——宝洁公司前任首席执行官 约翰 • 斯梅尔

　　成功的企业都坚持对价值观的不懈追求

　　当我们与许多中小企业谈及企业文化与价值观问题时，往往会遇到这样的说法：对于我们这些中小企业，最要紧的是生存问题，打开市场、搞好销售、积累资本、做强做大才是关键，还谈不上企业文化问题，等企业发展壮大了再谈企业文化和价值观问题。

　　果真是如此吗？

　　其实，每个组织，无论是在车库里创业的两个人的企业，还是拥有数十万员工的跨国企业集团，都有一套价值观和原则，它们决定什么行为可以接受，什么行为不可以接受。企业文化规范和行为习惯反映了企业的价值观和原则，不同的价值观能对组织产生不同的影响。高绩效的公司在与价值观有关的各个方面，远远领先于低效率的公司.在运用价值体系进行运作并真正关注所有关键人员的高绩效组织中，没有哪一部分的人被忽视，一视同仁是最普遍的特征。这一承诺通常被描述为“正直的品质”和“做该做的事”。

　　美国一家调研公司曾作过调查，表现出色的公司，往往都有一套较清楚的企业价值观（或称信念）；在公司财务方面，那些把财务目标定得非常明确的公司，通常不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。这项调查说明，随着时代的发展，出色企业的经营已从单纯的逐利行为发展到价值追求行为，这里所谓的价值已经超出了物质利益的狭小范围，扩展到社会价值、精神价值的广义范畴。

　　中小企业价值观体系建设的八大误区

　　仁达方略公司在多年的管理咨询实践与企业文化实证研究基础上，总结了中小企业价值观体系建设的八大误区，并期望有志于基业常青的我国中小企业能引以为鉴。

　　误区之一：核心价值观缺失

　　中小企业规模小，成立时间短，人员少，企业管理水平普遍较低，经常处于不规范经营状态。管理者一般认为，我们是小企业，生存是关键，谈不上企业文化建设的问题，更不必建立什么核心价值观体系。我们从互联网上简单搜索发现，中国天地卫星公司在宣扬公司精神之后，声称“价值观内容暂时没有！我们将在近日完善”！古语有云：皮之不存，毛之焉附，没有企业价值观，哪儿来的企业精神？还有一些企业自认为建立了自己的价值观，而实际上对价值观的概念还没有理解，中国移动的“企业价值观”是“持续为社会、为企业创造更大的价值”，这其实是企业宗旨；他们还明确给出了价值观的定义——“价值观是企业及其员工对自身存在意义的评价标准”，而这应该比较符合使命的定义。北邮电信将“核心价值观”细分为“利益观”、“人才观”、“价值观”、“管理观”、“竞争观”等，这样一路细分下去，最后将“价值观”归结为利益分享的观念。

　　核心价值观缺失造成企业经营过程中弊端丛生，小到员工行为中的拖沓、散漫，得过且过，大到企业行为中的制假贩假，见利忘义。

　　误区之二：价值观偏执

　　也就是少数人的价值观，无法达成共享价值观，诸如信奉宗教、强制全员接受老板个人价值观等等。企业管理中对于共享价值观作用的强调导致了企业中企业家的价值观和企业共享价值观的混淆，企业价值观推进活动的结果常常是极不理想的。只有企业中老板、管理人员与基层员工发自内心的志同道合才会形成共同价值观，但中小企业的老板往往用命令的方式把价值观强加给员工，在把印有公司价值观的T恤和水杯发给员工后，就觉得价值观的推进已经完事大吉了。这种强加到员工身上的价值观，即使在某一阶段起到一定作用，最终也将因不能得到大多数员工的认同而失去其存在的价值。

　　价值观只有融进每个人的心底时才能共享。例如：彼此的尊重。对于大多数自认为早已建立公司价值观的企业来说，应该实事求是的、客观的检查一下自己的价值观：价值观的陈述是否真正传达了要表达的意思？这些陈述真正适合你的企业吗？他们是否反映了公司从管理人员到一般员工的真正信仰？对于那些不信奉这些价值观的员工，你有什么措施？

　　误区之三：价值观僵化

　　保守僵化也是阻碍企业基业常青的价值观建设的误区之一。企业如何使自身更加适应市场？如何保持持续增长的势头？麦肯锡提出了利用创造性破坏这一管理创新的手段来激发企业的活力，即在不丧失对现有运营进行有效控制的同时，将创造性破坏提高到与市场相同的水平。这是一个好的想法，可是执行起来却很困难。一般说来，由同一位企业家一手培养起来的企业往往会形成一种僵化的价值观。这种僵化将成为企业对内对外适应性的强大阻碍。中小企业能否冲破这种障碍，实现质的飞跃，将是具有革命意义的一步。

　　许多企业从创建之日起，就一直采取一成不变的价值观以及以此为指导的战略与策略，对变化的恐惧阻碍其改变自己的经营模式，包括凭经验行事的决策机制、控制流程以及决策所使用的信息在内的整体企业文化都使得企业固步自封，最终以惨败告终。相反，致力于创新、发展的企业不仅拥有强有力的领导者，而且非常清楚随着时代与环境的变化而不断进行变革与创新对于公司的意义。

　　误区之四：价值观错误

　　对于一些发展期的中小企业来说，利润成为企业唯一的、终极的目标。在2003年非典期间，“同舟共济、抗击非典”应该是每一个个人、企业与政府以及任何其他组织的社会责任，然而许多企业再此时，却抱着趁此机会大赚一笔的念头，哄抬物价，更有甚者，用医院扔掉的废弃纱布制成口罩卖给恐慌中的老百姓，全然失去最基本的社会责任感与道德良知。其实，早在安然、安达信破产时，就证明了企业太过于以利润为导向，忽视企业的社会责任感和道德，是不会有好后果的，迟早会受到良心的谴责与法律的制裁，最终造成企业的破产，工人失业，社会资源的浪费。

　　不可否认企业作为营利性组织，持续、稳定、增长的利润是它得以存活的经济保障。但是在追求利润的过程中，不能违背做人的基本准则，不能丧失对“真、善、美”的追求，要坚持实事求是的态度，要保持正直的道德操守。

　　误区之五：行为偏离价值观

　　我们在咨询工作中经常可以接触到这样的企业：有详细的员工行为规范手册，甚至细化到了员工举手投足间的每一个动作，然而却无法产生精神层面在企业行为和员工行为上的有效反映，反过来也一样，二者无法对称。事实上，很多企业的员工行为都从根本上忽略了企业价值观无形的存在和作用，有时员工行为甚至会严重偏离企业所倡导的价值观。

　　企业的所有行为都要真正体现企业价值观，否则就是“魂不附体”。必须要将企业价值观变成员工的一种自觉行为，融入与员工息息相关的每一个行为体系中去，才能实现从心的一致到行的一致，实现理念与行为的统一，最终为企业于社会创造更多价值。

　　误区之六：价值观不成体系

　　价值观是企业生存和发展的内动力，以价值观为核心的企业文化渗透并影响着企业管理、经营和人际关系等所有层面。我国企业价值观建设借鉴别人的多，自己独到的少，参照西方的多，融汇民族的少，口号形式的多，主体精神的少，能够在战略、策略和执行层面形成体系的更是凤毛麟角。价值观无法形成体系，直接造成价值观“虚化”，管理者和员工对之既爱又恨，都知道价值观对企业战略目标的实现有强大的推动力，可干着急，使不上劲儿。

　　由于价值观不能形成体系，缺乏经过整合的推进系统，进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为，许多企业在文化建设上随意性很大，企业文化手册可以变来变去，核心价值观居然也变来变去，仿佛粉饰文字成了企业文化建设的核心。

　　误区之七：价值观虚化和虚华

　　 这是一家曾经闻名全球的公司的价值观：沟通、尊重、诚信、卓越。这些词语掷地有声，简洁明了，意味深长，听起来很有味道，不是吗？不幸的是，这是安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观。安然事件告诉我们，这样的价值观不但毫无意义，而且一度成为对社会诚信度的辛辣讽刺。

　　尽管安然是一个极端的例子，但拥有这种空洞的价值观的公司并非安然一家。我曾帮助许多公司确立和改进价值观，我所见到的真实情况是：绝大多数企业价值观宣言表面充斥豪言壮语，竭尽完美之词：诚信、团队精神、责任、效率、服务以及创新等等，这些都是良好的品质，但这样的术语不能成为指导员工行动的明确纲领，因而也就毫无实效可言，或者根本就是自欺欺人。这样的价值观的破坏力极大——他们可以使员工变得玩世不恭、士气低落、疏远客户，并削弱管理层的可信度。

　　企业在提炼自己的价值观时，在企业价值观词条（如诚信、创新）确认以后，领导者要对核心价值观做出详尽的解释。让大家清楚企业所倡导的价值取向是什么，即群体应当遵守的基本价值标准、大家判断事物和行为的是非标准是什么；应当崇尚什么，反对什么；大家到企业来要为群体奉献什么；企业为社会和员工提供什么；企业的使命愿景是什么；为达成目标所采用的实现手段是什么；员工在企业中的角色是什么，他们应遵守的基本行为准则是什么；企业与股东和竞争者的关系、继承与创新的关系，等等，这些都应当是价值观的内容。

　　误区之八：战略先于价值观

　　是先有战略还是先有价值观是管理理论家与实业界一直争论的问题。在很多企业家与企业高层领导的思想里，总认为企业的战略先于价值观。

　　 企业价值观的取向关系着企业战略的质量。企业价值观的认同是否一致，关系企业的发展与提升，因此说企业价值观是战略的要本所在。企业组织制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。价值观正是激发人们的热情，统一群体成员意志的重要手段。企业的文化影响企业的战略决策，企业价值观是企业领导者和全体员工对企业的生产经营活动和企业人的行为是否有价值及价值大小的总看法和根本观点。企业价值观指引企业前进的方向，并提供评价工作好坏的标准。企业价值观决定企业的个性，使企业具有自己的独特风格和面貌。紧紧围绕价值观制定战略，这样才会有战略的认可和战略的顺利执行。

　　一个企业要做到“基业常青”，必须需要一种核心价值观的指导，这种核心价值观是企业生存与发展的基本准则，比如“诚信经营、以人为本、尊重顾客”等。但光有价值观还不行，还必须把这样的价值观转化为企业的战略、组织、文化、制度、流程、领导风格、责权体系等，这样才能做到价值观的“落地”。因此，战略是实现企业核心价值观的一种手段，并不能决定价值观，如果一个企业战略变了，价值观也随之改变，那就需要很好地审视一下这个战略是否可行，因为实践证明得不到公司文化支持的战略，十有八九会失败。

　　对价值观建设的反思

　　人类社会的显著特征表现为三种价值活动：对客观事物的探求、对美的主观体验，以及相互合作及恰当的行动。古人把它们称为“真”、“美”、“善”。“真”发展成为对客观科学真实的追求，“美”发展成为美学和艺术，“善”发展成为道德标准和对共同合作的需求。真、美、善是人人肯定的价值观。在孔子思想中，这三者是出于人性的基本愿望，只要我们顺着人性的力量去发展，就能由向善开始，走到求真与完美的路上，在善的基础上，展现一套完整的价值观，为我们勾画理想的人生蓝图。然而，对于所有的企业，实现真、美、善的完美结合似乎并不容易。

　　价值观体系不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家群体的个性，因而它不能从书本上抄来，只能从企业自己的实践、从企业家群体的实践中提炼出来。运用企业理念传达组织的价值观，动员并鼓励全体员工为实现组织的目标而努力是一项重要的领导任务。为了达到这个目的，必须依照以下指导原则：

    共同参与。

    确保价值理念确实反映了公司的长远目标。

    价值理念应该激励人心。

    注重价值观和变革的关键驱动因素。

    哪些行为和惯例发生变化会引起企业价值观朝理想方向转变？

    在企业价值观中采用能为管理运用的概念和术语。

    确保使用简单易懂的语言。

    确保企业价值观的各要素能明白无误地转换成行为。