一个领导者实际上随身都带有四把工具，那就是：鞭子、刀子、斧子、抹子。用好这四把工具，你的工作就会得心应手。 

　　鞭子 

　　说句不太恰当的话，当领导的有时好比在赶车，扬鞭策马，鞭子要响。“啪啪”甩上几下，吆喝起来，让马儿快跑。这可能就是所谓的“鞭策”。当然，作为一个领导者，绝不能从思想深处把属下和群众当成马儿，自己高高在上，这里只是借用“鞭子”，讲一下领导者应发挥“鞭策”的促进作用。领导者的“鞭子”甩得响响的、硬硬的，把大家的积极性调动起来，使本地区、本单位的工作生机勃勃，这是十分必要的。
 
　　人自身有一个弱点就是惰性。马儿听不到鞭响，就可能要偷懒；人听不到号召，就可能要松劲。领导使用“鞭子”就是要发挥激励和警示作用，让属下令行禁止。因此，对于每个领导者来说，“鞭子”要拿在手，时常甩起来，激发干部群众的兴奋点，催促人们尽最大力量搞好工作。大多数人听到“鞭”声就会奋力向前，而且有的“不待扬鞭自奋蹄”。但也有少数人不用“鞭子”抽几下是跑不起来的。甩鞭子的办法也就是激励的办法，激励分正反两种。惩罚式的“鞭策”重鞭抽打，使被惩罚者知疼而奋进。奖励式的“鞭策”则是轻快的拍打，使被奖励者“春风得意马蹄疾”。还有许多时候是不点名的批评，指出一种普遍存在的现象，叫大家引起注意，这犹如空中一道响鞭，虽然没有落在某个人身上，但 
大家一听鞭声，就会引起警觉，自觉调整自己的言行。领导者要善于用好“鞭子”，把“鞭子”作为调动人们积极性的有效工具。 

　　一个好的领导，“鞭子要甩得经常，打得响亮”。人们听到响亮的“鞭”声，就会精神振奋，朝着正确的方向奔跑，形成一马当先、万马奔腾的赶超局面。 

　　刀子 

　　“刀子”，是领导权力的象征，犹如将军的佩剑，能显示领导者的锋芒。没有锋芒的领导就没有威严，注意适当运用“刀子”的领导就显得厉害，就能压得住阵脚。刀子可以杀人，也可以不杀人，但关键时候必须亮出来，以显示权力的力量。 

　　权力有两种力量，一是强制力量，即领导者有能力制裁属下的不服从行为；二是支配力量，使被支配者按照权力主体的意志去行动。凡是领导者，都有权力，都有“刀子”。会用“刀子”就是会用权力，不会用“刀子”和不敢用“刀子”的领导者是窝囊官，不仅不能树立领导者的权威，更重要的是不能有效地维护党和人民的利益。 

　　有些领导者把“刀子”放弃一边，连“刀子”该不该亮都不知道，没有脾气，没有胆量，尤其在碰见棘手事时没有手段，对该用“刀子”处理的人或事，都不去使用。这就是我们常说的失职行为。
 
　　当然使用“刀子”必须看火候，讲条件。
 
　　有的部下随心所欲，无法无天，胡作非为，贪污腐化，行贿受贿，根本不把党和人民的利益放在眼里，对这样的人，就要拿“刀子”来处置。 
领导口袋里的四把工具
　　用“刀子”要适当，尽量避免“大开杀戒”。 

　　有些时候来个杀一儆百，“杀鸡给猴看”就行了；有些时候利剑出鞘，寒光逼人，起到震慑警示作用，提醒一些随波逐流者明辨是非，迷途知返，就解决问题了，不一定非动真格的。但该动真的就必须动真的，真刀实砍，以显示工作的力度和领导的权威，以促进工作顺利进行。 

　　斧子 

　　“斧子”是领导作风果断的象征。一个领导者没有魄力，就拿不起“斧子”，就果断不起来。一个没有胆量、没有魄力的领导，就是缺乏“斧子”这样一种工具。“斧子”是处理急事、难事不可缺少的工具。用“斧子”来处理矛盾，不仅表现出领导者的果断，而且也表现出领导的力量和权威。 

　　由于社会政治、经济活动的复杂性和多变性，常常会发生一些突如其来的事情，要求马上决策，以果断迅捷的手段，解决错综复杂的棘手问题，这就需要用“斧子”。当领导不可优柔寡断。当断不断，必有后患；当断不断，反受其乱；当断不断，终身遗憾。我们有些领导在关键时刻常常拿不起、放不下，办事瞻前顾后，处理问题心慈手软，碰见复杂的问题左右为难，本该果断处理的问题，由于决心不大，手段不力，处理不及时，往往贻误时机，酿出大错，悔之莫及。所以，人们把优柔寡断视为败事之途，而把勇于决断视为成功之道。当领导一定要敢用斧，善用斧，特别是需要当机立断的时候，必须用“斧子”，“嘎”的一下砍下去，要像黑旋风李逵那样，挥动双斧，披荆斩棘，用斧头劈出一个新局面、新天地。 

　　敢于拿起“斧子”决断的人，一定要注意以多谋为前提，这样才能有效防止武断决策、刚愎自用。唐代有两位非常著名的宰相，一个叫房玄龄，一个叫杜如晦，一个多谋，一个善断，被后世称之为“房谋杜断”。宋代辛弃疾也讲过一个观点：“谋贵众，断贵独。”商量事情贵在人多，决断事情一个人最好。与众多谋，可以了解实情，“斧子”砍下去，才会不出问题。多谋善断，切记“斧子”不可乱砍。 

　　抹子 

　　抹子，四把工具中惟一的一把软工具。其作用是理顺关系，调整情绪，化解矛盾，处理面上的工作。不管墙内有多少“圪渣”，保持外面光滑就可以了。 

　　为官与做人，应当方圆并用，抹子是处事圆熟的工具。领导者处事圆熟，就要灵活机动会办事。工作中许多矛盾需要调和，不必过分认真的事情就需要模糊处理，这是团结与稳定大局的需要。有些矛盾需要摆在桌面上公开解决，有些矛盾只能靠自身修养来处理，这就是使用“抹子”。“抹子”是处理矛盾、化解矛盾的一把好工具。人生有时难得糊涂。窗户纸捅破容易，但捅破可能会惹来很多麻烦。窗户宜明则明，宜暗则暗。人与人之间、上级与下级之间，尤其是党政一把手与领导成员之间发生一些摩擦或矛盾，发挥一下“抹子”的作用，通过谈心，互相通气，增进了解，问题就会大事化小，小事化了，事情就抹平了，矛盾就缓和了。这样，就能保持团结稳定的工作局面。 

　　“抹子”，是求和睦、求团结、求稳定的一把特殊工具。 

　　“和为贵”是中华民族的优良传统，是一种很高的思想和修身境界，是一种清明的理性和“大将风度”。但“和为贵”不等于好好先生的一团和气，不等于抹杀差异与矛盾。如果只知和稀泥、抹光墙，人们就会说你是一个老好人领导，是高级泥瓦匠。矛盾出来了，和点稀泥抹光了，一两天也许没有事，可再过几天矛盾又出现了，照此日日抹下去是不行的。但是如果没有“抹子”这把软工具，很可能就会把一些本不该激化的矛盾激化了，造成不必要的损失。对于无关紧要的小事、无足轻重的矛盾、无可厚非的指责、无碍大局的风波，一般可以用“抹子”这把工具去抹平，然后集中精力来抓大事。 

　　四把工具代表了四种不同的工作方法。领导者应随身带上这四把工具，区别情况，权衡利弊，把握分寸，因人因事而用。（完）

如何提升领导力

近几年“执行”和细节主义在企管界很流行，但上海召开的“中国HR精英论坛”上，国内著名管理咨询专家王晨光却针锋相对地提出，一个企业它杰出与否，首先取决于它的领导。 一个企业杰出与否，很大程度上取决于领导人和领导力。那么领导该做什么呢？领导的能力素质标准又是什么呢？

    王晨光认为，作为一个好的领导者需要做7件很重要的事情：

    第一，设定一个明确的、能够让人感到鼓舞的目标。

　　第二，企业的成功必须跟个人的成功挂钩。

　　第三，制定明确的战略。战略就是实现目标和理想的计划，它探讨的不是要干什么，而是如何干。在中国包括很多专家其实在这方面都有误导，将公司目标当成公司战略。

　　第四是授权下级经理，尊重下级经理。有了战略，我们就可以授权。因为在战略里有了责任人、评估标准、评估时间、评估人等等，高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员每个人按照战略分解的任务，知道自己由谁来考核，知道怎么做。

　　第五是提供资源和支持。给员工分配任务后，就要给他资源。。当然提供资源和支持也是有限度的。

　　第六是定期检查进展情况。授权和检查的节奏是企业来控制的，这样保证不出问题。

　　最后是奖励有功人员。
按照这几步做，你就会发现管理并不复杂，要做到这七步，领导者需要具备什么样的素质呢？

　　第一，领导者要有战略眼光，要能够看到未来。

　　第二，内部沟通。什么叫沟通？打一个电话或者发一个电子邮件、发一个传真，就是沟通吗？这是沟通的开始。沟通是指将东西发给别人，第二要问收到了吗？对方说收到了。第三问看明白了吗？看明白了。第四问同意吗？答应做这件事吗？答应。第五是问什么时候做完。这是第一轮的沟通，五个动作。我们大多数只是做了第一件事。

　　第三，工作有效率，有条理。制定战略的目的是为了让你的工作有条理，可以按部就班地去做，不乱，因为我有了长远目标、阶段性的里程碑，我做事情就可以按照我原有的节奏去做。

　　第四，尊重人相信人。你要是选择了一些部下，特别是你要是高层经理，选择了一些管理者，就要大胆放心的让他们放手去做。

　　第五，把握人与事之间的关系。

    第六，人员培训与指导，手把手的师傅带徒弟，让你的员工达到你的水平，甚至在某个方面超越你。如果老板害怕部下超越你，肯定不是一个好的领导者。

如提高团队凝聚力　

 　　　　在企业的核心竞争资源中，人力资源是个重要元素，是企业核心竞争力的基础动力之一。如何有效的配置人力资源最大程度的发挥人力资源优势，成为企业倾情关注的课题。21世纪理性营销时代的到来，使个人英雄无法再在营销舞台上独唱主角，依靠个人力量叱咤风云、劲舞弄潮的日子一去不返。团队，这个营销时尚名词，开始被越来越多的企业深讨钻研。团队管理，正被纳入企业人力资源管理的治新领域。 　　　　拳头伤人之所以要比手指伤人或者巴掌伤人疼的多，因为当拳头攥紧时，整只手上的全部力量都凝聚在拳心，它更强大！如果一支军队能够攻城掠地百战不殆，它最大的特征就应该是人和。在营销领域，一支优秀的经济团队同样如此，强大的凝聚力，成为他们成就梦想创造辉煌的制胜法宝。那么，立足于企业的视角，怎样才能把团队中分散的力量敛聚起来，也就是如何提高团队的凝聚力呢？我认为，应该从以下几个方面来谈： 　　　　第一、为企业员工规划一个共同的远景展望。企业远景，就是企业的发展和前途，是企业行为的根本目标，是员工信心的基础来源。看得到远方的灯火，脚下的路才开始坚实。船队出海，没有目标的航程，各路船只就要迷失方向，四散漂流。所谓道不同不相为谋，期愿不同展望不同，就谈不上凝聚。企业应该依靠文化建设将员工的价值观和企业的核心价值观统一起来，确保把员工的积极性激活，才能真正实现员工为企业的前程为自己的前程，团结一致、全力以赴，去奋斗！ 　　　　第二、经营企业如同治理国家，君圣则国兴，主庸则家败。团队有它的核心力量，也就是领导阶层。虎父虎子，强将精兵，一位优秀的领导能成就一支完美的团队。领导是团队的先锋头羊、策划军师、指挥元帅，领导的一言一行甚至一笑一颦都可能对团队产生影响。做事先做人，与其说一支团队能够团结在某位领导身边，不如说这支团队是齐聚在某种人格魅力麾下。作为团队领导，首先把管理的目光投向自己，不断歇的规范自己、完善自己和超越自己，树表率，立威信，讲亲和，在团队管理过程中，显得尤为重要。 　　　　第三、为员工创造可持续发展的发展环境。企业在追求自身可持续发展的同时，也要兼顾员工的可持续发展。著名的马斯洛理论把人的需求划分为三个层次：生存需求、关系需求和成长需求。为了控制团队力量的流失，这就要求企业为员工提供一套完善的激励培训机制，营造良好的学习与提高的氛围，帮助员工实现自我成长，实现价值追求。企业的培训应该联系企业文化，着眼于细微之处，融落于生活之中，从做人点滴到做事精要，从理论到实践，全方位多角度的展开，培养员工的归宿感、使命感。而员工的全面成长，也将为企业发展蓄备强大后续动力，推动企业现代化管理步入良性循环的轨道。 　　　　第四、深化内部分工，标树外部强敌。很多企业过分强调职权晋升，以此激发员工上进心，催化员工积极性，却一不留神产生误导，人为制造了内部矛盾，无法沟通调和，要么忍痛割爱，要么坐观矛盾激化，结果都是团队溃散，企业收拾尴尬残局。可谓处心积虑，功亏一篑。其实，理智的企业引导，必须要员工清楚：真正的竞争来自外部，员工应该加强危机意识——企业自身若得不到稳定的发展，就不能满足员工的各种期望；只有团队内部上下同心、协调一致，争取到企业的功绩，才留有个人的空间。同时，企业要建立一整套公正合理的考核体系，充分评估员工的优缺能短，准确分工，以人适其位人尽其责为原则，把平等、合作诉为理念，深拢人心，建设一支默契团队。 　　　　第五、保持团队的清洁。肿瘤最可怕之处在于它不休的扩散。我们常常看到一些原本俊俏的团队，由于少数不安分成员的存在，变得横眉竖眼、面目全非。我们称之为＂团队垃圾现象＂。任何团队都无力保证永远只吸纳德才兼备者入围，＂垃圾＂的滋生不容易避免，而能否迅速的清除＂垃圾＂就成了团队成败的制约因素。企业用人之道，宜以德为本，讲究量身订做，品行称先。对待个人主义、消极思想者，可及时警告，善利善导，仍不能促其矫正，则予以淘汰；而对待拥有不良品质者，则立刻开除队伍，绝无姑息余地。 　　　　远景、领导、培训、分工、淘汰，企业在把握这些要素时，需要注意细节，微观管理，吸点滴汇江河，以积累见实效，凭慎密胜全局，引而团队的凝聚，将昭示伟大的胜利　

西方有句谚语："站起来人们能够看见你。大声说话人们能够听见你。闭隹嘴人们会喜欢你。"这是一句绝妙的忠告。然而，还有其他一些你应该考虑到的诀窍。
（1） 自问你的发言目的是什麽。是让你的听众思考、通知、说服、决策，还是要采取什麽行动?如果你知道自己要干些什麽，那麽你就会以实现你的目标的方式去"设想"你的会议。
（2） 你的听众是谁?与会的关键人物是谁?他们是有些你应该知道的怪癖举止?他们有些什麽主要倾向性或偏见你应善於回避的?
（3） 把你会上要讲的事列成提纲。要牢记那些你希望大家会後知晓的思想或中心议题。你的发言要围绕这一主题。
（4） 记隹，念稿子是场灾难。不要照着念，列出发言提纲，发言时再详细讲。请你的家人、朋友或任何人当听众，先演习一次。或者把你的发言录在答录机上，然後再翻过来听听你说了些什麽、效果如何。反复练习。不经死背讲稿。那样你会像一名中学生讲演者死背他的稿子，每逢忘了一行就要重新再来一遍。
（5） 如果你认为听众会提问，那你要预计他们提什麽问题，事先准备回答，这样你便能够应付自如。如果你不知道问题的答案，就承认不知道。然後答应人做出回答，以後一定告诉他们。
（6） 向你的听众宣示召集会议的目的和作用。然後告诉他们你将谈些什麽。发言开始，最後总结。
（7） 在你的发言中，尽可能用些幽默语言，但不要硬扯一些可能打乱思路的笑话。在发言时要用日常用语。不要用长句子在听众面前哔众取宠。每个字都要发音清楚。许多字词听来相似，但意思可能完全不同。
（8） 人们思考和理解的速度每分钟500-600字，但为了便於理解，你的发言速度不应超过每分钟100或125字。要再快就会使你的听众漏掉你所说的话，他们可能难以跟上你。因此，说清楚，说明白，不要太快。讲话放慢速度。
（9） 看着你的听众--不要看地板、天花板或窗户。把你的目光从一个人身上慢慢移向另一个人。当你讲话时让的目光在每个人身上都停留片刻。如果你俩觉得这样不舒适，那就把目光集中在房间尽头的某一点上讲话。这比扑克天望地要好些，只要你注视着你的听众而不把目光移开，你就能保持与他们的交流。
（10） 发言结束时，不要忘记总结一下你所说过的话，但要简明，不要拖 。

这是一些简单、容易并且不费多少时间的指导方法，它们可以帮助CEO克服一些工作上的难题，帮助他们与员工持续沟通，帮助他们保持谦逊的态度，帮助他们在获得更大的成功时继续学习新知。这些建议易学易操作，并且能够带来实实在在的效果。

　　1、和下属持续沟通

　　CEO应该尊重公司的普通员工。正是这些“小人物”把你的愿景转变为现实。好好想一想，然后问自己一个问题：如果让我去做他们的工作，我能够做得像他们那么好吗？如果答案是肯定的，说明你聘错人了，赶快换！如果答案是否，说明他们在自己的专业领域略胜你一筹，你应该去和他们当中的每一个人交谈（一天一次，每次都选不同的人），向他们学习。

　　以一个开放的心态去倾听，去学习。了解他们的工作，询问他们在工作中哪些东西派得上用场，哪些派不上。最重要的是，在倾听他们的意见时，不要妄加评论。你的目的是了解他们对这个世界的感受，而不是把你的感受强加给他们。了解他们的生活，找出他们的动力来源。为什么他们选择为你而不是为别的公司工作？只要花上几分钟的时间去了解他们的生活，你就能极大地丰富自己对他们的认识，你才会知道他们有多与众不同，而在某些方面又多么相似。

　　从服务的角度出发，与他们分享你制定的愿景，让他们了解你的工作。询问他们是否知道他们的工作是如何与公司的运营事务相配合的。如果他们不知道，就帮助他们了解自己的工作是如何与公司的愿景挂上钩的。如果他们对公司的发展方向有疑惑，就给他们解释清楚。询问他们，为了帮助他们发挥出最大潜力，你能做些什么。然后照着去做。

　　2、保持谦逊态度

　　你必须经常向员工表示对其工作的认可。没有下面的员工，你的梦想和计划就没有任何意义。你应该抓住每一个可能的机会，向你周围的人表示对其所做贡献的认可，尤其是要在公开场合表扬他们。大多数公司都很少能听到反馈意见，而正面反馈更是稀罕得不得了。

　　要勇于承担责任。当事情没有按你设想的那样发展时，不管是不是你的错，你都要为此负起责任。与急于将错误归咎于他人的心态相比，一个勇于负责的心态将使你获得更大的影响力。定期审视事情的发展状况，并且要问自己：我能不能做点别的（或者停止做某事），让局面发生积极的变化？确定了你应该采取什么行动后，就去做吧。当你勇敢地承担起责任，而不是急于责备他人时，你会十分惊讶地发现，自己在客观上所拥有的权力要比过去多得多。

　　向实话实说的顾问寻求意见，让他们帮助你对自己的行为负责。有时，董事会会给CEO提供如实的反馈，但是，他们并不了解你的日常行为。所以，CEO要积极地向第三方寻求反馈，包括朋友、同级以及合作伙伴等等。把你的问题和他们说说，告诉他们你是如何处理这些问题的，然后向他们寻求坦率的评价。公司里的每个人都有义务向别人说明自己的行为，惟独CEO除外。所以，你自己必须尽最大的努力对自己的行为负责。

　　了解自己的不足之处。问问自己，“如果让别人来做我现在做的工作，有没有人能比我做得更好？”如果答案是肯定的，把那个人找出来，让他来指导你更好地完成工作。如果答案是否定的，向你的顾问、竞争对手、供应商以及员工求证这个答案。很多公司之所以最终灰飞烟灭，就是因为CEO无理由得自大，以为自己就是最好的。

　　为你的管理团队（包括你在内）制定适当的绩效标准。确保组织成员都知道你的目标，知道他们可以从你这里得到哪些援助。你必须做一个负责任的人。如果你无法达成自己之前所制定的目标，就不要拿花红，不要无端给自己涨薪水。你是如何对待一个没有达成工作目标的普通员工的，就如何对待你自己。这给全公司传递了这样一个有力的信息：你会严肃对待绩效问题。

　　每年要多次向你的直接下属、公司董事会以及与你共事的人寻求反馈。你可以使用360度反馈法或者直接发电子邮件的形式询问他们。当你直接向他们寻求反馈时，你就更容易听到别人对你的绩效的看法。

　　3、勤于学习

　　向杰出CEO学习。给你崇拜的某位CEO打个电话，约对方出来一起吃午饭。然后与他交流一些管理小窍门，向他学习一些行之有效的策略。阅读诸如《首先，打破一切常规》这样的书，这些书都是在深入研究高绩效者的习惯的基础上写出来的。建议你每月至少学习一种新的好习惯。

　　打造收集反馈信息的体系。和你的顾客、竞争对手、分析人士以及业内其他相关的人会面，了解在他们眼中你的公司和产品是什么样的。不仅要收集正面的反馈，也要倾听与你的看法相反的观点。例如，如果你认为在当前的市场上，你的公司是龙头老大，不要单纯只问顾客为什么喜欢你公司的产品，还要问一下他们还在使用其他哪些品牌产品，他们认为你的产品还有哪些不足。

　　每年都要给自己设定一个比头一年更高的标准。挑战自己去学习如何做到低投入高产出（花更少的时间和更少的资源做成更多的事情），并给自己创造一个更加平衡的生活。

　　有很多方法可以帮助作为高层的你增加成功的机会。你可以利用很多不同的技巧，成为一名成功的CEO.你对自己以及自己的能力了解得越多，就越能更好地调整你的工作为你所用。你越了解身边的人的工作能力，就越能更好地建设团队，使之交付出色的工作成果。卓越的行事方法，成就卓越的CEO！

  刘爱玲在企业文化的规划与实施过程表现卓越而晋升为公司的文化部长，大约同时杜华也高升为生产部的主管。李明终于登上了他梦寐以求的销售部副总职位，而经过了八年在制造业第一线的督导经验后,汪孝刚终于登上了工厂的经理。庞乃毓也高票获选为青年志愿者协会的会长。这些都是象征着荣升成功的例子。

　　朋友们恭喜声不绝于耳,并不断表示他们的荣登是实至名归。有的迫不及待的打电话告诉先生这个好消息;有的则请太太一起出来晚餐庆祝，每个人都骄傲于他们所获得的，认为他们已经爬上了阶梯，到达了顶点。

　　这几乎是每个初登领导者宝座的人所共同的反应，他们认为[我已经成功了]。但事实上，这不是代表已经成功了，它只是一个开始。

　　登上领导宝座不等于高枕无忧，这不意味着成功，而是刚刚开始！

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——伍子江

　　领导者的困惑

　　做一个领导者并不意味着从此可以高枕无忧，因为一旦成为领导之后，你必须致力于赢得团体成员的接纳并发挥你潜在的影响力。“一头绵羊带领的一群狮子却敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”一句堪称经典的商界名言几乎是一针见血地点出了领导力对一个企业发展的重要。毫无疑问，企业家作为时代的宠儿，义不容辞地要承担起领军的重任。更重要的是：主管、部门主任、董事长、经理或老板，这样的头衔很快就会为你带来意想不到的挫折、失望及不爱欢迎的问题与困扰。毫无疑问的，你将会很快感受到来自周遭的嫉妒，或是因为他们得不到你这个位子所产生的恨意。在他们眼里，你不配担任这个职位，他们才是适当的人选。

　　同样的，你也可能会感受到团体成员和你的相处，产生了有形成或无形的改变。一些几个礼拜前还是朋友的人现在好像开始避着你，不愿你加入他们的午餐阵容。一些则表现出怕你、防你的态度，不愿和你讨论问题。于是，你可能发现别人只在对你做一些表面工夫，或吹毛求疵的行为。这就无怪乎你在推行新计划或提出良性建议时，会遭到别人顽强的抗拒或抵制。

　　当一个人成为领导之后，他和团体成员间的关系几乎不可能避免的会产生很大的变化，先前把你当成同事或朋友的人现在突然改变对你的态度，这种分野显示出你是[高高在上]，他们[在你之下]，他们必须[向你报告]，而你是[掌管一切]的。立场的不同将带来不一样的行为模式，好比一只小猪、一只绵羊和一头乳牛，被关在同一个畜栏里。有一次，牧人捉住小猪，小猪大声号叫，猛烈地抗拒。绵羊和乳牛讨厌小猪的号叫，便说：「他常常捉我们，我们并不大呼小叫。」小猪听了回答道：「捉你们和捉我完全是两回事，他捉你们，只是要你们的毛和乳汁，但是捉住我，却是要我的命呢!」，当立场不同时，尤其当团队成员觉得他们[在你之下]，这种抗拒几乎不可避免。

　　即使你是外调进来的主管，也要有心理准备去面对一些如：怀疑、不信任、敌意、奉承、消极抵抗、无安全感之类的负向反应。别忘了，有些人甚至期待看着你在新职位上栽跟斗。

　　每个人都很自然的会采用一套他们自小所学得的模式，去抵制外界负向的刺激，而领导者也很自然而然的会接受这种团体成员承继于幼年时代所形成的心理状态。当一个人有一种信念判定时（想法），就会寻找数据而达到结果，有这样一个故事，有一个女人怀疑先生有外遇，于是每天都在先生的衣服里找证据，有时候找到一根长头发，就开始哭，认为先生已有了外遇；有时候找到一根短头发，也开始哭，她也认为是其它女人的头发。有一天，他找遍了先生每一件衣服，一根头发也没找到，这时候，她又放声大哭，丈夫问她：‘你到底怎么了，连一根头发都没有，你也在哭。’太太抽搐着回答：‘我没想到你连秃头的女人都会喜欢。’这虽然是一个笑话，但它却很明显的告诉我们：当一个人的内在执着于某一件事情时，你会拼命去钻那个牛角尖，你会搜集这个世界上所有的讯息，然后从这些讯息中挑出某些东西来证明自己内在的那个根源，那个想法是正确的。

　　春秋战国时，一个郑国的人掉了一把斧头，他怀疑是邻居偷的，可是并不把怀疑说出来。然后他开始仔细观察邻居的行动，他看到邻居鬼鬼崇崇，看人的时候眼睛眨来眨去，无论怎么看，那像个小偷。就这样观察一个月，每天都觉得他的邻居就是一个小偷。直到有一天，他无意中在自己的柴房里发现遗失的那把斧头，从第二天开始，再看到邻居时，怎么看他都不像是个小偷。

　　我们每个人都当过小孩，也都与父母、祖父母、老师、教练、童军指挥、校长等各种类型的成人有过交往互动的经验，这些成年人有管教小孩权力与权威，而几乎所有的小孩也都试图以各种方法就被一用再用，而成为个体日后对搞那些试图管理、操纵他的权威者的一种习惯性反应。

　　即使当儿童逐渐长大成为人格的一部分，用以因应日后所碰到带有权威与权力色彩的人际关系而深深影响着他们对领导者的反应与态度。

　　一旦自己进入一个与所谓[权威人物]所共建的新关系中，人们很自然的会采用以前所惯用的对抗模式予以因应，这就是为什么每一个领导者都会接触到团体成员承继于幼年出孩童时代所形成的心理状态。他们特有的对抗模式已经摆好架势、准备行动，并不是领导者激发出他们这样的防卫系统。其实，领导者可能根本就不打算使用强制的权力和权威，但是团体早就以一种先入为主的观念，认定领导者可能是一个专断的控制者或操纵者，而使这套对抗机能伺机以动。

　　无疑地，下面所列的种种对抗方法可能让你觉得眼熟，有些或许是你小时候常用的，有些甚至是你现在已经长大成人还继续使用的：

　　①抗拒、蔑视、叛逆、消极。

　　②恨恶、愤怒、敌视他人。

　　③攻击性强、报复、还击、讽刺权威人物。

　　④撒谎、隐藏自己感情。

　　⑤责备别人、说闲话、骗人。

　　⑥喜欢操纵他人、指挥他人或恫吓他欺凌那些较无权力的人。

　　⑦凡事想要赢过别人、痛恨自己当个输家、完美主义者。

　　⑧结党组派、结合他们来对付权威人物。

　　⑨臣服、遵循、顺从、奉承。

　　⑩只做表面功夫、乞求小惠、巴结权威人物。

　　⑾一味的顺从、害怕尝试新的或较创造性的事物、要求成功的保证、事事依赖主管。

　　⑿退缩、逃避、做白日梦、行为有退化的表现。

　　⒀经常生病。

　　⒁无法控制情绪、经常哭泣。

　　现在应该比较明白了吧，为什么当上领导者并不意味从此可以高枕无忧。