诊断中国移动企业文化的系列讲稿（一）

每次来你们移动，谈到企业文化建设问题的时候，你们都会不厌其烦的提到企业文化建设如何落地的问题。其实，中国移动不仅在企业文化建设的重视程度上是做得最好的企业之一，而且在企业文化建设的执行力度上，在企业文化体系构建上，都是做得最好的企业之一。既然如此，那么你们为什么还存在企业文化建设落地的困惑呢？这种“不落实感”是不是具有更深层次的原因，你们思考过其中的原因吗？

作为管理者，你们已经理解到企业文化建设的作用和重要性。但是，在执行过程和执行的收益上，你们总是达不到想要的。任凭使出多大的力量，你们总是不能在实际运作中体会到你们所要的那种感觉和结果——犹如在水池中抓鱼，你们能够亲眼看见鱼儿在水中游动，你们常常也能够抓到鱼的尾巴或者碰到鱼的身体，可是就是不能实实在在的把鱼抓在自己的手中……

其实，这种困惑感不仅仅存在于中国移动，而且存在于整个中国的企业文化建设中。企业文化归根结底是文化哲学的一种，而对于文化哲学的困惑，它属于一个时代的困惑，反映着我们这个时代智慧曲线水平。今天的讲演，我就从企业文化建设落地的困惑这个问题讲起。

如果大家平时经常关注国内企业文化的理论观点和学术流派的话，你们可能会知道，在企业文化理论方面存在两大对立学派。只要深入剖析和比较这两大不同的理论观点，关于企业文化建设落地难的困惑你们就会迎刃而解了。

当前势力最大，也是最流行的企业文化理论是学院派。由于该学派目前占据了各大学的讲坛，因此它不但在学院流行，而且影响了绝大多数的企业。中国的学院派是二十世纪80年代从西方管理科学丛林中分化出来的一门新学科，随着我国改革开放大门的敞开，该学说几乎没有多大创新就以拿来主义的方式照搬到我国的思想领域并逐渐流行开来。企业文化学院派的理论观点没有原创性，而是以编著的方式加以推广介绍。其代表人物及其作品有郝镇华编著的《企业文化论》，罗长海编著的《企业文化学》，刘光明编著的《企业文化》。学院派认为，企业文化由物质层、行为层、制度层、精神层四个层面组成；有理念体系、规划体系、形象体系三个部分组成。在企业文化执行体系上，学院派以照搬西方CIS工程为主，并不重视与中国文化的思维方式和文脉传承上的关系。习惯上，他们喜欢根据企业的偏好（在实际运作上一般是老板的文化偏好），提炼出若干概念作为企业的核心理念，然后根据这个核心理念设计出企业的价值观念、规范体系、形象体系，并形成一套完善的企业CIS。对于这个CIS，一部分企业会把它当作花瓶使用，而在相当多的企业，因为它不能产生实际作用常常被锁在公司的文件柜里。更有极端的老板，把辛辛苦苦投资几百万才设计出来的整套文件直接送给了废品回收站。所以学院派也被称为“花瓶派”和“作秀派”。

学院派理论重视拿企业文化来为企业做宣传，所以在实际的运作中他们创造了许多时髦的核心理念，例如：拼搏、进取、诚信、稳健、专业、高效、精细、团结、共创、共享，双赢等等。这样的企业文化理念放之四海而皆准，以至于出现了这样尴尬的局面，关于企业文化的定义超过了180条之多，而关于企业文化的核心理念个性化和独创性的词汇，全国的企业加起来也不超过100条（同义词除外）。这样，学院派理论陷入了不可自拔的矛盾中：按照他们的理解，企业文化应该个性化，所以关于企业文化的理念各企业应该异彩纷呈，词汇越丰富越好；关于企业文化的定义应该具有概括性，所以越简洁精炼越好。结果本该具有概括性的定义显得异彩纷呈，本该具有个性化的价值理念千篇一律，枯燥贫乏。

企业文化价值观念的贫乏，直接导致了企业文化建设的抄袭之风，以至于企业文化建设形式主义与这种抄袭之风姑息养奸——既然企业之间的价值观念差不多，那么，只要拿那些企业文化做得比较好的文化手册抄袭过来，或者套用一下，就算是企业文化建设万事OK了。所以很多广告公司在一夜之间转型，能够由外行变成企业文化的咨询策划公司，这么高的生产率显然得助于学院派的理论支持。

一直以来，中国移动孜孜不倦的追求企业文化建设的落地方法，无论是领导的重视程度还是资金投入力度都有很大的付出，为什么达不到理想的效果？原因不在于中国移动本身，而在于理论方法问题。因为中国移动的文化建设是直接在学院派理论的指导下展开的。中国移动的企业文化设计者们从中国古典文献中断章取义地找到了“正德厚生”和 “止于至善”，认为这个很好，于是为了表明自己的创新，把“止”字改成“臻” 字，于是就形成了中国移动企业文化的核心理念。再把它与通信行业进行一个简单的套用，于是中国移动的企业文化体系就产生了。有的东西，看起来很复杂，其实很简单；有的东西，看起来很简单，其实很复杂。企业文化就是属于看起来简单做起来复杂的东西。由于很多人把企业文化简单化了，所以企业文化并不能产生真正的作用。由于正德厚生止于至善的精神实质是君主治理天下的理念和君子自我修养的方法，与现代企业精神和民主文化有着本质上的对立，中国移动没有对此进行深刻的分析，因此正德厚生臻于至善的企业文化宣传了两年多，基层员工还不知道它的真正含义，更说不上能够指导员工的思想和行为了。

有人提出这样的问题：中国移动把“正德厚生”作为自己的核心理念，那么中国联通是否也可以把“正德厚生”作为自己的核心理念？如果不行，理由是什么？如果可以，那么中国石油、中国银行……等任何中国企业都可以把正德厚生作为自己的核心理念，这样一来，企业文化的价值到底何在？怎么落地？

有一位老总在谈到企业文化建设的意义和作用时可谓一针见血：“如果要问我企业文化有什么用？在企业的经营管理以及市场竞争方面我没有发现可以用真实数据证明的作用。但是有了企业文化，那么在会议汇报的时候可以洋洋洒洒，在培训和讲话的时候能够滔滔不尽，在为企业做宣传的时候可以信手拈来。所以，有了企业文化这套比较系统的材料，还是有些作用的”。可以说，这位老总用自己的亲身体念为学院派企业文化理论的实施结果作了生动的总结。企业文化就是企业的自我作秀，企业文化建设的作用和意义就是为企业购置了一套昂贵的花瓶。花瓶的作用是华而不实的，企业文化作秀的本质决定了企业文化建设只能飘浮于想象的空中，不能落实于现实的大地。中国移动在企业文化上选择了学院派，从而决定了企业文化落地的困惑永远伴随着它。

与学院派理论观点对立的是战略派。战略派主要产生于企业的战略实践中。一方面由于忙于经营的企业家们没有时间总结自己的企业文化实践;另一方面,由于中国学术进入历史以来最腐败的时期，所以战略派的理论观点没有得到广泛传播。在战略派看来，企业文化是企业战略的实现方式，企业的战略目标是企业文化的核心，它决定了企业文化的基本样式。战略派认为企业文化不存在精神层、物质层、行为层和制度层上的机械划分，企业所创造的一切都是该企业创造力的对象化，企业文化的本质就是企业的创造力。文化没有精神和物质的差别，文化归根结底是一种创造力。并且，一个企业的创造力是不可以分割的：在过程上，企业文化是通过企业战略目标合理性，方法策略可行性、组织方式有效性的统一性关系表现出来的；在结构上，企业战略目标可以分解成若干层次的具体目标，再小的目标，其实现方式都必须达到目标合理性、方法可行性、组织有效性的有机统一。战略派的企业文化是与企业的经营管理水乳交融的，目前其代表人物有慧空、张瑞敏、曹政钧等。

在企业文化建设上，战略派把企业发展战略目标摆在第一位，并遵循这样的逻辑关系：

A、当员工对企业的目标合理性有了深刻的理解之后，必然会产生方法上的自觉和组织上的服从，从而形成价值观念上的认同和一致（这种价值观念上的认同是具体的）；

B、当员工有了对企业价值观念上的认同之后，必然会产生思维上的自觉；

C、员工思维上的自觉必然产生行为上的自律；

D、行为上的自律必然导致创造力上的自由。

创造活动上的自由是企业文化建设的最高境界。欲达到创造力的自由，必先达到行为上的自律，欲达到行为上的自律必先达到认识上的自觉，欲先达到认识上的自觉，必先达到价值观念上的认同，欲达到价值观念上的认同，必先达到企业战略目标合理性的理解。理解——认同——自觉——自律——自由，是一个由低到高的实践过程。理解是文化建设的开始，企业文化的最高境界是自由。在战略派看来，在自由的境界里，无论是企业文化、社会文化还是宗教文化，都可以达到彼此的融合。

战略派把企业文化建设的中心放在企业的战略目标上，着力于成于内，其必然结果是形于外，所以不存在企业文化落地难的困惑。学院派把企业文化建设的重点放在核心理念上，着力于CIS工程，其必然结果是形于外而惑于内，因此有水池摸鱼逮不到关键的感觉。中国移动之所以有企业文化的“不落实”感，真正的原因在于它接受了一套花瓶式的企业文化理论，其导致的必然结果就是：文化就是作秀！

【□□□□□□介绍战略派的理论模式的文字被部分删除】

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如果大家要我对这次讲演做一个小结的话，我认为中国移动的企业文化确实做的很好，但是如果以战略派的理论来审视的话，有许多地方做得非常粗糙，甚至在许多地方出现了企业文化束缚企业创造力的现象。所以，中国移动的企业文化需要真正的落地，有必要利用战略派的理论工具进行一番大的手术。今天的讲演到此结束，谢谢大家。【阅读原文请登陆：http://blog.163.com/cj19741120 】