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企业文化咨询案例

管理者做什么

2009年02月21日 07:25 zyp 浏览次数:5757

管理者做什么


 


作者:[]迈克尔·B.波特


管理者是什么样的?“啊,不用说,就像我这样。”作为管理者的你马上应道。等等,你清楚吗?让我们先来看看管理者头脑中的“图画”吧,这幅图画能清晰地表明管理者是什么样。


  曾有人要求管理者针对一幅只有一个人(面对一把小提琴沉思的男孩或一个反射出来的男性侧影)的图画,写出一篇富有想像力的文章。下面是一位管理者所写的关于男孩和小提琴的“富有想像力”的文章:


  爸爸和妈妈坚持要他们的儿子去上音乐课,因为他们确信,只有这样,他们的儿子将来才能成为一名音乐家。订购的乐器恰好刚送到,男孩儿思忖着是去和小伙伴一起玩橄榄球还是去弹这像老鼠般发出吱吱叫声的乐器。他实在不能理解爸爸妈妈为什么会认为小提琴能比触地得分更加精彩。


  练习了四个月的小提琴后,男孩已厌倦到极点。对此,爸爸已经不再抱有任何幻想,妈妈也勉强地放弃了希望。橄榄球赛季虽然已经结束了,然而精彩的棒球比赛马上又要开始。


  哈,你是不是在这段文字中发现了点什么?上面管理者对图画的描述告诉我们:管理者对待问题较少情绪化。我所说的较少情绪化体现在用常规的语言甚至陈词滥调来描述潜在的矛盾如何化解为融洽的最终结果。


  这一案例中,男孩、爸爸和妈妈均同意放弃小提琴而选择运动,这体现了管理者求同存异、追求妥协、善于平衡权力等等特点;同时也表明管理者缺乏热情,或者说缺乏一种凭直觉来感受他人情感或思想的能力。在下面的一节中,你将会看到领导者对同一幅图画的描绘,他们的描绘完全是另一种风貌。


  ◆ 管理者是什么


  管理者都做什么?这个问题甚至连某些管理者本人也并非总是很清楚。


  ——亨利·明茨伯格


  最著名的关于“管理者是什么”的论述莫过于亨利·明茨伯格的十种角色论了。


  他认为,所有管理者都被授予负责一个组织的正式权力。正式的权力产生了三种人际角色,这三种人际角色又产生了三种信息角色;这两类角色使管理者能够扮演四种决策角色。


  人际角色


  名义首脑角色。每一位管理者都必须履行一些礼节性的职责。


  领导者角色。管理者还要对他们员工的工作负责。


  联络者角色。管理者与他们所处的垂直管理系统以外的环境产生联系。


  信息角色


  监听者角色。管理者不停地仔细观察周围环境以获得信息,还会向他的联系人和下属打听情况,并接受别人主动提供的信息。


  传播者角色。管理者把下属无法获得的一些特许信息直接传递给下属。如果下属彼此联系不便,管理者可能会替他们传递信息。


  发言人角色。管理者把某些信息传递给外部人士。


  决策角色


  创业家角色。管理者要设法对自己的部门加以改进,以便适应不断变化的环境。


  故障排除者角色。管理者需要应对压力。


  资源分配者角色。管理者负责决定谁会得到什么样的资源。他们所分配的最重要的资源也许是他们自己的时间。


  谈判者角色。谈判是管理工作不可分割的一部分,因为只有管理者有权力“实时”分配组织资源,并拥有进行重要谈判所需要的种种信息。


  上述这十种角色形成一种格式塔(gestalt),即一个有机的整体。


  亨利·明茨伯格还补充道:“管理者如何看待自己的工作对其工作成效有着重大的影响。他的业绩取决于他对工作的压力和困境有多深刻的理解,以及作出多大的反应。”我想,我可以不同意他的某些观点,但是我绝对同意他的这句话。想想看,我们有多少人真正想过自己的工作到底是什么?


  在一本名叫《管理者的工作:传说对照事实》的书中,亨利·明茨伯格用四个传说对照事实来说明了管理者的工作。


  他认为,管理的经典理论观点认为,管理者的职能是计划、组织、协调和控制,而事实与此并不相符。如果你问管理者们干什么,他们非常可能回答你他们计划、组织、协调和控制。再来看一看他们实际上做了什么,你会为看到的与他们所说的不同而感到惊异。管理者做什么有时甚至连他们自己也不知道。


  传说一:管理者是深思熟虑的、有条理的规划者。


  事实一:管理者马不停蹄地工作,他们的活动具有短暂性、多样性和不连续性等特点,他们热中于行动而不喜欢思考。


  传说二:富有成效的管理者没有常规性的职责要履行,他们总是被告知应在计划和授权方面多花些时间。然而,这并不是个我们的管理者的工作。引用一个比喻,一个好的管理者惟一就像是一个好的指挥员,要在事情面前精心安排好每件事,然后坐下来处理偶发的意外事件。然而,令人遗憾的是,事实并非如此。


  事实二:管理工作涉及包括出席仪式和典礼、参加谈判等许多常规性的职责以及对同组织环境联系起来的软信息的处理。


  传说三:高级管理者需要由正规的管理信息系统提供的综合信息,而一个正规的管理信息系统最能提供这种综合信息。


事实三:与文件相比,管理者更喜欢口头媒介、电话和会议,管理者不肯使用过于复杂的管理信息系统。


  传说四:管理乃是或者至少是并正在很快成为一门科学和一门专业。


  事实四:管理者的计划(时间安排、信息处理、决策制定等)都深藏在他们的脑子里。因而,在描述这些过程的时候,他们需要判断力、理念等词汇,而有时他们发现,这些只是他们一些无知领域的标签而已。


  在他的文章中,亨利·明茨伯格说:“关于管理者的工作究竟是什么,存在着四种经不起实践检验的传说。”他的四种事实总是通过对各公司的管理者进行考查而得出的结论。但是,我对他的这种方法产生了怀疑。我们不能通过老板的管理行为来看“应该”或者“有效”的管理应是什么,毕竟,糟糕的管理者到处都存在。这种实证主义的做法并不可靠。我们只能得到“事实”的管理,而不是管理的真谛。他所说的四条传说与事实中,我不能说所有的“传说”都是“应该是”的管理,但至少对于第一条的“事实”,我就很不赞同。不错,事实上,我们的管理者都是在马不停蹄地工作,而很少停下来想想。这样的一个结果是——过度管理。真正的管理正是他在“传说”中所说的那样,我们有必要清楚我们的目标。


  ◆ 淘汰“管理者”


  我们有太多的管理意在使人无法工作。


  ——彼得·德鲁克


  长期以来,在我们的企业中,有一种传统的认识,认为管理者的职责是监视、监控,管理者只要监督部下的工作就行了。


  整个公司管理层只是互相交谈,互相发出便函;到处举办高层会议,确保工厂和其他基层的工作运行正常,不出问题。


  结果,高级经理们沉溺于文山会海中,失去了与现实的联系,不给基层经理们作决策、展示领导才能的机会。


  这就是我们的经理们所做的一切,而且他们认为这就是他们的工作。


  一家大型公司的主要事业部的负责人戴维·卡尔霍恩看出了所谓管理的真面目:“管理似乎就是比为你工作的人懂得多一些,并且对此秘而不宣,但结果却是限制了你的组织。我们每一个人都只有一定的个人能力去应付工作和实施变革。如果管理者用一半的能力来记住各种想法和琐事,那么他就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。这道理对组织内部的每一个人都适用。”


  他发现,太多陈旧的管理风格充斥于工业活动中。“我们需要去除那些自以为是的家伙头脑中的不安全感。一旦你那样做了,你就能够鼓励员工们走出他们的世界,使他们不再受因经营而设立的界限的束缚。那时世界被打开了,他们走出封闭的盒子,走到更大的世界中去,拥有更多的玩具,感到更加兴致盎然——这就是管理的全部意义。”


  事实正是如此。当你接受经理职位之时,你就放弃了老老实实地做些实际工作、挣点良心钱养家NDF68口的权利。你再也不动手生产产品,也不亲自销售或维修它们了;你不再站在装货平台上冒着严寒装货卸货,或者坐在电话交换总机前面一连几个小时地接线、答话。也就是说,你再也不实际干活。于是,你开始思考着自己手中掌控的资源——权力和下属。你开始制造出一大堆文件、报告和备忘录;对自己手中的权力自觉不自觉地加以发挥运用,而且往往会过度使用。总之,一切都开始在你的“管理”之下了。


  一些经理把经营决策搞得毫无意义地复杂和琐碎,他们将管理等同于高深复杂,以为听起来比任何人都聪明就是管理。他们根本就不懂得去激励人。


  我并非在贬低经理人员,我只不过不喜欢那些和“管理”结合在一起的倾向——控制员工的行动、不懂得激励下属、禁锢员工的思维、封锁员工的信息以及用一大堆无聊的事情和永无休止的报告浪费员工宝贵的时间等等。这样的管理者早晚会压断下属的脖子,而对于树立下属的自信心,则毫无意义可言。经理这个词太容易和控制画上等号,而控制则意味着冷漠、守旧以及缺乏热情。几乎在每一位领导者的身上都能找到热情,而在经理人员身上,你很难看到它的踪影。


  管理意味着控制而不是帮助,复杂化而不是简单化,其行为更像统治者而不是加速器。


  不管你信不信,管理者意味着以下词汇:


  ——强调理性及控制。无论其精力是集中于目标、资源、组织结构还是人员,管理者都是一个问题解决者。管理者会问;“什么问题需要解决?什么又是解决问题的最佳方法?


  怎样促使人们去尽力维系组织的延续?”


  —不懂沟通。这些人不知道该怎么样同工程和制造等部门的人沟通。他不会和他们有共同的想法,也不会和他们一起无界限地共事。也许一个管理者能够百分之百,甚至百分之一百二十地完成工作,但是如果他不和团队成员沟通,也不与其他人交换想法的话,整个团队就只能完成65%的效能。


  ——关注“做正确的事”。高层管理人员大多只擅长制定政策、方针和程序,而不能制造一个有强烈吸引力的、美好的愿望。他们只关注实现组织的高效率,以及更有效地控制整个系统和组织。他们只关注“做正确的事”。


——关注工作程序。他们会认为自己是规则的制定者,将自身视为现存秩序的卫道士,凭借这些秩序,他们实现着自身价值并获得物质利益。管理者的自我意识通过现存组织的强化和永久化得以加强,他们与其所承担的职责和责任协调一致。并且由于他们信任自己制定的规则,因此他们能够接受由此而带来的损失,他们相信这在以后能够得到补偿。


  ——迷信权力。一个管理者需要掌握权力的资格。管理者是高高在上的,他们坚信自己的权力。他们认为组织中少了他们就会完蛋。当他们这样以为的时候,他们就把自己等同于组织。换句话说,我们的公司就是由管理者组成的,不包括其他人,而员工只是他们借以实现目标的工具。


  ——传递信号而非信息。管理者向其下属传递某种信号,而非明确的信息。一个信号可以包含数种暗示,而信息则不同,它使事情一目了然。因为信号的传递可能导致更加情绪化的回应,进而也使管理者感到紧张。利用信号,谁胜谁败的问题就可以显得含混不清了。


  ——孤立。常见的管理者认为自己是因为管理者的头衔而得到报酬,而工作只是去“管理”。他们觉得必须要鹤立鸡群——而不是把他们的特点融入到团队中去。


  管理,管理,不要又是管理。管理意味着控制、监督与缺乏活力,意味着你把最重要的资源抓在手中,却又借助你的权力制造一个用最先进的技术焊接的牢笼,把员工关在其中,不让他们驰骋奋斗和发挥才干。


  经理们过度使用管理,促成了懈怠、拖拉的官僚习气,这会毁掉那些公司。


  我们面临一个新时代的到来。


  变革成为时代的主题,单纯地重复昨日所做之事或仅仅比昨日改善5%已难以确保成功了,更多的变革总是要求更强有力的领导。


  而且,你会发现你的组织中拥有越来越多的专业人员,这些专业人员并不需要管理者监督。


  例如,医生和大学教授的组织架构与一般情况相反,专业人员处于组织上层,管理人员处于下层,为专业人员提供服务。我在一所大学教过三个学期,印象中校长从未到教室监督过我上课。同样,外科医生也不会期望院长或主任出现在手术室,更不用说为他们安排手术了。


  虽然乐队指挥要在现场指挥演奏节奏,但从根本上说,他并不需要监督乐师们的演奏。


  正如沃伦·本尼斯所说:“21世纪是一个呈线性分布的世界,组织的形式是层级的和官僚的。与早期的计算机概念多少有些相似之处,只要输入信息,就会自动产生答案。传统的观念可以用三个词进行归纳:控制、命令和预测。只要有稳定的环境,以及很大的活动空间让你进行控制、命令和预测,就已经相当不错了。”


  经理人终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了,当代经理人面临着一个新时代的来临。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工,必须建立起一种关系,使整体整合的威力大于个体简单相加之和。如今的经理人必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊。他们必须对员工加以培训,让员工都能发挥他们的才能;他们必须促使员工提高工作业绩。与此同时,经理人还必须创造合适的工作环境,为员工的个人发展提供机会。经理人必须重视对有贡献的员工给予奖励。


  我曾经主持过一个实践管理项目,参加项目的是一些管理者,由其公司负责赞助。这个项目在世界各地举办讲座,我们的日本同事负责的部分是“人员管理及合作心态”。我总是问他们:“难道我们不该教授一些领导方面的知识吗?”他们一直不同意。但有一天,在讨论管理风格的不同时,他们回答说:“我们应该教教这个问题!”实在令我吃惊,原来,对日本人来说,领导是指管理方式。假如我们真想变得全球化一点,我们是否应该首先放宽思路,突破自己狭隘的管理理念呢?


  那么,那些传统的“管理先生”是不是就将无所作为了呢?答案无论在何时都是否定的。在组织中,管理职位永远都会存在。


  我们并不是要用“领导者”这个称呼去代替“管理者”,也不是要减少公司的管理层次,削减公司管理规模,使“管理者”减少。关键是要发动“管理”观念上的变革,使“管理者”变成“领导者”,使与控制和等级层次等官僚主义因素相联系的“管理”减少到最低点,在公司形成一个领导的氛围。这种观念上的变革,其意义远远大于纯粹的精简管理层次。


 


 

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