企业文化的四种认同感

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企业文化的四种认同感

2005年10月08日　16:24　和平　浏览次数：1901

只有少数的企业，能让它的员工拥有难以磨灭的记忆，给员工们深刻的精神烙印。美国的麦肯锡、中国的中兴通讯可能是这样的企业。在《麦肯锡的方法》（埃森·拉塞尔，华夏出版社）这本书里作者写道：“所有这些校友都珍藏着他们在麦肯锡的回忆，他们的经验教训以及他们达到或没有达到过的目标。……每一个离开麦肯锡的人都在他离开的时候都带着不同的深刻印象。”而据我个人所知，中兴人自豪的说他们在深圳买房都有特别的折扣，他们离开公司往往哭成一片。这些企业的文化也许就像一首动人心弦的老歌，让员工记忆犹新，时时回味。

它们是如何做到的？为什么很多企业做不到这一点？本章节已经很详细的讲解了企业文化系统推进的方法，这里就不再画蛇添足。我只想讨论后一个问题，为什么很多企业在理论上可以掌握这些方法，在实际中却效果不彰？仅仅是因为对方法理解不够深刻吗？或者是因为执行不够坚决？还是因为某些超出“方法——执行”之外的原因？

我们倒过来想，先看看好的企业文化是怎么影响员工的。无论是上面提到的麦肯锡、中兴，还是众所周知的惠普、IBM、松下、壳牌，它们作为企业文化的优秀典范有个共同的特点：员工对企业真正的认同感。不管员工在企业文化体系中怎样被激励和管理，如果员工没有对企业的认同感，那其他一切都是空谈。也许读者会说，这个我也知道。可是，细致的分析员工所受到的影响，他们的认同感是分层的，就算是成功的企业文化，在建立员工认同感这方面也是在不同层面上侧重。这就是很多企业文化理论没有注意到的地方。

第一层，生存认同。对于一些与企业签订契约的员工来说，他们进入企业首先是要解决自己的生存问题。很多企业看起来没有特别的文化理念，甚至不强调自己独特的企业文化，但它们也可以正常运转，也可以让员工在工作范围之内尽心尽力。而对于员工而言，认同这个企业可以满足他们生存的需要，对企业不会有更多的要求，也不会产生想要改变企业现状和企业行为方式。

第二层，行为认同。到这个层面，认同感就开始第一次质的飞跃。对于企业而言，它的行为体系，比如管理制度、效率机制、激励机制等方面，都可能在员工那里产生正面或者负面的影响。假如员工不是把这一点——企业能解决他们的生存需要，当作最重要的条件，那么企业的行为就不能只考虑自己这方面，同时要把员工的需要也考虑进去。随着社会进步和物质条件的丰富，目下中国很多企业都是在做这方面的工作。而对于员工来说，他们是把普遍的道德观念和经营思想当作标尺来评判和衡量企业的行为的，如果企业违背了他们所认识的普遍观念，那么他们很有可能放弃这个企业；但是他们一般不会因个人的喜好和情绪波动放弃这个企业。

第三层，情感认同。认同感在员工那里不同层次的达成，可能需要企业同时跨越几个大的层次。企业如果能让员工产生情感认同，那么它首先必须已经达到了企业基本行为体系的普适性，否则，情感认同没有建立的基础。其次它的内部工作必须有质的提升，从外向经营性行为的辅助部分向内部主动经营转化。而且它必须有独特的文化氛围和较高的人员素质。在员工这个角度来说，并非所有的员工都需要对企业有情感认同，这种情感上的体验，最经常的情况下是在企业内部团队合作中产生。高素质的员工对精神层面要求更多更苛刻，他们很可能仅仅因为自己不适应企业内部团队的工作方式而离开这个企业，而如果这个企业在行为体系上不符合普遍应该达到的一个合理标准他们早就走了。在普遍行为体系合理性判断之后，个人偏好的问题，是影响选择更有力的因素。一个程序员可能喜欢在轻松的氛围里工作，和安静的人共事，也有的程序员喜欢冲撞式的思维环境，希望有人和他争论，当一个程序员到任何一家公司都可能有房有车、月薪过万，你认为他会随便选家公司落脚吗？他不会，他的选择更谨慎，他肯定会根据自己的喜好，选择一个自己最喜欢的公司。

第四层，价值认同。员工对企业最强的认同感，是员工自觉遵守企业一系列不成文规则，甚至愿意为这些规则付出工作之外的劳动和努力，同时有意识或无意识去宣传企业的文化、影响自己周围的人。这是一种信奉——信仰和奉献，是认同感的最高层次。平时看来，有价值认同的员工的行为方式很可能和生存认同、行为认同、情感认同这些层次没有太大的区别，但是在这些时刻——受到高薪诱惑决定去留，企业危机时刻决定减薪，客户提供高额回扣企图损害企业利益等等关键处，价值认同的力量就表现出来。这种认同感产生的条件，对于企业而言是苛刻的，这个企业必须有足够长的时间来默化一套强大的不成文规则，同时也要有足够的精力去不断的判断员工行为并且回报，还要不断调整自身的行为体系以符合大时代对企业的要求，并且注意到高素质员工情感方面的体验。也许，企业所要求的价值观念是这个员工早就认同的，关键在于企业给了员工一个环境让他有机会践行这些观念，同时得到践行的回报；也许，企业所提倡的并不是员工开始所认同的，但是企业能用强大的不成文规则推动员工去践行，然后不断通过回报或奖惩使员工认同它的价值观。当然，这样一种认同感一旦建立，回报也是巨大的。对于员工而言，他们因为价值的认同会发挥出自身强大的潜力。一个忠实于企业价值观的员工可能比10个不认同企业价值观的员工加在一起更努力工作。一旦企业人员大部分建立了价值认同，他们会把自身的行为利益和企业的行为利益相一致，甚至为了企业利益牺牲自我利益。他们会不断为企业进化提供动力，为企业的影响力义务工作。高层的员工在进行战略、管理等方面的考虑的时候会更自然的从企业本身出发而使决定符合企业长远利益而不是短期利益，其他的员工在进行工作和团队合作的时候会力图符合企业的价值取向而调整自己的利益追逐和个人偏好。

以上分析有两个问题必须澄清。第一，这种分析是针对大部分稳定的企业进行的常态分析，不可否认有生存认同还没有建立就建立了情感认同的例子，比如在一些小企业的初创阶段。但那是企业的变态，最终企业还必须回到常态的轨道上来。第二，不同层次的认同感在很多时候看起来是混杂在一起的，比如行为认同和价值认同。进行层次的区分就是为了分开两种认同，前者是基于普遍价值观的认同，而后者是基于企业独特价值观的认同，而判断的标准是员工是否信奉企业独有的价值观，以及面对诱惑和压力的反应。

经过上面的分析，我们可以得到一个新鲜的结论。企业文化推进系统是一种自上而下的过程，但这个过程进行时，如果针对自身企业的需要和员工的特点去推进就更有效，这种针对的对象就是企业希望达到什么样的认同感和员工可能需要什么样的认同感。像麦肯锡这样的公司本身人员素质都比较高，公司所追寻的独特完美主义和清晰逻辑性，也是它的员工所认可并追寻的价值，所以，麦肯锡几乎不用花太大力气就能建立起员工的价值认同感，而他建立企业文化的重心会自然而然的放在人员的招聘、选择上。像中兴这样年轻的通讯公司，他面对的员工群和自身的短暂历史决定了情感认同是它企业文化建设的最有效层面，所以他企业文化很大力气花在建立员工的自豪感和培育良好的工作氛围之上。可以说无论什么样的认同感，只要真正建立起来了，都是有效的企业文化，包括生存认同——提高员工生存质量、高薪留人对于一些企业来说未尝不是很有针对性的企业文化建设。

“方法——对象（认同感）——执行”这样一个思路是否能帮助那些觉得自己的文化没有吸引力的企业建立更打动人心的企业文化？一首好歌只要触碰到人们情感深处的一点，它就能得到那群歌迷的认同，传唱不休；愿更多企业的文化如歌，润物无声，亘久如新。

　。(中华企业文化网）

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