商品管理成本和仓库管理成本大大下降，管理准确度上升；员工工作效能大幅度提高；供应链实时度、透明度进一步增强；及时反应能力提高；顾客满意状况显著改善等，对零售行业而言，沃尔玛把这些都完美的演绎了。

长久以来，沃尔玛在中国市场的业绩一直不如其他竞争对手，比如在营业收入方面，家乐福的业绩始终比沃尔玛出色；比如在开店数量上，沃尔玛也始终不如对手。在2007年，尽管这些差距没有质的改变，但它的一举一动已经让对手感到了胆寒。

成长的基因

2007年以来，沃尔玛开设时间在一年以上的商店销量增长率已经达到两位数。这一增长率比主要竞争对手快出两至三倍。

目前，沃尔玛在华商店数量为94家，今年在华新增商店为24家。沃尔玛国际市场销量增长已经超过其美国内市场，其海外市场销量目前已经占其总销量的四分之一。

在2007年竞争激烈的零售市场中，沃尔玛在中国的第100家分店已经获得相关部门的批准。经过11年的发展，沃尔玛目前已在全国共51个城市开设了94家商店，包括购物广场、山姆会员店和社区店三种业态形式。沃尔玛未来将在中国保持每年超过30%的扩张速度。

沃尔玛目前在美国有折扣店、购物广场、社区店和山姆会员商店四种经营业态，其中后三种业态均已在中国开出。折扣店是非常好的竞争业态，在中国，沃尔玛在这方面有更多发展。沃尔玛自1996年8月在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，沃尔玛至今在华总投资额达17亿元人民币。沃尔玛中国销售的产品中本地产品达95%以上，已与近2万家供应商建立了合作关系。同时，2007年沃尔玛还制定并采取了“农村包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场。他们具体的实施策略是以省为单位，一地一地的填满，直到整个区域市场饱和，然后再向另一个地方扩展。

为了保证自己的高速发展，沃尔玛不仅增开新店，而且建立了萨姆俱乐部：每个顾客只要花25美元就可以拥有会员资格，以批发价获得大批商品。同时，沃乐玛也采用兼并手段，保证沃尔玛的高速发展。

独特企业文化

在沃尔玛中国，公司不是把员工当做“雇员”来看待，而是当做“合伙人”和“同事”。公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。萨姆．沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工的利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划“利润分享计划，雇员购股计划，损耗奖励计划。

损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达两百美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且，它还促使员工们彼此增加了信任感。

在利润分享计划中，公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工工资分百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。

为了培训员工，公司学成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。公司发动了“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。公司还规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓，保证顾客在走到离售货员十英尺时，就要上前打招呼，笑脸相迎。

这些都表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。

王新业，邮箱：jack_5151@sina.com