用“企业文化”提升竞争力

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用“企业文化”提升竞争力

2005年10月11日　14:03　关建华　浏览次数：1602

时下，企业文化在媒体中盛行。业内竞争的实质是企业文化的碰撞与竞争。在广播界，有不少运作非常成功的例子，像北京电台、佛山电台等先行者，都把企业文化作为提升综合竞争力的根本战略之一。杭州电台新闻综合频率对企业文化从实践到理论也进行了积极的探索，将频率内部的价值标准、行为准则、道德规范、精神风貌进行整合、提炼，并通过各种手段、机制，在频率上下逐步推广、渗透，对内形成向心力和凝聚力，对外形成影响力和扩张力。领导有事业心，干部有进取心，员工有责任心，给电台发展带来了无穷活力和勃勃生机。员工劳动生产率从2002年的人均9.3万元提高到2004年的人均20万元。应该说，杭州电台新闻综合频率的企业文化建设已初获成效，其倡导的理念亦不乏精彩之处。

建设企业文化必须把企业文化具体化为制度文化、精神文化、物质文化，这三者缺一不可。没有制度文化，就没有严整的秩序、有效的工作；没有精神文化，就没有统一的意志、共同的信念；没有物质文化，就没有生存的保障、发展的后劲。只有这三者协调发展，才能保证企业生生不息，永远向前。杭州电台新闻综合频率的企业文化基本上也体现了这三个方面的内容。

1、用文化凝聚人心

建设企业文化，核心是要培养、弘扬企业精神。企业精神是企业倡导、员工认同，并为社会公众理解的一种整体意识，是能够长期推动企业发展壮大的一种精神力量。

企业精神是企业文化的灵魂，是一个企业整体面貌、水平、特色、凝聚力、感召力以及创造力、生命力的体现。说到底，就是价值观。杭州电台新闻综合频率倡导的精神是“敬业、创新、协作、共赢”。我们感觉到，尽管现在频率上下信心指数较高，但还没有做到每个人都形成共识，还存在着一些不和谐、不稳定的现象。最集中地体现在，有的员工对频率的快速发展形势认识不够，对改革的各项工作执行力不够。

怎么解决这个问题？我们发现，学习是形成共识的一种很好的手段。现在，我们正在努力打造学习型电台，着力打造“两类人才”，即管理人才和专业人才。频率要求各部门制定学习计划，保证每周都有一次学习时间。由于频率从前年开始，实行竞聘上岗、末位淘汰，从频率领导、中层干部，到采编播人员、广告业务员，都有一种危机意识，压力大了，学习的氛围自然浓厚了。同志们忙于学习，有政治学习，有业务学习；有白天学习，有晚上学习。最近，在认真观看著名学者余世维的关于企业文化的录像讲座，大家收获很大。在这股强大力量的推动下，每一个人都结合频率正在打造的企业文化，去思考、去总结、去探索。通过学习，获得方法；通过学习，提高境界；通过学习，形成共识。在员工中起到鼓舞、驱动、凝聚、,陶和规范的作用，使员工始终保持旺盛的斗志、昂扬的士气、进取的精神，最终实现节目创新、管理创新的目标。

“如果你有知识，请你奉献智慧；如果你有干劲，请你挥洒汗水；两者皆不适应，请你离开岗位。”为实现团队建设与打造学习型电台的有机结合，杭州电台新闻综合频率实施了一些激励机制，即：给平台，给待遇，给权力；干部能上能下，员工能进能出，分配能高能低；不讲学历，不讲资历，不讲岗位，只讲奉献。

2、用制度驾驭人性

建设企业文化，关键是要建构制度文化，使频率每一个成员都有一个共同遵守的办事规程和行为准则。

建构制度文化的理念设计非常重要，因为当今媒体从业人员不仅有物质收入方面的追求，更有社会、心理方面的较高需求。因此，作为制度文化的建构，我们认为，不能单从物质条件着眼，还必须从员工的社会需要和心理需要方面来构思、设计和建立。譬如，民主原则、参与原则、平等原则、效率原则等等，都是媒体在制度文化设计中不可或缺的重要因素。说到民主原则和平等原则，杭州电台新闻综合频率的企业文化中有一条是：“员工要有责任心，干部要有进取心，领导要有事业心。”还有一句是：“在利益面前，党员让群众，干部让员工，上级让下级。”这就是把追求民主、平等、诚信作为频率制度文化设计的核心，实现领导者从简单命令到协商协调的转变，从职位权威到知识权威的转变，员工对领导从距离到亲和的转变。至于效率原则，更是由新闻工作者的职业特性决定的。频率的企业文化中还专门对此做了精辟的概括：“目标明确，行动迅速，方法得当，工作到位。”对此，先从中层干部找到突破口，专门针对效率低、工作推不动等陋习进行整改，加强执行力建设。有一个很小的细节：原来中层干部对部门内的各种事故，大多抱着大事化小、小事化了的心态，处理拖拉。而现在一旦出现“情况”，立即会在第一时间作出处理并通报，改变了作风。为实现频率的和谐发展，在这样一个刚刚迎来改革的老电台，我们也积极稳妥地实施一些激励机制。比如分配机制。频率拿出30万元，用激励机制作为杠杆向一线部门倾斜，向名牌节目倾斜，拉开差距，鼓励冒尖、鼓励多拿。再比如，我们在干部中推出的考核机制，原来我们只考核员工，干部还是拿平均奖，一刀切。现在，总监对副总监，副总监对分管部门主任和副主任，部主任对员工，都要逐级每月量化考核各项指标。

实践证明，在制度文化的有效渗透下，频率组织结构由“宝塔型”变为“网络型”、领导层由“控制型”变为“指导型”、中层干部由“被动执行型”变为“主动创造型”、奖励条件由重“过程型”变为重“结果型”。这样一来，出现了可喜的局面：频率内部既秩序井然、雷厉风行，又生动活泼、充满生机。

3、用品牌成就人生

建设企业文化，重要的是要将企业文化外化为物质文化，使企业文化能够通过自己的劳动成果———产品或服务，充分展现出来。产品文化在很大程度上代表着企业文化。而媒体的运行本质上也是一种产品的销售，只有好的节目才能获得市场。

我们说，电台品牌所包含的远远不止于节目，还包括所有为电台服务的平面包装、公关活动的策划、电台形象宣传、VI视觉形象识别系统、CIS的导入、公众美誉度以及公众形象塑造等等，而这些将会有一部分最终反映在节目中。卓越的电台品牌是听众和广告商看重和依赖的。各个频率进行比赛并决定最后取胜的就是品牌，谁的品牌强，谁就更具有话语权。因此，适时地引入“名牌战略”，是在分众化传播大趋势下，媒体谋求大发展的关键所在。

所以，要树立一个品牌，从根本上说，就要从节目本身做起，好的节目、受欢迎的节目，才能构架一个好的频率，从而撑起一个成功的品牌电台。这就是“帐篷效应”。杭州电台新闻综合频率以“打造品牌，突出本土，体现关怀”为宗旨，明确提出了“质量观”的要求：“准时、准确、个性、特色”。联合职能部门共同推出的“行风热线”、“就业热线”，较好地体现了时政频率打好“政府牌”、“百姓牌”的优势；精心挑选主持人重点打造的《阿通伯说新闻》、《张公开讲》、《新闻纪事》、《今日新闻之最》、《淘淘便宜货》，充分发挥了主持人个性魅力与语言张力。根据AC尼尔森的调查显示，这些节目的收听率均名列前茅。毋庸置疑，这些品牌是其他电台无法模仿的，具有不可替代性，因此在很大程度上也就代表了频率文化的特色。

三

通过实践，我们认为，在媒体培育实施企业文化的过程中，也要注意避免出现以下一些倾向：

1、缺乏共识。不少电台尽管拥有自己的企业文化，把它贴在墙上、挂在网站上，却没有真正融入到干部、员工的思想和行为中去，没有上下形成群体共识。更多的人会认为，企业文化是领导的事。结果，辞藻华丽的口号就成了贴金，成了作秀。实质上，企业文化应影响和决定企业及其员工的行为方式、行为倾向和行为准则。在培育的初级阶段，我们的经验是，不妨用必要的手段和机制去推动和渗透乃至执行。

2、缺乏特色。“贴近”、“奉献”、“开拓”等等，都是一些使用频率较高的词汇，有同质化倾向。从某种意义上讲，这样的文化内涵已不再是某家电台的专有文化，而成了兄弟媒体的共有文化，一些竞争对手极易将对方的听众、消费群体拢于自己的旗下。因此，必须发掘出独有的价值文化，提炼出具有自己特色的核心精神。就像海尔的文化，是经过十多年的成长过程积累起来的，是和海尔这个集体紧密结合在一起的，不是其他企业轻易就可以照搬过去的。

3、缺乏积淀。有的电台虽然有了企业文化的框架，其内涵却并不丰厚。企业文化的建设并非一年一月之功，它是企业管理成熟之后的提升。像不少品牌都是经过多年的发展，才积累了丰富的文化内涵。况且，人的认识总是有限的，对企业文化本质的认识也是不可能一次完成的。所以，必须坚持辩证唯物主义的认识论，倡导继承性、发挥能动性、体现开放性，循序渐进，用科学发展观来指导企业文化的建设。

4、缺乏体制。所谓的企业文化，其产生、运作的母体必须是企业。而有些相对落后地区的电台，由于本身体制上的问题，还停留在用事业单位的一套方式来进行管理。体制不顺，机制不活，建设真正意义上的企业文化就无从谈起。（。(中华企业文化网）

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