文化战略的差异化选择促进企业并购后实现价值

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文化战略的差异化选择促进企业并购后实现价值

2005年10月14日　16:49　赵云鹏　浏览次数：1371

并购后的文化整合战略根据企业并购类型、行业特点、战略目标等因素的不同，有5种选择方案

　　在并购过程中，完成双方企业文化审慎调查、国家文化比较，并决定并购后，并购文化整合小组就需要考虑运用怎样的文化策略有利于新企业并购后实现价值。文化是辅助新组织实现远景创造价值的重要工具，运用什么样的文化战略对并购后的整合至关重要。

　　例如，德国戴姆勒—奔驰并购美国的克莱斯勒，合并7年以后的今天还无法实现期望的目标。在当初合并的时候，戴姆勒—奔驰的CEO施伦普低估了文化的因素，在并购谈判时没有考虑两家企业之间的文化差异，更没有分析德国和美国之间的国家文化差异对合并后整合的影响，在谈判时把被并购方员工的情绪和情感放在最后来探讨，也没有制定如何解决这些问题的方案。施伦普一开始就犯下了重大错误——两家企业无论在组织结构、薪酬制度，还是企业文化上都相差非常大，他却采取德国的完全控制方式把克莱斯勒当成一个部门来看待，在公司管理制度上，董事会结构成员都是以德国为主。但是，他却在媒体上说：“这是一次平等的合并”，这使克莱斯勒美国员工无所适从。再加上，施伦普在企业合并不久就解雇了作为并购整合经理的克莱斯勒总裁，导致克莱斯勒员工产生敌对情绪，许多优秀的美国设计师、高级管理人员纷纷离职投奔了福特、通用汽车等竞争对手。这样，也就不难理解为什么这次开始被称为“天造的合并”最后如此失败。

　　并购要认真分析并购双方的文化差异，制定相关的战略解决差异，实现并购的目标。因为每次并购都不一样，这和行业、企业规模、成长战略等诸多因素相关，企业并购后的文化整合战略应该结合企业并购类型、行业特点、战略目标等因素，从如何更有利新组织实现远景和创造价值的角度去做选择。了解什么能力是实现远景、创造价值的关键后，详细分析两家公司中已经具备实现新远景的能力。比如在高知识密集的行业中，留住被并购企业的关键人才就是实现合并后新远景的关键，文化整合就要从考虑如何能够留住关键的人才入手，如果强行使用完全融合的方式，又没有采取特殊措施对待被并购方的关键人挽留和保护，这样会造成人才流失，并购的价值会被大打折扣。

　　文化整合战略大体可以分为以下几种：

　　▲全部融合

　　一般大企业并购小企业，并购方企业文化比较强，被并购方规模比较小，企业历史比较短，还没有形成强劲的企业文化，这种情况下被并购的企业文化会完全消失，完全接受并购方的文化。

　　思科、通用资本、可口可乐等公司在并购中常常采用这种文化战略。但是，这种战略要求并购方有非常高的并购后整合能力。比如，思科有一支非常高效的整合团队，同时还有一个模范整合经理，她领导的整合小组一开始就介入每个并购项目，做好整合准备。思科一宣布收购消息，第二天，整合团队就飞到被收购公司的总部，把准备好的资料发给被收购公司的员工，资料包括思科的组织结构、员工福利、联系方法、解析被收购公司对思科的战略意义等，同时，他们分成小组和被收购公司的员工开会，解释思科对他们的期望和回答被收购公司的员工提出的所有问题。接着，整合团队和收购公司的高层根据员工的经验，安排被收购公司员工的去处，一般工程和营销人员不动，销售和生产人员会被整合到现有系统。然后，培训新经理关于思科的运作和管理方法，让销售人员熟悉思科产品，整个过程一般不超过一个月。一个被思科收购的公司的人力资源总监这样评价：我们在星期三上午11点签并购协议，当我们星期四一上班，每人的桌子上已放着思科的工作卡，办公楼外面已经挂着思科的公司牌子。

　　▲双方保留

　　并购后，保留双方的各自文化，一般并购方和被并购方不是在同一行业，并购只是母公司多元化战略的行为，这样的并购，一般不需要做任何的整合。比如美国USX钢铁公司并购Marathon石油公司，并购后两家公司没有做任何文化上的整合。

　　▲整合双方最好的

　　当并购双方都比较优秀，又属于同一行业，这种战略有助新企业真正整合双方最好的方面形成新文化。比如Exxon石油和Mobil石油合并，在两家公司签署意向，还没有正式宣布合并的时候，两家公司就有150多人一起研究双方核心领域在哪些方面可以互补，在宣布前夕，人数上升到1500多人，组成140个小组研究如何更好整合，这使Exxon石油和Mobil石油的合并成为世界上最成功的合并之一。

　　▲反向整合

　　当并购方在行业内的地位或某领域不如被并购方，或者被并购方对并购方的战略文化调整有促进作用时，需要采取这种文化整合战略。这种战略的主要特点是并购方不整合被并购方，而是让被并购方的文化影响并购方的文化转变。

　　最成功的案例应该是IBM成功收购Lotus了。1995年，IBM总裁卡斯特纳斥资35亿美元现金收购Lotus，这是当时最大的软件并购案。由于IBM传统严肃的“蓝色巨人”的文化形象，和成立于1982年的Lotus 的“自由、创新”软件公司文化形象大相径庭，所以，几乎所有业界分析员都不看好这次并购的前景——它们之间各种差异实在太大、太多。然而，1998年，仅三年后，IBM和Lotus的业绩让业内高手和管理专家们大跌眼镜，两个公司的运营比预想的要好得多。

　　卡斯特纳究竟使用什么魔术能让这两种完全不同文化和历史的企业亲密无间地一起朝着共同的目标努力？在并购Lotus 之前，卡斯特纳要求IBM软件事业部的总裁Mr. Thomson对Lotus做了全面的分析，非常清楚Lotus对IBM希望成为软件强者的战略目标的作用，对Lotus内部的关键人才也了如指掌，甚至能预测并购后谁能留下，谁会离开，以及这些人离开后IBM如何执行计划等都做了充分的准备。

　　并购宣布后，IBM不但没有派一个人到Lotus波士顿总部，反而把IBM的软件事业部迁到Lotus 的设施中去。为了保护Lotus文化不受干扰，防止IBM的人干扰Lotus，Mr. Thomson专门指定一人完全负责IBM和Lotus之间的沟通，任何人不能例外。Lotus在许多资源方面得到IBM的大力支持，加上保留了原有的文化，Lotus如虎添翼，销售量从1995年的30万套到1998年的300万套，增长了10倍。

　　Mr. Thomson说：保留Lotus文化是能挽留Lotus主要人员的关键之一，如果强行执行IBM文化，会破坏整个系统，结果是什么都不会留下。相反，IBM在一些方面学习Lotus如何能为软件人才提供更轻松、更自由的工作环境，吸引更多优秀人才，比如，Lotus把员工中同性的伙伴当成家属享受公司福利，卡斯特纳同样也让IBM内部执行同样的政策。

　　▲全面革新

　　这种战略是在并购后不保留任何一家公司的名字，建立新的公司和新的文化。比如成立于1885年，生产世界第一台打字机的Burroughs 公司在1986年并购Sperry 公司，因为两家企业历史都很悠久，而企业又要进入新的行业，因此，公司并购后让内部员工给新公司起名字，结果，一名工程师的建议——Unisys被采纳了，现在Unisys 已经成为了一家非常著名的IT公司，和以前企业的文化有了巨大变化。中华企业文化网。(中华企业文化网）

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