把自己启蒙，真正在人格上在做生意的基本出发点上国际化；要么热衷于表面的做大做强，外强中干，最后被国际化所抛弃！

懂得了强大之本，以中国人之勤奋，以中国企业家之努力，中国企业的强大，中国的强大就只是一个时间问题。只要中国企业聚集在新启蒙的旗帜下前进，我们就完全可以对中国企业的未来放开做一个“头脑风暴”式的狂想：

五年后，海信并购索尼的消费电子业务。波导并购摩托罗拉的手机业务。ＴＣＬ与三星成立合资公司生产３Ｃ合一的移动终端。在联想的威逼下，戴尔宣布与ＨＰ合并。

八年后，华为宣布并购北电、西门子的交换机业务，万科宣布在香港与台湾设立分公司，吉利李书福进入本田董事会，新浪成为迪斯尼战略投资者。

十年后，。。。。。。，我是不敢想了，你们敢想吗？

另一个结局也许我们可以不想，但那些目前名声显赫的公司是一定要想的，那就是，如果还按目前的“习惯经营”，那么，十年后，无论是海信，波导，吉利，还是ＴＣＬ，联想，华为，你们还存在吗？(中华企业文化网)
姜汝祥文。(中华企业文化网）

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