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企业文化咨询案例

民企“绩效考核”失效的关键原因

2009年10月21日 09:26 zyp 浏览次数:5226

 “绩效考核问题”是当今企业管理的热点问题,也是难点问题,素有“世界级的管理难题”之称。数据调查表明,被调查的外资公司中,90%有绩效考核系统,其中70%感觉有效;而被调查的民营企业中,只有70%有考核系统,但其中却有90%都感觉绩效考核系统难以发挥作用,甚至基本失效!中国民营企业推进绩效管理现状到底怎样?为什么会失效?其根本原因和症结是什么?有何应对策略和方法?带着这一系列问题,记者采访了北大纵横资深管理专家胡学谦。 

  民企绩效考核犹如鸡肋 

  胡学谦说,目前在中国,民企的老板和高管们称绩效考核是他们长久以来的“心痛”———费时费力又不易被认可;部门经理称绩效考核为“每季度或每月的填表”———费时费力的形式主义;员工称绩效考核为“上级对付我们的工具”!绩效考核犹如“鸡肋”,但没有也还真不行。考核过程犹如走过场,无法引起员工重视;考核完了还是“执行不力,业绩上不去”;考核指标难以量化,结果也不准确、不科学;考核工具的应用效果不佳,难以有效激励和约束员工;若干高绩效的员工组成了低绩效的团队;绩效考核中的问题一大堆……上述情形在中国民营企业非常普遍,民营企业的“绩效考核”基本失效,而且这个失效是民营企业的系统性失效。“现代绩效考核体系的建立和推进不是一个孤立的问题,而是一个系统工程。”胡学谦介绍说,“中国真正意义上的民营企业,其成长历程也不过就是30年左右。他们数量众多,发展迅速,劳动密集型行业占主体,如一般加工制造业、采掘业、建筑业、运输业、批发零售贸易业、餐饮业和社会服务业等。但他们多数缺乏完整健康的三层业务结构(核心业务、增长业务、种子业务),呈现出治理结构不健全,组织结构不科学、权利高度集中、基础管理薄弱和制度残缺不全的基本特征。同时,缺乏流程化管理、缺乏核心竞争力、缺乏有效的风险防范管理机制和可持续发展能力。如果仅仅靠技术手段建立起绩效考核系统,最终将难以实现企业的真正绩效。” 

  管理者应明确“绩效考核”内涵 

  胡学谦认为,现代绩效考核体系的建立并不单单是一个技术问题。“以深圳一家民营电子公司为例,他们正着手建立绩效考核系统,碰到了一些瓶颈。上次去他们公司时,他们希望我给出一些意见和建议。到了现场,我问他们到底具体是如何操作的。结果发现,他们是‘拦腰一刀’———直接做员工的‘绩效指标’了。而且还有一个奇特的现象,就是人力资源部门的人员在忙里忙外的帮其他部门的人员写‘绩效指标’。结果发现,很难操作,于是就停在那里了。” 

  胡学谦说,难操作的关键是绩效理念系统出了问题。“企业负责人认识到绩效考核的重要性,但是缺乏实践性。企业老板、总经理发现,绩效考核系统是个好东西,于是就下令要人力资源部门赶紧 

  制订一套系统,并付诸实施。结果,老板、高管置身其外,而人力资源部门却疲于奔波,还遭其他部门白眼,最后实施起来问题一大堆,全部的埋怨和矛头集中指向人力资源部门。而人力资源部门是吃力不讨好,因为难以执行和操作,老板也懒得过问题,于是考核文件就束之高阁了。更为重要的是,他们没有搞清楚什么是‘绩效’、没有搞清楚建立现代绩效管理系统的核心流程,把‘绩效考核’当成‘绩效管理了’,这就注定了他们做不动,即使勉强建立起来了好看的管理系统,最后必定是失效的。” 

   “绩效考核”与“绩效管理”的差异 

  胡学谦称,企业要很好地实施绩效考核,首先要分清“绩效考核”和“绩效管理”的差异。首先,绩效是具有层次性的。至少有四个层次。包括:战略层面的绩效、公司层面的绩效、部门(团队/班组)层面的绩效和岗位(员工)层面的绩效;其次,绩效与企业的核心价值观和文化相关,具有价值取向性;最后,绩效是企业所期望达到的目标或结果,与企业的发展战略相关,而且应当是增值的!如果,连这个前提没有搞清楚,就开始拟定绩效指标,建立绩效考核系统,岂不本末倒置?“绩效考核”与“绩效管理”本质的差异,其中最重要的是前者致力于“对绩效的考核与评价”,而后者则致力于“对绩效的改进和提高”。考核再精确和公平,若不能带来企业绩效、部门绩效和员工绩效的改进和提高,又有什么用?如果这个前提出了问题,其他的环节统统都会出问题,而且失效了,还不知道真正原因所在。 

  除此之外,绩效考核失败还有技术层和执行层方面的原因。中国民企“绩效考核”失效的关键原因总体概括起来是‘三个层面九个字’———理念层、技术层、执行层。其中,理念层是最关健的。
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