企业文化的构建

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企业文化的构建

2007年09月13日　11:52　滴水穿石　浏览次数：1472

一、建设企业文化的基本原则

　　当我们进行文化分析时，是将文化作为一个静态物来对待的。事实上，企业文化永远处在动态之中，它不断结合企业的生产经营、组织管理的实践进行完善。企业文化问题与不同国家制度、不同民族特点、不同经济环境、不同具体条件等都有非常紧密的联系，而且还存在各个企业的具体起点不同、发展的历史不同、传统文化不同、人员结构不同等情况。一个企业创立新型的、充满活力的企业文化，是对计划经济体制下陈旧、惰性的企业文化的否定。这种否定最终还是要站在具体的某个企业的立场上进行。创立企业文化的具体原则，是企业坚持自己的个性特色，在未来的经济竞争中，具有鲜明的个性化的企业文化，才能赢得优势。所以，每个企业在创立企业文化时，不可忽视具体原则。

(一)确定企业价值观

　　确定企业特有的价值观，创立企业文化体系并用以指导企业运行、规范企业行为。

　　企业价值观是在以企业为主体的价值观念，是一种企业人格化的产物。主要是指企业精神和部分意义上的企业哲学。企业的价值观决定了企业的基本特征。在一个企业的不同文化方面，往往存在着一种被人们最重视的根本性的文化方面，它影响着其他文化方面的形成和发展，只有围绕着这种文化方面，其他文化才有存在的价值。它被人们称之为本位文化。本位文化决定了企业的个性。它对企业的发展最为关键。企业文化的本位文化的实质是企业的文化价值观。

　　企业文化要求人们确认、继承和重塑企业的价值观，并将确认的价值观传递给企业全体成员。企业的价值观是在全体企业人具体价值观的基础上形成的，它是在对具体价值观进行综合分析后，塑造的企业共同的价值观。一旦企业的价值观形成，它又将否定企业人的具体价值观，要求企业人放弃个人所信奉的价值观，而遵循共同价值观。企业价值观从诞生那天起，就是以自身的约束力和影响力来反对在其之下的小团队、个人的亚价值观。亚价值观的存在是对企业共同价值观的挑战，它们阻碍价值观的作用。

　　企业的价值观是企业的主导信念。日常信念围绕主导信念可以派生许多，但主导信念是惟一的、排它的。

(二)重视企业人的培育

　　重视企业人的培育，就是创立以企业人为主角的企业文化。

　　任何文化都离不开人，人既是文化的创造者，又是文化的享受者。在创立企业文化时，重视人的因素已经成为成功的企业文化获益者的共识。

　　一位美国“钢铁大王”不无自豪地说：“即使我失去工厂，失去金钱，哪怕失去一切，但只要保留我的人，十年后，我仍是钢铁大王。”

　　安纳罗格公司有句名言：“你可以用钱买到机器，但你不能用钱买到有知识的人，因此，对待人的基本态度是我们文化的灵魂。”

　　在坦德公司，人人知晓的信念是“坦德公司的成员、创造性的行动和乐趣是其最重要的资源”，“它（指公司哲学）使坦德将人与计算机合二为一”。

　　企业文化作为一种新型的企业管理模式，之所以区别于过去的模式，是因为它以全新的角度重新认识了人的因素。如果忽视这一点，就恰恰是丢掉了企业文化中最精髓的部分。

　　人的因素对企业文化的整体形成至关重要，它直接影响到诸如企业精神的特质、企业文化层次的高低以及这种企业文化能否保证在激烈的竞争中立于不败之地等等。尊重人、关心人、理解人、爱护人是创立企业文化的核心。

　　在一个重视人的企业里，企业将从员工的身上获得同样的情感回赠。坦德公司的员工这样看待坦德公司：

　　“我不希望世界上有任何东西将危害到坦德的生存。我感到对我原来所在的公司早已人去茶凉，但我对坦德公司的感情却截然不同。”

　　“我总想花更多的时间去工作。这里有真正的忠诚，我们都在这个忠诚气氛中共同工作，在工作过程中共同奋力前进。我不是工作狂，但这儿是我喜欢的地方。”

　　“我的目标就是对公司目标的执著追随，它是我与公司所共有的。我认为人人都是这样想的。我们都希望看到它万事顺遂。”

　　只有在个人的价值得到充分肯定、个人的主观因素能得以充分施展的企业，人才会认识到，他选择这项工作，无疑于是在选择一条人生的道路，是在接受一种生活方式。

(三)继承企业优秀的文化传统

　　各个不同的企业都有自己的文化传统。在创立企业文化的过程中，我们不能忽视原有的文化传统，不能忽视原有文化的存在。事实告诉我们，对原有文化持虚无态度的企业，根本不可能以博大的胸襟创立新的企业文化。

　　各企业的文化传统是历史的积淀，它们的存在有一定的合理性，如有的企业有维护民族尊严、自强不息的传统；有的企业有提倡主人翁意识、提合理化建议的传统；有的企业有艰苦创业、勤俭办厂的传统；有的企业有发动群众小改、小革的传统；有的企业有树劳模、评标兵的传统；有的企业有干部参加劳动、同群众打成一片的传统等等。这些优良的传统是我们创立企业文化时需要发扬的因素。对文化传统的继承要建立在新的基础之上，应根据时代的变化，赋予新的文化内涵。

　　原有文化的改造，由于涉及到不同的文化层次，各个文化方面的影响又根深蒂固，会有很大的阻力。文化不仅是一种主观意识上的东西，更主要的是人们在文化意识支配下的文化行为。文化的主观确立，或许可以通过灌输，在短时间内做到，而企业人的文化行为，无论如何都需要长时间的潜移默化。因此，原有文化的改造、新企业文化的创立是一项长期的工作，是一场持久战。

　　我们承认，对原有文化的清理是一项长期艰苦的工作，它需要有正视自我否定痛苦的勇气，需要有辨别是非的能力，需要有承受挫折和失败的心理准备

(四)重视企业民主建设

　　企业文化是建立在民主的价值观与信念之上的。人们完全有理由相信“一言堂”的土壤里培育不了真正的、健康的企业文化。

　　企业民主是企业人全体参与创立企业文化的条件。只有在民主的氛围中，企业人才可能感觉到自己被尊重、被理解、被关心、被爱护，才可能调动企业人参与创立企业文化的主动性和创造性。企业民主影响企业文化改造和创立的各个方面，企业民主程度的高低直接影响企业文化的发展层次。企业民主对企业文化的影响是通过企业中人的因素来完成的，因此，离开民主，企业文化永远也变成不了企业人的文化行为。企业文化只能是毫无约束力的文化条文。

　　没有企业民主，企业文化只可能存在于企业的领导层中，因为在这一企业阶层可能存在着民主。这样，企业文化蜕变成了企业阶层文化。如果在这一阶层仍无民主可言，那么企业文化就变成了可怜的个人文化信念。

　　民主不是一句空洞的口号，而是一种客观的存在。任何一个企业都有权决定本企业民主的表现方式和民主化程度。

(五)重视对企业人的精神激励

　　美国学者在《成功之路》一书中这样指出：“企业仅仅着眼于财务指标、销售额、收入利益的股票收益率等，只能激起企业中最高层的几个人、几十个人的积极性，很难唤起基层成千上万的生产、销售和服务人员的热情。”这段话反映出物质分配的不均匀，同时，企业本身能用于物质刺激的份额是有限的。我们可以进行这样一个假设：一个企业将所有新创造的财富都用于鼓励企业人员的积极性，所有的人都得到应有的奖励。事实的结果并不会满足于我们的幻想，因为人的欲望难以用物质的形态得到完全满足，正所谓“欲壑难填”。企业文化的根本立足点，在于对企业全体成员精神的激励，使企业成员的精神力量在激励下转化为物质力量，转化为现实的生产力。因此，企业文化建设中所提出的企业目标、企业宗旨、企业价值标准、企业道德等，应能被企业人所理解、接受并执行，以达到鼓舞群体的作用。

　　每一个人都有精神的需求，这种需求不仅仅表现在对物质的欲望上，还包括个人价值的实现，被人尊重、重视的程度，荣誉感等等，精神激励就是为了满足企业人的精神需求，充分激发出企业人潜在的创造力。当然，强调精神激励，并不是对物质刺激这一手段的全盘否定。

二、企业文化创立的程序与途径

(一)创立企业文化的程序

　　一般说来，创立企业文化需要经过一定的程序，才可能逐步实现。综合考察企业文化创立的过程，一般分为六个阶段：调查分析阶段、总体规划阶段、论证试验阶段、传播执行阶段、评估调整阶段、巩固发展阶段。

　　这六个阶段不是截然分开的，它们之间存在着前后继承的关系，前一阶段是后一阶段的前提，后一阶段是前一阶段的文化发展的继续。每一阶段的工作并不独立存在，它可能与其他阶段的工作交叉进行，在空间上并存。同时，在这些阶段都存在着信息反馈，根据反馈信息，不断地修正自己，使整个文化创立工作处在良性循环之中。

1.调查分析阶段

　　企业文化的调查研究同其他社会调查不同，它是以企业发展、企业生产经营为中心，对企业文化因素进行考察，为创立企业文化提供参考信息。

(1)企业文化发展史的调查分析。每个企业都有自己的企业文化发展史，区别在于文化的个性和特色。企业在创立企业文化时，实质上都在自觉与不自觉地受到过去已有的企业文化的影响，新文化是在旧文化的基础上发展起来的。因此，创立企业文化需要总结过去，继往开来。

（2）企业文化发展的内在机制的调查分析。企业文化生成与发展的核心机制是内在的对企业活动信息进行加工的机制。它的现实形态表现为企业的经营活动机制。这是创立企业文化调查分析的中心环节。

（3）企业价值观的调查分析。企业价值观是企业文化的中心环节，是核心。对现在企业价值观的调查分析，是确定新价值观的基础。价值观文化是企业文化中最难确定的部分，其稳定性最大、影响力最大。因此确定企业价值观是企业文化建设的首要任务。

（4）企业文化发展环境分析。企业文化的形成和发展离不开文化环境。文化环境是影响企业文化的外部因素。

（5）企业文化发展战略调查分析。调查分析企业文化的过去、现在的发展轨道，预测企业文化未来的发展道路。结合企业经营发展战略，对企业文化未来发展可能产生的影响进行战略性分析。将企业文化看成是未来企业竞争的焦点，文化的力量决定企业竞争的力量。

（6）企业人的素质分析。企业文化是企业人群体加工企业信息后的产物。企业人是企业文化生成与发展的产物。群体素质的高低直接影响企业文化水平的高低。创立企业文化，必须调查分析企业人的素质。

2.总体规划阶段

　　创立企业文化是一系列的行为，需要制定总体的规划方案，总体规划建立在调查分析的基础之上，不是主观臆测的，科学性和灵活性是制定总体规划的保证。

　　总体规划是企业文化的倡导者根据企业文化现实和未来文化发展的设想，在调查分析的基础上制定的文化发展方案。

（1）提出创立企业文化的目标、宗旨及其意义，从宏观上提出未来文化发展的走向，给本企业文化定位。

（2）提出高品位的文化价值观。科学、简练、明确地让所有企业人都正确理解企业文化价值观对他们的要求。

（3）依据企业的个性特色，以企业价值观为中心，提出企业精神、企业哲学、文化信念等精神文化目标。

（4）结合企业经营战略目标，明确物质文化将要达到的指标。提出有针对性、指导性的物质文化措施。

（5）提出切实可行的行为方案。强调企业人的文化自觉力和自我约束力，依据企业人的素质来确定强化或淡化制度和规定的制约机制。

（6）对企业原有文化给予客观公正的评价，并提出需要继承和发扬的文化传统。

3.论证试验阶段

　　总体规划制定之后，需要进行论证，并在经过选择的区域内，进行推行，从经验和实践两方面充分论证总体规划的可行性，通过论证与试验，寻找创立企业文化的突破口，以较小的代价获得理想的收益。如果说，调查分析、总体规划还只是文化的倡导者及其助手们的企业阶层行为，那么到论证试验阶段则需要全体企业人的介入。前两个阶段大部分内容是建立在事实和理念层面，第三个阶段的工作需要在实践中进行。

（1）选择传播宣传工具，将总体规划渗透到企业基层，让文化假设接受检验

（2）通过座谈会、抽样问卷调查、个别谈话、提合理化建议等形式，搜集反馈信息。

（3）确定实验区域，进行实地调查，记录数据和材料。

（4）集中所有的信息进行科学分析，总结出文化“闪光点”。

（5）修正总体规划中不符合实际的部分。

（6）将修正后的总体规划进行再一次的论证实验，直到被大多数企业人认可为止。

4.传播执行阶段

　　传播执行是在总体规划经过讨论试验，被大多数企业人认可以后，将文化计划变成文化现实的过程，这一阶段是最为复杂、最为多变的阶段，也是最为漫长的阶段。从创立企业文化的意义上讲，显然这一阶段是最为关键的，因为文化现实比文化计划重要得多。

5.评估调整阶段

　　企业文化的评估调整，就是根据文化特点、总体规划要求以及客观执行状况，对总体规划、传播执行效果等方面进行衡量、检查、评价和估计，判断其优劣，调整目标偏差，避开文化负效应，保证正效应，使创立企业文化工作向健康、稳定、正确的方向发展。

6.巩固发展阶段

　　巩固发展就是在初步建立企业文化的基础上，稳定已取得的文化成绩，进一步突出文化个性，发挥企业文化的效能，以靠新的企业文化为动力，加入企业竞争和社会竞争。

　　企业文化的创立程序不是截然分开的，它们有内在的联系，在空间上有时有几个阶段同时并存。我们区分为六个程序，是建立在一种假设之上，为我们创立企业文化作参考。在现实中创立企业文化时，需要以科学的态度和企业实际情况来对待。如何在每一阶段突出工作重点，如何合理配置人力、物力、财力，如何着手，如何充分调动企业人群体的参与意识，如何有效发挥组织者、管理者的作用等等问题，都需要在创造思维的指导下，灵活机动地处理。创立企业文化既有程序可依，又没有程序可依。程序是总结经验和文化假设的结果，可以依照这些程序。程序又是灵活的、变化的，不存在非这样不能那样的强制性，又是不可依的。最好的程序是一个企业已经建立了最佳文化以后，他们所查过的程序。一切程序都是为创立企业文化这个目的而存在。

(二)企业文化创立的途径

　　企业文化创立的途径主要有两种：一种是内在途径，通过企业内部的各种活动，完善企业自身的机制，在企业里形成有利于文化“生长点”的土壤。这方面的工作包含许多内容，如设立组织机构，完善企业文化机制，优化企业内部环境，树立企业精神等等。一种是外在途径，通过企业对外的传播活动，向社会辐射企业的影响，为创立企业文化提供良好的外部环境。这部分的主要工作是塑造企业的外部形象，让社会通过企业形象来了解企业，为创立企业文化提供条件。

1.内在途径

　　创立企业文化的主要工作要由企业自身来做，企业自我完善是创立企业文化的内在动力。因此，企业需要进行的内部改造工作涉及企业的各个方面。在这里，我们主要谈谈设立组织机构、培育团队意识、开发企业素质和树立企业精神等。

（1）设立组织机构

　　组织是人类有目的地进行集群活动的产物。它是人们为了达到特定的目标而使全体人员通力协作的人工系统。系统的功能体现出了管理组织的目标，因此，能否保证目标实现是管理组织的核心问题。切斯特·巴纳德把组织的要素规定为“协作热情”、“共同目的”、“思想交流”。

　　设立以创立企业文化为目的的组织机构是十分必要的，它为企业文化提供了最初的组织保证。企业文化的组织机构不同于企业早已存在的生产、行政组织机构，它是为直接服务于企业文化而组建的专门机构。

　　这类组织机构可以是职能性的，如建立“企业文化指导委员会”、“企业文化咨询组织”。它也可以是学术性的，如“企业文化研究会”等。

　　设立企业文化组织机构时，除了重视企业新建机构的职能作用外，还要重视对企业原有文化组织机构的改造，尽快地将这类组织对企业旧文化的传播转变为对新文化的宣传教育；重视非正式小群体中的文化组织的存在，对它们进行引导、转化，为创立企业文化服务。不能简单地对待这类组织，因为它们对企业新文化有相当大的影响。

（2）培育团队意识

　　所谓团队意识，即集体意识、集体观念。

　　众所周知，日本人的团队意识是比较强的。日本人把公司叫“会社” ，“会社”这个概念本身就具有“大家赖以生存的集团”的含义。一般日本人的社会心理是，集团是一个命运共同体、利益共同体。

　　在日本人的观念中，对自己所属集团的忠诚是一个人最应该具有的品德。可以说，日本人的这种道德观念是他们的“集团意识”存在的重要文化根源之一。

　　企业的团队意识是一种团队文化。这种团队文化就其本身来说，乃是一种命运共同体文化。它具有整合性、共生性和献身意识三个方面的特点。

　　团队意识，对于企业来说，是至关重要的，系统论中就有1+1>2的“系统效应”。没有团队意识，就谈不上群体中成员之间的协同动作，更谈不上作为它们各个能力总和的“集体力”。现在我国许多企业正是存在团队意识淡漠，团队文化不发达，相互之间热衷于内耗等弊病。

团队意识的功能和作用：

①表现出集体力，即1加1大于2的结合力。

②企业人的向心力、凝聚力。

③归属感。“我是丰田人”，或“我是首钢人”、“二汽人”，表达的是一种全部生活、价值的依托和归属的情感。

④安全感。当企业人体会到企业是个人基本生活保障和立命安身之所时，便会产生一种安全感意识。

(3)开发企业素质

　　企业素质，包括人的素质和物的素质两大系列。就企业而言，它在物的素质上是一个稳定的数值，它未能开发的潜在能力往往依赖于人的素质的提高。

企业素质中人的素质大致可分为三个基本类别：

①物质生产（体力）劳动者的素质。

②精神（信息）生产劳动者的素质，就是一般意义上的脑力劳动者的素质。

③管理（服务）生产劳动者的素质，它是脑力和体力结合的劳动者的素质。这种划分法，并不是绝对的。

(4)树立企业精神

树立企业精神的方法和途径很多，但万变不离其宗，目的在于让企业精神植根于企业人的心灵。我们只谈一种比较重要的方式：利用事件树立企业精神。

　　多米诺比萨饼公司的企业信条是“30分钟内将货送到任何地方”。为了实现这一诺言，该公司不惜包租飞机将货物按时送到。但是，有一次，由于供应不及时，使一家商店停止了营业。事后，公司买来1000多个黑袖章，让公司员工带上，表示哀伤。黑纱给这个公司带来的震撼是非常强烈的。这次事件，使企业人永远也不会忘记公司的信念和他们所信奉的精神。

　　英国航空公司有一次因乘客不足，就让乘客改乘另一公司的飞机。所有乘客都同意并乘上另外公司的飞机，只有一位日本老太太，无论怎么说都不肯。于是英国航空公司就专门为这一位乘客飞越了这一航线。这一事件无论是对社会、对公司本身都影响巨大。英航公司失去的是物质损失，得到的是震撼企业员工心灵的企业精神的树立。

2.外在途径

(1)创造良好的外部环境。企业的外部环境包括民族文化环境、政治经济环境和市场环境。对于这些环境中的各种因素，企业要进行分析，以便利用有利的因素，摒弃或改造不利因素。例如，通过了解市场环境，分清企业应顺应市场变化的因素是什么，企业应积极引导的市场因素有哪些，企业的竞争对手是哪些，自己有哪些优点与弱点，如何处理与对手的关系等等。通过了解外部环境，采取措施，改造外部环境，为企业文化的创立提供良好的外部环境条件。

（2）塑造企业形象。所谓企业形象，就是公众和企业人对企业的整体评价和印象。企业形象建立在两个重要的基础上。一方面，建立在企业对社会和公众所做的贡献并为社会所认同的基础上，包括企业的标志、注册商标、产品设计、产品质量、装潢和广告，以及各种附属印刷品的设计。所有这些，都可以使人们对企业产生一种可以信赖的印象。另一方面，它建立在员工是否与企业荣辱与共、关心企业的经营和效益、珍视企业信誉的基础上。即企业必须使企业员工在工作中产生和企业同命运的信念，并且能够在统一价值观念的基础上团结一致，创造出宽松舒畅的工作环境，发挥每一个员工的创新意识和才能，不断推出新产品，扩大企业的社会影响。

(三)企业文化建设的具体实践

　　针对企业文化定位的程序与途径，我们在实际操作过程中，仍要利用相应的技术与方法，科学、有效地实施培育、塑造和建设。

1.捕捉价值“生长点”

　　关心人、尊重人、爱护人，或者以“人”为主线进行建设，其中心和关键是善于捕捉住企业价值观的“闪亮点”、“生长点”，予以倡导、宏扬，以使整个企业的方方面面在价值观上根本转轨变型，以带动整个企业文化系统的开发。（1）在企业发展的重大事变、日常运行的重大事件中发现与开发。一项（批）带来重大效益的产品打开销路，占领市场；带有根本性质的企业转产、主导产品转型、企业组织体制改组、重建，等等。青岛电冰箱总厂砸“瑞雪”转产“琴岛-利勃海尔”等，就是企业新价值的“生长点”，从而导致整个企业崛起的典型例证。《西方企业文化》中说的企业在内外环境发生根本变化、行业竞争激烈、庸庸碌碌惨淡经营、规模扩大和迅速发展的五种情况下，要向前发展，则企业文化必须重塑，亦即企业价值观重塑，而这些重塑，核心是把握与开发必然生出的价值“生长点”。（2）在企业英模人物先进事迹文化开发中发现与把握。这一方面，在我们的传统企业精神培育工作中，已这样做了。现在要更正确、更科学地从企业价值观上捕捉其“闪光点”、“生长点”。（3）从企业家的行为中捕捉与开发。企业家的行为本身即体现着企业精神与价值取向和企业风格、形象，优秀企业家有许多重要的价值“生长点”待捕捉、开发。（4）在对企业发展史的反思与企业文化建设总结中捕捉与开发。（5）厂（店）内的各种重大会议、庆典、重大活动以及组织工人群众性研讨，或专家探索，发现、开发“生长点”等。

2.组织社会“认同”

人生的价值从本质上讲，是在别人的、社会（企业）的，尤其是企业领导人和周围同仁的理解、肯定、赞赏中，即在被“认同”中实现的。因此，构塑、转变人们的价值观或确立一种价值观，培育新的企业文化，组织社会认同便成了重要一环。

（1）明确基本形式。价值认同，作为一种文化信息，它可以表现为观念形态的。例如说出口的表扬、赞美等，或未说出口的内心敬重等。态度上的尊重、珍视，以至于给予荣誉、职务、职称和地位等则是更深层观念认同的体现。再者，它可以附着在某种物质上，一种产品的质量好坏、工艺考究与否等，都体现着员工对企业共同价值取向和企业精神的“认同”状况与水平。最后，它还可以体现在行为、关系、制度上。行为之美丑、关系之亲疏、制度之优劣等都反映着企业对某种价值认同的状况与程度。“把顾客当皇帝”的店风，48小时把零件送到万里之外的用户手中的制度，都是例证。实行认同时，要确定用哪种形式，以谁为主，并要配套。

（2）要分清实施层次。从覆盖面来说，有国家层次、企业层次、车间、班组层次等。

（3）具体方法要生动活泼，多种多样，有吸引力。

（4）要诚心诚意，这一条非常重要。

3.讲究激励艺术

　　激励艺术是一种基本的主体的管理方法。作为企业文化工程中的激励，其本质特征在于，它紧紧围绕企业价值体系的生长发育和整个企业文化建设进行激发人的积极性。激励艺术的方法很多：

（1）目标激励。以科学、合理的企业目标激发人的积极性与责任心；

（2）民主激励。尊重并发动员工参与管理，激发其积极性；

（3）压力激励。在期望值概率适度的情况下，以一定压力催人奋进；

（4）表率激励。以领导身先士卒、模范行为激发群众积极性；

（5）榜样激励。通过树劳模、评先进，激励员工奋进；

（6）竞赛激励。以各种形式的竞赛激发人们的积极性；

（7）竞争激励。不断地给员工以市场竞争信息，造成其危机感、紧迫感，由此激发人们上进；

（8）用人激励。以用人特长、爱好等激励其拼搏精神；

（9）授权激励。给下属以适当的职权，激发其积极性。

4.搞好示范效应

　　所谓示范效应。即企业领导和英模的先进事迹和高尚行为，集中、突出地体现着企业精神和价值观，在员工中引起强烈反响，从引出示范效应的主体来看，有英模示范效应、企业家示范效应、管理干部和党团员示范效应、班组长车间主任示范效应。这是从个体行为上讲的，就群体行为来说，有集体（某个厂、车间等生产经营行为）引起示范效应；某些活动、礼仪引起示范效应等等。培育英模人物造成示范效应，有很好的经验，也有值得注意的问题，如，不要动辄讲“榜样的力量是无穷的”，把榜样夸大为“高大全”、完美无缺的典型，或把他（她）当成一个模特、一个工具，都不好。一定要分清他的事迹中，哪些是体现企业共同价值观的，哪些是个人的个性特征；要弄清楚他个人价值追求在哪一点上，是如何同共同价值观挂钩的。

5.文化调适

风俗、习惯、传统、情绪等是调节人们观念、规范人们行为的“社会调节器”。企业内部长期形成的风俗、习惯、传统、情绪等，是不断调节员工行为的 “企业调节器”。新的、优秀的企业文化的生成与发展，包含不断重构、调适这些“调节器”的任务。

6.网络建设

　　这里说的是企业文化网络的建设。企业文化网络，按《西方企业文化》一书所说，是指企业内不规范的、非正式的信息沟通、消息传播、企业行为解释，这样一个传递、诠释、议论企业价值观和英雄事迹等的非组织性联系网络。实践证明，它对企业的有效经营、企业文化的发展，是有重大意义的。当然，因国情不同，我们不可能照搬。但是，把组织联系同非组织联系结合起来；把有计划的业务关系同无计划的信息沟通结合起来；把作为同事的工作联系同作为朋友的生活琐事结合起来，通过文化活动、节日家访、生日祝贺等形式，发展中国式的企业文化网络，则是建设企业文化工程的一个不可缺少的基本技术与方法。

7.资信积聚

资本与信誉本身即是企业价值观的一个内容或表现形式。积聚——在培育的基础上不断积累和聚集，又是企业文化构塑工程的一个重要技术和方法。

（1）首要的是名牌产品、高额的人均产值、利税上交等。

（2）企业家的开拓精神、业务能力、个人魅力等。

（3）英模人物、事迹如何。

（4）企业公关、经营行为如何。

（5）内外环境建设、公益事业贡献大小，因而获得的社会、社区评价。

（6）厂（店）史展、厂庆、各种文化活动、广告和对外宣传等提高知名度的工作做得如何。

三、企业文化发育的环境因素

　　企业是一个开放系统。企业不能离开环境而生存，企业文化也不能脱离环境而构造。每个企业都需要从外部环境输入资金、原材料、机器设备、劳动力、信息等资源，通过在机体内部的优化组合和生产制作的转化过程，变成产品或劳务，再输出给外界环境，并在交换过程中使消耗得到补偿，获得生存和发展。企业文化就是在这个不断反复的生产和再生产过程中逐渐沉积形成的。因此，要塑造良好的企业文化，需要分析研究制约企业文化发育的环境因素。环境是决定企业文化类型的一个重要方面。

(一)建设企业文化的硬环境

　　企业文化建设的中心是人。充分开发人的潜能，为员工才能的充分发展创造条件是其宗旨。人的创造力的形成与各种因素有关。从心理学角度看，它主要与人的生理——心理机能是否和谐发展有关。人的内在主体与外在客观在心理上和谐统一，会使人产生美感，而这种美感又能诱发出人的劳动激情，产生巨大的创造能力，同时，人又能从中得到自身的发展。一个和谐而美好的外部环境对人们来说十分重要，它是人类产生创造力和自身发展的条件。

　　因此，企业文化建设不能忽视企业的环境建设。企业的环境有多种含义：一是指企业所处的自然环境；二是指企业建立的人工环境；三是指企业内人与人之间构成的社会环境。前两种的环境是硬环境，它反映着人与自然之间的关系，后一种是软环境，它反映着人与人之间的关系。我们要把企业环境建设成为处处使人产生美感的乐园，同时，我们还要保护好大自然。企业处在大自然的怀抱之中，就如婴儿处于母亲的怀抱中一样，不断地从大自然这位伟大的母亲身上吸吮乳汁，怎能反过来恣意蹂躏、宰割和玷污她呢？我们要把笨重的机械，庞大的厂房、车间，繁多的零件，融于大自然中。我们要把朝夕相处的员工变成和睦相处的兄弟姐妹。企业既是生产的场所，又是劳动者身心得到健康发展的地方。劳动者作为主人的企业，应该成为劳动的乐园。

(二)建设企业文化的软环境

　　在生产过程中，人们不仅要与自然和睦相处，还要处理好人与人之间的关系，即把企业首先建设成为充满人间温暖的大家庭。不仅要把企业建设成为一个乐园，还必须重视建设企业的软环境。企业不仅是劳动场所，同时还是员工相互交往、交流情感的场所。在企业这个大家庭中，员工需要心灵沟通、感情融洽，从而增强员工对企业的归宿感。

(三)优化企业环境

　　企业环境对其文化建设是一种客观存在，而企业在环境变化运动中也不是完全处于被动地位，对环境无能为力的。企业文化建设要适应和服从环境需要，同时也应当结合文化塑造去改变环境或完善与创造新环境，以利于自己的生存发展。从这种意义上说，企业环境与企业文化具有双向的制约关系，可以相互作用和影响。

　　目前从很多企业的领导者和员工对环境的态度来看，有三种情况：（1）惯于守旧，认识不到环境对文化建设的重要性，不论环境怎么变化，依然我行我素。（2）对环境不是主动适应，而是事后消极顺应，被动适应。（3）能事前预测环境动向，展望未来，主动采取对策适应环境，优化环境，他们是认识在前，对策紧跟，开拓前进的人。企业要塑造优良的文化，对环境的态度应该是后者，而不应是前两者。这就是说，应该机敏地适应环境和开拓环境，并根据环境变化的要求，不断提高文化建设水平，使企业文化的发育过程能与环境的变化保持相对的平衡。为此，需要从以下几个方面努力：

第一，应当充分把握企业环境的特征。

第二，应当立足于提高企业自身的素质。

第三，应当定期进行企业经营能力强弱的分析。

　　此外，关于企业外在环境的优化，诸如国家宏观调控体系的确立，政府和企业的职责分开，市场调节机制的健全，以及国家财政、银行、外贸、税收、投资、产业、劳动人事等政策的配套改革等，若能为企业文化建设创造一个宽松和谐与平等竞争的外在环境，那么我国企业文化的建设将无疑会得到健康、顺利的发展。

四、企业文化传播媒介的选择

　　没有传播就没有文化。

　　人类的文化现实和文化遗产，是由于传播的存在才得以实现的，文化的共创和共享借助于传播才得以完成。离开传播，文化不可能形成，更谈不上文化的发展。如果不能有效地利用各种传播媒介，遵循传播沟通的基本原则，就不可能完成创立企业文化这项工程。

　　从媒介的定义来看，企业的一切存在，包括客观存在和主观存在，都是传播媒介。大到企业的整体结构布局，小到一张废弃的纸屑，都可以反映企业的文化主张。企业文化传播媒介的复杂多样，使我们无法一一列举这些媒介。因此，我们大概地列举一些常用的传播媒介，并进行分类。这种分类方法与传播学的分类不尽相同，但对企业来说，可能是实用的。我们将企业文化常用的媒介分为以下三大部分：

(一)印刷媒介

1.企业报刊

　　指企业报纸和企业定期或不定期（以月、季、年为时间单位）出版的刊物，包括企业的季度总结、年鉴等等在内。

企业报纸可以说是企业文化媒介中适应性最强、最有活力的。企业报刊的最大　　特点是信息容量大，能够进行阶段性的文化评估和总结，全方位地涉及文化的各个层面。不足之处在于时效性差，对文化的动态反应不敏捷等。

2.社会报刊

　　利用社会大众传播媒介，是企业需要给予特殊注意的。公共媒介对企业的报道是有选择的，不是见事就报。是否有新闻价值是公共媒介选择新闻事实的标准。

3.文件与简报

　　文件和简报是由上层传达到下层的，有时在企业中层就中止了，文件与简报的区别在于文件主要是为企业组织文化服务，简报往往服从于企业经营的需要。它们都是不定期公布发行的，比较灵活机动。由于出自高层领导，它们还具有行政约束力。文件与简报对组织变动和经营状况的反映具有连续性，为企业组织文化和经营文化的发展提供了准确和详尽的资料。

4.企业简介小册子

　　企业简介小册子有对内、对外两种功能。对内它可以让企业人了解企业的过去、现在和未来的发展；对外是它的主要职能，它向社会宣传企业的发展规划，让人们了解企业的实力，为经济合作提供参考。小册子要印刷精美、图文并茂，有时还有主要产品的图片和规格说明。在大企业中，产品小册子是单独发行的，并不与企业简介放在一起介绍。

5.商标和产品包装

　　商标和产品包装直接反映VI识别，随同产品一同进入社会，反映企业文
化。商标是品牌标签，是质量、形式的反映。企业创品牌，消费者看商标，通过商标认识品牌。尽管品牌有名气，却没有商品味、艺术化的商标体现，二者不相称，那么也会削弱品牌的魅力。我们在重视产品商标的同时,也要注重产品包装，产品包装也是非常重要的。

6.企业函电

　　企业的函电往来是很多的，形式也繁多，如邀请信、慰问信、慰问电、祝贺电、感谢信、致谢信、道歉信、征求意见书、讣告、唁电等等。如果说有相当多的企业在函电中格式不准确、措词失当，并不是夸大事实。

7.企业档案

　　企业档案从内容上分，有组织档案和经营档案。组织档案包括企业个人档案，它为企业组织文化建设提供最初的人才信息资料。经营档案是企业经营状况的信息储存，它是最全面反映发展的宝贵资料。创立企业文化的第一步程序 ——调查分析阶段，最初的工作就是从整理企业档案信息开始的。

　　企业档案是企业的历史，企业档案的散失意味着割断了企业过去与今天的联系。它提供的经验与教训，可以使我们的企业文化创立工作少走许多弯路。

(二)电子媒介

1.企业电台

在企业报纸、电台、电视台这三种媒介之间比较，企业电台的普及率是最高的，这与它价格低廉、安装简便有关。企业文化的倡导者如果觉得有必要，而且紧急的话，可以在5分钟之内，把信息传播到听众观众那里。从传播信息的速度来说，广播是最快的，从传播频次上看，也是最多的，早、中、晚都进行广播。

2.企业电视台

　　企业电视台是最受重视的传播媒介，每年在这里投入的资金也是最多的。

　　其图文并茂、生动形象等方面的传播优势也为企业所认识。我们能提出的建议是，不要将企业电视台当成一个卫星电视转播站，或者建成一个录像放映点，而是应多从企业文化建设的角度利用电视台。电视台可以举行知识竞赛、辩论赛、企业典型和劳模宣传、企业普通员工上屏幕谈对企业的看法等等，还可以利用电视台培训员工。形式可以多样化一些，这样才能充分发挥电视台作为创立企业文化传播媒介的功能。

3.电子显示屏与电子计算机

　　电子显示屏在企业中作为传播媒介，商业企业的普及率远远大于生产企业。在一些大商场，我们能看到悬挂在醒目位置的电子显示屏，它们频繁地显示出在什么地方可以购买到某类商品，以及企业精神、价值观、广告等。比较一下大商场之间的电子显示屏，可以看出在使用手法上就有高低之分。如果仅仅告诉顾客您可以买到什么，那么电子显示屏仅仅起到导购小姐的功能。一家商业集团提出“联退联换”的口号，并在报刊、广播、电台广泛向社会宣传，在电子显示屏上也说“不满意就退货”。假如说在社会大众媒介的口号是一种宣传的话，那么在电子显示屏上对来商场的顾客显示就无疑是当面的承诺。大众媒体面对的是潜在顾客，而电子显示屏面对的是具体真实的顾客。前者是企业借助于某种媒介说话，与顾客有一定距离；后者则是面对顾客直接发言。因此，利用电子显示屏宣传企业文化时，最重要的是顾客权益如何，其次才是商场如何对待顾客。

(三)其他媒介

1.会议

从传播的角度来看待会议，会议是非常好的传播媒介。至少有三个优点：

（1）直接面对面传播，信息传播一次到位，减少传播的噪音干扰频次，减少信息误差。

（2）传者与受者容易沟通，情感表达更充分，信息反馈最快。

（3）灵活机动性强。

2.展览会

展览会的特点：

（1）吸引性。展览会能唤起参观者的好奇心，并具有娱乐价值，同时还有社会交往。很少有别的媒介能引起观众倾注这样多的注意力。

（2）直观性。参观者可以直接触摸、试用、品尝或用其他方式对企业产品进行检验、直接感受，因此给参观者丰富的产品体验。同时，展览会还能够利用幻灯、电视屏幕、投影等方式介绍企业及产品。

（3）信息反馈真实、及时。参观者是对展品有兴趣的消费者或客户，他们对产品的赞扬是产品的优势所在，他们的抱怨则是产品需要改进的方面。参观者一般会对工作人员说出自己对产品的评价。展览会为生产者与消费者提供了直接见面的机会。

3.宣传栏

　　企业宣传栏一般建在人群集中的地方。主要功能是宣传教育，有时也用来通知某项信息。表彰与批评是宣传栏的主要工作。树立典型，以典型对员工进行精神激励；批评错误，对员工进行反面教育。在一些企业，读报栏与宣传栏并在一起，让员工在了解企业信息的同时，了解社会信息。

4.黑板报

　　黑板报是企业部门常用的媒介，它的影响范围局限在部门内部，对企业总体影响很小。但黑板报是部门最好、最方便的媒介。通知某些活动，对某些工作进行安排，黑板报是非常有效的。

5.企业赞助

　　提起赞助，企业可能感到头疼，面对社会各种名义的赞助，企业领导者看到的是各种社会关系，没有能力或不愿赞助，而又不能说“不”，企业领导有时不得不“失踪”回避。这种状况，有待于通过社会机制的调整与改革及企业经营机制的完善来改变，但由于被赞助者会通过某种途径宣传企业，企业赞助还是有一定宣传作用的。

案例： “以人为中心”的丰田汽车公司的企业文化

　　丰田公司是一家典型的日本公司，其经营哲学和经营方式都体现出典型日本企业文化的特征。

　　从丰田汽车公司的经营活动中可以看到一个最大的特点，那就是全公司的整体性，也就是一种集体主义。在丰田公司不存在劳资间的对峙现象，人们不是勉强而是自然地参加生产和经营管理。那么，丰田公司是怎样成功的呢？其奥秘就在于丰田公司的4大法宝：①全公司的品质管理方式；②提案制度；③ 经营研究会；④独特的生产体系和方式。在品质管理方面，丰田公司认为，其不可忽视的一点是如何使劳资双方保持紧密的关系。因而，公司大力提倡劳资双方要同心协力，共同搞好群众性的品质管理小组活动，共同为提高品质、降低成本而努力。

　　提案制度是丰田公司另一项最大限度地发挥员工潜能的重要制度。为了让更多的人提出合理化建议，公司设置了“提案箱”。公司审查委员会每月进行一次评议，对优秀提案给予必要的奖励，根据所提提案的内容和水平，支付500日元至20万日元不等的奖金，而由于采用合理化建议而获得的效益并不随便开销，其中一大半仍用在举办研究会、研修会及技术革新和创新产品方面。

　　经营研究会具有一定的自主权力。研究会的主题是：经营现代化，各种先进管理方法及新技术的介绍，增产及销售体制的加强以及推动品质管理活动等

　　在丰田独特的生产体系中，生产不再被单纯地看作是纯技术问题，而是一个包含着工人的技能、能力、勤奋及劳动热忱等综合因素的过程。丰田公司十分重视日本的两种特征，并努力建立与之相适应的生产体系。这两种特征一是克服了原材料方面的不利条件，使生产成本比外国更便宜一些；另一个是发扬日本人的意识与劳动观，充分发挥集体意识、上进心、归属感、勤奋性以及以勤劳为核心内容的生活观等。

　　丰田汽车公司尽力使日本人的特征得到充分的发挥，而且似乎“比其他日本公司走得更远”。正如一位丰田公司资深人士所说的那样：“丰田公司之所以取得了很大成功，只不过是丰田比其他公司更懂得如何运用东方文化。”丰田公司的案例给了我们一个从实践上，观察日本企业文化为代表的东方灵性企业文化的机会。不管是丰田公司的品质管理活动还是提案制度，或是经营研究会和生产管理方式，都体现出“群体性的经营管理活动”的特色。这也许是日本企业文化体系中最为精华的部分。在这种以集体价值观为主导的文化体系中，同时包含着企业本身的目标和公司员工个人的努力方向，而这两者是紧密地联系在一起的。当每个丰田员工通过品质管理活动、提案制度及经营研究会等活动，参与到公司独特的生产体系流程中时，员工对公司的“归属”思想和安定心理油然而生。当公司员工看到公司的目标和个人目标都能得以实现时，他们会受到感动和激励，并产生继续上进的新动力，更加意识到自己的责任感。这也使丰田公司具有众多欧美公司所没有的向心力、凝聚力和稳定性。

　　与西方老对手的通用、福特等公司相比，丰田公司的企业文化的确实现了 “以人为中心”的管理方式，避免了理性主义企业文化“工具人”的观念，突出了人的主体性，突出了人的个性差异，使人的积极性得以充分发挥。

　　“丰田的经营活动，似乎都是丰田全体员工共同协作的结果。”
。(中华企业文化网）

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