[关键词] 团队 团队管理 高效团队

    一、确定迫切的重点和方向

    所有的团队成员都有必要确信：团队的目的是迫切的和值得完成的，而且团队成员明确了解预期达到的目标。实际上，合理的目标越紧迫就越有意义，形成一支真正的团队的可能性也就越大。最佳团队总能得到明确的业绩目标，或灵活地形成自己的目的、目标和方法。

    首先，企业的领导者必须认识到团队的重要性并向企业内部推广团队，要强调团队所要解决的问题对企业的意义，并以实际行动表明对团队的支持，如抽出一定的时间为团队工作在企业内部清除障碍，获得支持。同时，企业的领导者可以委派特别人员与团队一起工作，并在公开场合表示对团队工作的支持。这些工作可以在企业中为团队工作确定方向、信念和事情的优先次序。企业的领导者必须真正地期望团队工作能给企业带来大的变化。

    二、根据技能和潜力选择成员

    根据个人掌握的技能和学习新技能的能力来选择团队成员，而不是根据个性进行选择。团队必须有完成任务所的互补技能。有三种技能是至关重要的：（一）技术性和职能性的技能：（二）解决问题的技能：（三）处理人际关系的技能。潜在的团队的关键问题，是要努力提高团队队员的技能水平，缩小团队成员的技能与未来团队发展需要之间的差距。

    许多团队过分强调了挑选人员的重要，认为如果“一开始不能选到一批像样的人”，就不可能建立一支高效的团队。不过，除了一些高级职能或技能，大多数人都能够在加入团队之后开发出所需的技能。很多人都具有个人成长的能力，只不过需要用强调业绩的办法来激发罢了。

    挑选人员不仅是特别工作组或具体项目团队的事情。现有的群体，无论是从事管理的经营者，还是生产或做事的其他什么人，也必须确定哪个人应该成为团队的成员。人们常常认为，有现任职务的人可以自动地转变为团队成员。其实不然，当团体还是潜在的团队时，必须认真考虑待聘人员的能力和潜在能力。

    三、关注团队最初的行动

    最初的印象总是非常重要的。当潜在的团队初次聚会时，每个人都会警惕地注视着别人的态度，从而相应地表现出肯定、犹豫或排斥的态度。他们特别关注那些权威人士：团队的领导人和每个建立、监督以及影响团队的高级管理人员。而且和以往一样，这些领导人的所做所为总是比他们的言语更重要。若高级管理人员从一开始就拿出大量时间用在团队上，可以有效地传达他们对某个团队的重视程度。

    为避免正式聚会带来的紧张的气氛，团队聚会可以离开工作场所到另外的一个地方去开会，能够提供一种放松的环境，帮助潜在的团队启动一个良好的开端。

    四、建立明确的行为规则

    所有真正的团队都会建立一些行为规则，借此帮助完成他们的目的和业绩目标。最主要的早期规则涉及到出席会议（例如“不许打断会议去接电话”）、讨论（“不许老虎屁股摸不得”）、保守秘密、分析的方法（“注重事实”）、看最终结果的取向（“每个人都要接受任务，而且完成任务”）、建设性的冲突（“不相互指责”），以及最重要的内容贡献（“每一个人都要做实事”）。

    这样的规则有利于集中注意力、开诚布公、承担责任和建立信任。所有这些都立足于业绩，有效地采用“对事不对人”的规则，因而有助于将冲突变为建设性的冲突。这些规则不必都写下来：有些在群体中是不言自明的。不论规则是如何提出的，这些规则都检验着一个群体自己的可信程度。譬如说，如果大家都同意把团队的会议当作最要紧的事，可过后团队成员又不去参加会，那就标志着这个群体连最简单的小事也不可能做好，更不用说赢得业绩挑战了。规则必须得到执行。举例来说，一个团队决定，对所有的讨论内容保密，以鼓励公开讨论。可讨论刚开始，一名团队成员就违背了规则把讨论内容讲给了外人。此时团队的领导者必须礼貌但坚决地批评违反纪律者，才能使团队的讨论变得更加开诚布公、随心所欲，并最终更富于创造性。

    五、注重工作成果

    通过提出和抓住几个有立竿见影效果的工作目标来注重业绩成果。大多数团队在谈到他们的进展时，都会提到一些关键的事件，认为是这些事件使他们走到一起来了。潜在的团队可以迅速建立几个具有挑战性又能在近期实现的目标，使团队能够在业绩成果的驱动下运作起来。一线工人组成的潜在团队，可为生产周期、按期交货、废品或差错率、机器的调整时间和其他类似的衡量目标建立量化的标准，从而使团队能够有衡量绩效的具体成果指标。一些团队尽管可能没有建立量化的标准，但也应设立能够考评的目标。

    不管是定量或是定性的考评，业绩目标都必须包括一个比较有挑战性的部分。几年前，一家大型金融服务公司分析了它在全球范围内的几个成功案例，旨在找出它们之间的共性。这家公司发现，每个事例中所涉及的部门的领导人员都提出过一些在他人看起来是不可能的具体的业绩目标。然而，在大多数事例中，领导人员在执行的过程中成为了团队，并完成了他们的目标。

    六、新事务的挑战

    常用新鲜事物和信息向团队成员挑战。新的信息会使潜在的团队重新解释和再度丰富对业绩挑战的理解，从而有助于这个团队形成一个共同的目的，建立更为明确的目标，改进团队的共用方法。通过对以往的作法进行总结并找出不当之处后，团队将确定决心使自己作为团队去学习，去集中精力工作。反之，如果潜在的团队认为团队成员现有的共同的经验和知识已经包含了完成团队目标所需的全部信息，那就犯了错误。总之，团队必须认识到吸取新的信息和知识是团队活动的一个重要组成部分。另外，潜在团队很容易坚持旧的做事方法，而无视新信息和新看法。团队若想在复杂多变的环境中生存和发展，则必须要给予新知识、新见解和新事务以足够的重视。

    有许多方式可以用来承认和奖励团队的业绩，但是直接的报偿只有一种。例如，高级管理人员对于参与者立即给予奖励。有时公司使用现行工资、奖金发放或者团队可以利用的其他奖励办法。其他时候，潜在的团队必须开发出它自己的做法。最后，对团队业绩的满足感成了最受珍爱的奖赏。不过，到那时，潜在的团队必须找到能承认和支持他们的个人贡献、团队贡献和献身精神的其他方式。