跨文化管理我们别无选择

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跨文化管理我们别无选择

2007年08月17日　12:21　zyp　浏览次数：1978

　　在中国企业国际化步伐越来越快的时候，如何管理不同地域、不同文化下的分支机构，就成了摆在企业面前的一道现实难题。据说，有一家进行了几次大手笔海外并购的企业老总到德国去视察当地分公司时，在周末召开了业务会议——这个行为违反了德国人不在休息时间办公的习惯，导致了当地德国经理的极大不满，以致最终辞职。而更为常见的，则是中国企业从总部派往国外的经理人严重不适应当地经营环境及模式，导致海外业绩始终差强人意。

    其实，何止中国企业。外企在中国的经营，跨文化管理同样是一个令他们头痛的问题。来自跨国公司的人事地震屡屡出现，不知给媒体和公众提供了多少话题和谈资。而所谓的“水土不服”，更使一些世界级企业打不过中国土生土长的“地头蛇”。难道文化差异真的是一座不可逾越的鸿沟吗？

    当然不是。正如跨文化管理大师理查德·刘易斯所说：文化是可以去了解、可以去学习的，选择人才也是有规则可依的。优秀的跨文化经理人都善于在不同的国家、地域和习俗中闪转腾挪，对上、对下“八面玲珑”；堪称伯乐的企业都懂得该怎样支持自己的“封疆大吏”，却又不至于放纵他们“君命有所不受”。本刊记者采访的两位跨文化管理的佼佼者——SAP北亚区总裁兼大中国区总裁克劳斯·西曼、毕博管理咨询全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉，其经历都毫无例外地具有以上特点。

    当然，中国企业较之外企，距离成功的海外经营、合适的跨文化管理人才会有更长的路要走、更多的困难要克服，但是这却是我们不得不走的路，除此之外别无选择。

    既然如此，我们不妨先看看别人是怎么做的，好让自己少走弯路。

西曼“非典型”德国人

    个子不太高，声音不太大，性格热情开朗，说话百无禁忌。除了那张面孔以外，怎么看起来，西曼都和一般中国人心目中的德国人不太一样。从1997年到今天，他已经在SAP公司大中国区总裁的位置上做了7年，可以算是跨国公司中位置坐得最稳当的中国区总裁之一了。而西曼的成绩，显然不能仅仅用“他是德国人”来解释。

中国习惯

    很多人以为，外国人之所以来中国工作，是因为他们喜欢中国文化，向往在这里生活。其实，更多在华工作的外国人对中国并非“一见钟情”，而是“日久生情”，西曼就是这样。他告诉本刊记者：早在20世纪80年代，他还在西门子位于慕尼黑的公司工作时，并没有想前往中国上海工作，只是在公司的劝说下才同意的。为此，他还特别要求公司将通常为期3年的合同改为1年，1年后就可以离开中国回德国去。而这个曾想早一点离开的德国人，却成了为数不多的延长在华合同期限的人——1年后又签了3年，再延长3年，再3年……他一共签了近10年的合同。在工作了7年后离开西门子，加入SAP——但还是在中国，那是1997年。

    当记者问在中国工作了14年的西曼“德国人和中国人有哪些差异”时，西曼的回答很是出人意料：“这个问题我无法回答。你应该14年前问我这个问题。”在大部分日子里远离德国、一年只回国一两次的他，自称自己不是个典型的德国人，现在已经是站在一定的距离之外看德国了。“刚来中国时我喜欢德国饭，现在出去吃饭从来不去德国餐厅，因为我爱上了中餐。”

    吃饭只能算是最初级的中国化努力，西曼做到的可比这多得多。比如：虽然主要以英文和人交流，但是他能够听懂大部分中文对话，所以不要想蒙骗他。在新闻发布会上，他的中文开场白通常是这样的：“各位领导，各位来宾，感谢你们在百忙中出席今天的活动”，虽然不一定字正腔圆，但绝对是经典的中国式套话。他还能通过同事穿了情侣衫之类的细节，抢在别人之前洞悉两人非同一般的关系，令毫不知情的同事目瞪口呆、自愧弗如。

    而西曼在中国学到的可能是最重要的一件事，就是“灵活”（这个词他是用中文说的），这也是他20世纪90年代初在中国学到的第一件事。德国人在成长过程中，在严密而精确的政府和法律系统的约束下，无论是工作还是思考都被限定在一定范围以内，不能超越界限。——而在中国，系统非常灵活，“如果你不超越界限，你就是愚蠢！这在德国连想都不敢想”。对于当时刚当上SAP大中国区总裁的西曼来说，如果没有及时明白这一点，他的工作连起步都很难。当时的中国根本没有软件市场，人们也没有为软件付费的意识，更不用说SAP所专注的企业管理软件了。虽然总部为了要在中国开拓市场同意给他3年的时间和一笔必要的资金支持，但是对一个外国人来说，要在异域的土地上从无到有地培育和创建一个全新的市场，难度是不言而喻的。

    为此，西曼所做的是：首先打破自己的习惯，然后学会像中国人一样思考，找到了在中国成功的方法后，再极力说服总部。西曼对一句中国话理解透彻：“榜样的力量是无穷的”，就是基于这样的认识，他推出了“灯塔计划”——从高端开始，选择中国各个行业的领头企业作为目标客户，向它们推介SAP系统，以此扩大SAP的影响，带动其它企业认识和选择SAP。而“种子计划”——向中国一些主要大学提供企业管理软件的培训，和针对中小企业的“燎原计划”——在每个省选出两家顶尖的实施了SAP系统的公司，作为实施样板进行推广，也都是专门针对中国市场的做法，而且都已经获得了巨大的成功：从一汽大众、宝洁、柯达等跨国或合资公司到海尔、联想、红塔、中远等本土巨头，再到西曼如今津津乐道的光大银行、首钢，灯塔树了一批又一批，SAP的业绩也随之节节增长；而“燎原计划”及其中的一些最佳实践，则已经被推广到其它国家去了。

德国本能

    虽然已经很中国化了，但是西曼依然是个德国人。掌握了几百个汉字的他了解中国时更多是读英文杂志，因为很多英文杂志上都有介绍中国的文章，而且持的是局外人的观点，不会由于过分身在其中而丧失了客观。

    在谈到中国人常有的团队合作问题时，他会突然冒出一句：“一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫”，所以他把团队建设放在了很重要的位置，打造出了一个优秀的团队。喜欢读中国历史书的西曼觉得，中国人并不是不愿合作，而是千百年来的语言、文化、历史……造成了人与人之间的不信任。像三十六计中 “借刀杀人”这样的计策，采取的就是欺骗和谎言的手段。上千年来，人们被欺骗，自然不会轻易相信别人，所以事事要依靠“关系”，要靠介绍。如果没有关系，你就不会被信任。因为你介绍另一个人时，意味着你要对他承担责任。这种思想与欧美完全相反。在欧美，人们给予陌生人完全的信任，而一旦你有了劣迹，你就会完全丧失别人的信任。

    了解这些差异，并不意味着西曼能够容忍这种靠“关系”的系统习惯。有很多人向他提出“你能雇用我女儿吗?”这样的要求，西曼也会把他们的简历转交给人事部，但对双方都说得很清楚——对于递简历的人，他告诉他们这种选择完全是专业选择而不是帮忙；——对于人事部门，他告诉他们不要因为是他转的简历就来跟他商量，要完全以人事经理的职业判断力来决定要还是不要。他并不介意因此而得罪朋友，因为职业水平是选择员工最重要的标准。

    西曼在中国能够取得今天的业绩，还有一个重要的原因，就是身为德国人的稳健。7年前他就想到，SAP在中国必须以稳健的步伐实现增长。在业内，还不乏并不了解中国市场情况就设下年增长率500%这样疯狂指标的公司，而西曼不会接受这种要求。他会据理力争：市场没有，渠道没有，靠什么来做业绩？路要一步步走，不能还不会走，就要学跑！再给我一年时间！……

    稳健，并不会妨碍业务的健康增长。连续几年，SAP在中国的收入几乎都倍增，西曼也越来越红光满面、笑逐颜开了。

理想总部

    “非典型”德国人西曼在中国能够顺风顺水，也要归因于他供职的SAP是一家“非典型”德国公司。“当我刚刚加入SAP的时候，我简直不敢相信：这里没有规章，没有制度。”这并不是说SAP是一盘散沙，而是指这里没有太多的控制与约束，而是让人尽情发挥自己的作用与创造力，“我们聘用你，我们培训你，我们信任你。”西曼不止一次地提到，SAP本身就是一家结合了严谨与灵活的公司，它比一般的德国企业更加注重人、更加注重才华，这也是它成功的原因。

    的确，当西曼一次次地向总部争取更好的政策和更多的支持，总部虽然不能说次次都给绿灯，但也是不遗余力。从最初的资金支持和时间宽限，到公司全球董事会所有成员的先后来华，执行董事会主席兼首席执行官孔翰宁博士更成了中国的常客。2004年11月德国总理施罗德访华时，还专程参加了SAP主办的中国影响力领袖论坛。这些显然都少不了总部的支持。而更为关键的，则是德国人的长远眼光——他们并不像美国人那样关心每个季度的财报，而是考虑三五年的长期计划。中国不是一个短期的市场，如果太急功近利的话，早晚会付出代价。

    西曼是幸运的，因为他有一个理解他的总部。SAP也是幸运的，因为他们找到了一个懂中国的德国人。

黄辉：跨越四海的“适者”

    与西曼相比，毕博管理咨询公司全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉的经历更为复杂：毕业于厦门大学，在德国获得硕士、博士学位，之后在德国工作的7年中，先后加盟过德国当时最大的化学及医药公司赫司特、普华咨询和毕马威管理咨询公司（现毕博管理咨询），后来被毕马威派往日本负责当地的业务。2001年起，除了负责日本、韩国区的制造业、流通业与高新技术等产业咨询服务外,还兼任大中国区总裁。黄辉的职业生涯横跨德、日、中，服务的却是美国上市公司。对于不同的文化，黄辉早已习惯了适应。或者说，他的优势就是适应。

因人而异的领导

    先后管理过欧洲、日本和中国团队，黄辉对于跨文化管理的挑战性深有体会。“20世纪90年代以来，领导的概念变得很厉害。我们现在所说的领导应该是在不同环境中因人而异的领导，也就是情境领导或灵活领导。”他认为，在多文化环境中，情境领导犹为重要：你的团队中可能既有美国人，也有日本人；既有北京人，也有上海人。这些人的文化背景不同、职业经历不同、能力素质不同，所以价值观不一样、态度不一样、行为不一样，那么领导方式也应该不一样。

举个例子：在多文化中有个概念叫“权力距离”，指的是在一个民族文化里面，大家对于权力差异的接受程度，更通俗一些讲，就是“为什么你是我老板，你说的话我为什么要听？”在中国，人们比较习惯权威式领导，但这种权威式领导在欧美根本行不通。再如：法国人接受的不是理性的领导，而是感情上的领导。所以，如果用同一种方式领导中国人和法国人，那肯定会失败。

    具体来说，不同文化的团队，到底应该用什么管理方式？“西方文化很直接，不像中国人、日本人一样拐弯抹角，所以该严厉的话就要严厉地说，但是要很尊重他们，不要觉得自己比他们（地位）高。做了决策后要实施时，要耐心地说服他们，听取他们的意见，让他们愿意往这个方向走。在日常工作中，要发挥他们的主动性，让他们自己去做工作。”

    而到了日本就完全不同了。在欧美，员工们习惯了有压力，而在日本不能施加压力，不能对员工说：一定要×××，一定要达到×××目标。否则，肯定会反弹。在这里，领导要发挥模范带头作用，要与员工们共同去做事，使他们认为领导和他们是一个团队，追求的是共同的利益。这样，员工就会很有积极性，也会替领导考虑问题。另外，西方文化中的授权式领导到日本要变成辅导式，就是一步步地去帮助基层管理者做工作，如果他们哪件事做得不好，也不能直接批评，而要拐几个大弯，通过辅导让他自己领悟到怎样能做得更好。

    中国的文化与日本文化有类似之处，如：爱面子，不想得罪别人，说话不很直接，有时候会产生误解等等。但是虽然都属于东方文化，在管理上却也有很大的不同。“中国毕竟才走过了十几年的企业管理历史，团队合作、如何沟通、如何决策等个人和企业行为还不很成熟，在日本的耐心和礼节到这里就不适用了。中国企业很多时候还是要强势管理，目标要说得很清楚，从领导角度要让员工清楚地认识自己的能力如何、哪些地方需要改进，还要花很多时间去进行团队建设。”久居海外的黄辉，也是经过了一段时间的调整，才找到了管理中国团队的合适方式。

    总之，民族文化不同，动机也不同。有的人你对他坏一点、狠一点，他就赶快去做；有的人你对他好一点，他就愿意去做。“到今天，我的一些日本同事帮助我做了些事情时，还对我说这是对我以前帮助他们的‘恩返し’（日语：报恩）”。当你掌握了这些民族特质以后，就能够和他们打交道了。

用实力说话

    黄辉很懂得怎样融入当地的社会。在德国的时候，他会像德国人一样提前半年计划自己如何休假；在电话里听他讲德语，没有人能够听出他不是德国人。而到了日本，他也可以和日本人一同下了班去喝酒。可是，他毕竟是个黄皮肤的中国人。“种族歧视”这四个字，成为他回避不了的现实。

    在海外华人进入当地主流社会者凤毛麟角的情况下，在管理上对中国人的偏见自然毋庸多言。在欧洲时，黄辉曾经代表公司参与一个咨询项目的竞标，他的竞争对手竟然当着他和客户的面，公开以他的种族作为质疑他和他所在公司能力的理由！是可忍，孰不可忍！

    可是，即便当时拍案而起，又能怎么样呢？现场的争辩与论理不会有任何效果，客户看的不是谁的声音大、谁能争论出个高低，而是实实在在做事的能力。清醒而冷静的黄辉并没有让意气支配自己，他要等待一个用实力说话的机会。当客户将项目的一部分分别交给他和竞争对手的公司以观察双方的能力时，他的机会来了。在约定的时间过去以后，结果出来了：黄辉成了这个项目的总负责，而对手呢？彻底出局了！

    在日本，黄辉让员工认同的方法同样是用实力说话。日本人是非常务实的，他们对于领导的态度就要看领导能够带来什么样的价值，是就会吹牛皮呢，还是很能做事？而“扎扎实实地做几件事情”，正是黄辉跟日本下属建立良好关系的根基所在。

    今天，已经有越来越多的华人走上了企业高层管理者的职位，对于个人的种族歧视可能已经不像黄辉当年所经历的那样明显。但是民族间的偏见、对于外来者的排斥依然存在，而且越来越多地表现为对待中国企业的态度上。此时，我们要做的并不是大声疾呼与愤怒指责，而是用实力说话。

有技巧地对上沟通

    2004年，毕博的中国团队已经超过了1000人，成为目前中国最大的管理咨询公司。黄辉以自己的实际行动，证明了毕博选择他这个本土化人才的正确性。但是，黄辉并不认为跨国公司的海外分支一定要选择当地人。“跨国公司应该找什么样的人来管理当地的业务？我认为第一总部要信任他，他要能与总部做很好的沟通；还要能为总部提供与该地区情况相适应的策略，并且能够实施这个策略，还能发展当地业务。无论是当地人才，还是总部派来的外国人，只要能满足这些需求，就是很好的跨国企业海外领导人才。”

    作为一个跨文化经理人，与总部的沟通技巧非常重要：什么话该直说，什么话需要迂回表达，都是有技巧的。而且，大型的跨国企业中整体意识都很强，不是你的老板一个人拍板就行了，老板的老板、老板的同事都很重要。如何在整个公司中建立起一个网络，让这个网络都支持你的工作和你的市场，对于海外领导人才的成功非常关键。

    黄辉说，他见到的中国经理人两种类型居多：一种是过分内向，不会把自己做的事情提到战略的高度来对总部进行描述，或者太拐弯抹角，让总部听半天没听清楚；另一种是过分直接，如：“中国市场很重要，你们为什么不投资？”或“为什么不让我当总经理？”这种方式反而会让总部产生不信任感。

    但是，黄辉也表示：无论怎么汇报、如何沟通，还是扎扎实实的业绩最重要。而且这个业绩从总部的角度来看，要是一个可预测的业绩。如果你对总部说今年我要增长500%，结果做下来只增长了20%，那这个信任感马上就没了。你不如把对业绩的期待做一个很好的管理，制定了什么计划就实现什么计划，那么等明年你再拿出新的计划来，总部肯定会相信你，因为你去年做到了。这些看起来都是很微小的东西，但却极为重要。

    连续几年获得公司全球最高业绩奖的黄辉，也正在用自己扎扎实实的实践，来证明中国人跨文化管理的实力。

理查德·刘易斯：跨国管理的“为”与“不为”

    西曼、黄辉和缪克斯·阿吉，他们都是成功的个案，而跨文化管理大师理查德·刘易斯的工作，就是从类似的个案中总结出共性。作为全球最具声望的跨文化交流专家和语言学家之一，这位满头银发的学者自己就有丰富的多文化背景，精通12国语言，为许多世界领先企业，如：IBM、奔驰、微软、雀巢、诺基亚、联合利华等，成功组织过培训课程和研讨会活动，当过日本美智子皇后和其他皇室成员的家庭教师，为野村证券、三菱、日立、三洋、三井和日本钢铁提供过服务。还得到了芬兰总统授予的爵士称号。已在应用和人类语言学领域活跃了超过35年的他，如今是以自己名字命名的国际语言和跨文化培训机构Richard Lewis Communications上市公司的主席。2004年年底，理查德·刘易斯应毕博管理咨询公司的邀请来到了中国，本刊记者得以有机会与他探讨跨文化管理的“为”与“不为”。

文化：要知己知彼

    想走国际化道路的企业一定要熟悉外国的文化，这个看似不言而喻的道理，做起来可没那么简单。有几个走出去的企业真的能说清楚该怎么跟英国人做生意、怎么跟美国人做生意、怎么跟日本人做生意？我们平时总说“西方管理文化”，但实际上，英国、美国、西班牙、意大利、法国……管理模式各有各的特点，绝对不能一言以蔽之。

    身为欧洲人的刘易斯，洞悉不同国家间管理风格上或细微、或显著的差异。例如：众所周知，日本的管理方式是集体主义和等级森严的，其实法国和德国公司的内部架构与日本很像，也具有很鲜明的从上到下的等级制度，但是没有那么强的集体主义，尤其是法国的领导可能更倾向于个性化、个人化，它可能是一个人来做决定，而不是像日本那样集体决策。美国人决策比较快，日本人决策比较慢，而欧洲人处于二者之间。同样是东方国家，日本人和中国人的观念就不同，日本人很拘谨、很封闭，他们认为自己的方法、体制是最好的；而中国人则开放得多。

    无论你原来是何种文化，当你到另外一个国家开展业务，你的管理风格要适应当地文化，而不是用你的文化来压倒当地文化。刘易斯为我们举了一个真实的例子：在一家著名美国公司——辉瑞制药的瑞典分公司中，美国式领导风格就很不受欢迎。因为美国人是进攻性的、强势的和直截了当的，而北欧的文化是很柔和的、委婉的，重视家庭的关怀、员工的关怀、社会的责任感等等。结果瑞典员工感到很不愉快，工作也受到了影响。于是辉瑞不得不改变领导方式，更换了一些经理，甚至派了一些女性的经理到瑞典来帮助改善管理。

    同时我们也要看自己国家本身的文化是什么样子。比如：中国文化也是很迂回、很柔性的，这样的风格适合大部分亚洲国家以及个别欧洲国家，如前面提到的北欧和意大利，因为意大利人本身也是很灵活、很柔性的，他们喜欢东方文化而不喜欢美国文化。但是如果你把这种文化带到美国、德国这些具有强硬文化的国家，就会遇到很多困难。可见，你必须要调整你的企业文化，以适应当地的文化。

选将：用人当不疑

    对于想要在国外开设分公司的中国企业来说，到底应该找个中国人，还是找个当地人来管理？这两种人才无疑各有优劣。中国经理人的长处一般是比较了解总部意图，对总部忠诚，容易执行董事会的意见，但缺点可能是对当地市场和思维方式不够了解；而当地经理人有语言优势，易于建立与本地供应商和合作伙伴的关系，但是了解总部意图、与总部沟通方面可能成为劣势。

    刘易斯的建议是：应该中国人和当地人各找一个。这个中国人必须很了解所在国文化，至少他应该受到这方面的一些培训，让他了解怎么跟当地人更融洽地相处；同时这个当地人应该送到中国来待上两三个月，让他了解中国的文化，使他能更好地为总部董事会效力。至于这两个人的职位高低，就级别来说应该一样，但如果这是一个中国公司，那中国人应该比当地人略高一点，当地人向中国人汇报工作；如果是跨国公司到中国来开设分公司，情况则应该相反。

    然而即便如此，这两个人也有可能因为文化和思维差异发生矛盾。这时该怎么办？“如果这两个永远都无法保持步调一致的话，那就应该把这两个人换掉。”刘易斯如是说。其实，海外合资企业都是要运作很长时间的，管理层董事会应该很谨慎地来选择跨文化管理团队，应该通过长期的观察来确定合适的人选，而不是今天说了要选人，明天就选好了。

    等到选好了合适的人，总部应该做的，就是充分信任自己聘请的经理人，因为他们是身在前线的人，他们最了解当地市场状况。然而太多时候，总部并不相信分公司的经理人，不接受他们的建议。这是无论中外企业都常犯的一个错误。刘易斯并不否认，一些跨国公司总部与分公司之间的冲突源于利益分配或增长重点的不同看法，但他认为：总部应当把自己在当地的追求目标与自己的海外经理人作充分的沟通，告诉他们是要追求集团利润，还是当地扩张，使他们更有效地领会董事会的决策。

留人：有舍才有得

    刘易斯给出了选拔跨文化管理团队的原则，但是中国企业面临的一个现实问题，却是可供选择的人才奇缺。“走出去”的企业如果能够雇佣到在目的地生活、了解当地文化又懂管理的有海外背景的中国人，就可以构架起这两个国家的桥梁，那是再好不过的事，可是现在这种人才太少；公司如果自己来培养这样的人才，人才被培养好了以后又很容易流失掉。怎么来解决这个矛盾？

    刘易斯的答案很简单：用足够的钱来留住他们！这样的人才是相当珍贵的，而且对于一个公司来讲，这种很关键的人物一两个就够了，所以这种主心骨需要花大价钱来留住他。对于其他的中层管理人员，可以用培训等方式来增进对企业的了解和信任。目前，一些中国企业派驻国外的经理人，其收入仅是在国内的工资基础上加上一些海外津贴，与当地的工薪水平相差甚远，这样当然留不住人。入乡随俗，经理人待遇也要如此。

让“学”先于“行”

    在本刊记者的采访结束时，刘易斯向记者表示谢意，因为他在与记者的交流中学到了很多关于中国的东西。的确，跨文化管理是一门非常复杂的学问，成功者的经验也好，学者的观点也好，并不见得百分之百地适用于某个具体企业，但是学习的心态总是没错的。就像刘易斯所说的：最好是“先看路再走路”，而不是“先走路再看路”。

。(中华企业文化网）

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