很多中国民营企业业务发展迅，公司规模扩张很快，但是业务管理和研发管理人员极度缺乏。业务人员和研发人员的业务能力都不错，但是管理能力明显缺乏，每年的干部提拔没有标准，公司领导层对很多拟提拔的干部根本就没有听说过，很难以自己的感觉和经验来做任命决策。所以，公司迫切需要建立任职资格体系，来解决人才需求问题。但是怎么做，做的标准和过程是怎么样？不是很清楚。

　　公司到了一定的规模，必须要建立人才培养机制来解决组织发展中人才瓶颈。华为公司在90年代中期也面临同样的问题，主要是通过建立任职资格体系来解决的。97年开始筹建任职资格管理部，建立整个公司人才的标准和任用资格，负责培养研发和业务骨干。对干部的管理，主要是解决“资源池”的系统。主要特点是：

　　事前的管理。

　　很多企业对人才没有规划，对人才只是事后管理，在需要人才时，才想到对人才的培养，这时候往往已经来不及了。华为的做法是在事前就对人才管理进行规划，在公司的年度经营目标下达以后，就要分析、确定各类人才的需求，然后把重要的人才放进资源池，进行系统的培训，当需要时，把人才从资源池里调出来。

　 培养工作精细化。

　 很多企业在人才管理上工作往往做得太粗，没有做到细致处，操作指导性不强。华为在推行ipd时，能得到成功，很大的功劳在于资源池的建立。技术优秀的人很多，但是普遍缺乏管理能力，跨部门的经理太缺乏，合格的项目经理人员很少。华为的任职资格主要从项目经理入手，通过对有经验的高层的访谈，借鉴国外的任职资格标准，比如：nvq、波音公司技术协会、日本ibm等。制定了项目经理的素质模型，然后进行评估，发现素质缺失，进行有针对性的培训，在实践中进行行为评估，根据需求开发课程培训。

　　培养工作系统化。

　　很多企业对人才的培养没有系统化。华为有几种培养人才的做法：（1）通过专人辅导，解决课程学习不到的知识。比如总裁秘书，有些高级人才就采取任命为总裁秘书的办法，加速成长。（2）到关键岗位上锻炼。比如，华为设计了很多副职，根据得鲁克的观点，设计副职是不科学的，会造成职责混乱，但是华为设立的副职，对培养人才起了很大的作用。任老板的观点是：流失任何一个人，都不会影响公司的绩效，这就需要建立资源池，走了任何一个人，都能有人马上顶上去。（3）岗位轮换。研发管理人员采取到市场一线锻炼的办法，提高对市场的认识。

　　分层管理。

　　华为把管理人员分为三个层次。5级是副总裁级，主要工作是制定方针、政策；4级是总监级，主要工作是目标管理；3级是经理级，主要是完成任务。对管理人员的任职资格采取分级管理的方式。

　　人力资源部主要到方向、方针、专业的指导，监督执行。公司级高级人员的任职资格管理由任职资格管理部负责执行，公司设立任职资格管理委员会评定中高层干部。基层管理人员和专业人员的资格由各部门自己管理。