集团公司管控现在已经成为集团管理的讨论热点，尤其是国有大型企业的集团公司管控，因为特殊的历史原因,问题犹多。 
　　下面以华源集团为例，对国有企业集团公司管控的特色问题进行剖析。 
　　华源集团，成立于1992年，是一个不折不扣的市场后来者，凭借着良好的国资背景，发展机遇，更重要的是领导者的雄心、魄力和非凡的开拓精神，不断通过兼并、收购、实现了超高速发展，不到十年，并购了90余家行业重点企业，创造了中国资本市场的奇迹，成为当之无愧的中国医药和纺织行业的巨头。 

　　　一、危机始末 
　　2005年9月，华源集团由于贷款偿还逾期，在短短几天内遭到了上海银行、浦发银行等十几起诉讼，涉及金额超过12亿元。债权银行冻结了华源下属部分公司和上市公司部分股权，债务危机浮出水面。其后，各华源集团重组成为各界关注的焦点。 
　　成立于1992年的华源集团经过大小90多次并购，资产规模从最初5亿元扩张到危机前的572亿元，成为国内最大的医药集团和最大的国有纺织集团。其最初注册资本金只有1.4亿元，此后股东再未进行追加投资，并购所用资金多为银行贷款。华源的资金链具有天生的脆弱性，这种脆弱对于其并购后的推模、管控能力提出了很高挑战——如果不能从并购企业的管理中实现稳定、充裕的正现金流，华源的发展模式将难以为继。 
　　然而，大动作的收购和资本市场的得意，却不能阻止问题的蔓延和危机的爆发。本来就先天不足的资金链日趋吃紧，并购企业业绩普遍不佳，还在不断下滑，更为可怕的是这种厄运还蔓延到集团内原有的核心企业。资本市场、银行、政府渠道的政策性资金，全线紧张。华源集团旗下上市公司“华源制药“财务造假风波”、银行贷款不能按期偿还、作为股东之一的上海银行把华源推上法庭都是华源资金链紧张，进行调整甚至挣扎的真实写照。 
　　在国家开始宏观调控、银行信贷体制改革加快的情况下，华源实施整合、压缩银行负债的速度没有达到银行收缩信贷规模的要求。个别企业贷款逾期、年初两家子公司发生被骗等事件最终导致了银行集体逼债。 
　　据华源内部分析，引起本次资金危机主要原因有三：原始资本金不足，引起资产负债率长期偏高；短贷长投，导致债务结构不合理，贷款比率过高；公司层层控股，管理链条过长，使个别企业的突发事件对整个集团产生不良影响。 
　　2006年4月，喧嚣近一年的华源集团重组尘埃落定。华润集团已获得华源集团70%的股权——正式入主华源。至此，华源集团重组的连环大戏落下帏幕。华源在原来诸多收购战中是胜利者，但最后，却是经常在收购中不敌华源的华润集团，把所有收购的漏网之鱼来了一个一锅端！ 
　　在中国，市场或行业的整合者，特别是整合的冒进者，诸如德隆，格林柯尔似乎都没有善终；也许是偶然，不少华源人今天都还耿耿于怀——华源危机的导火索本是华源最不可能出问题的地方。然而，危机还是发生了！现实无情地昭示了华源危机的根源：缺乏系统、强大的集团公司管控能力的企业，高速扩张只是风险急剧放大的同义词，只是危机迅速爆发的导火索。 
　　二、原因剖析（扩张与集团管理角度） 
　　华源危机表明出在资金，但根子其实不在资金，而在与华源的发展战略与其集团公司管控能力——专业化、标准化、整合、推模、复制和控制能力，严重不匹配！ 
　　华源在高速发展和扩张过程中碰到了与集团公司管控密切相关的三个问题的巨大挑战。即：如何实现从企业经营到产业经营？如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？如何兼顾发展的速度和效率？ 
　　对于华源集团来说，高速成长型的“烙印”与生俱来。国资背景的华源一出生，条件就非常优越，可以以较低的代价，通过一系列的并购、重组，很快成为行业龙头。 
　　华源也认识到：目前很多大型国有企业都走上了多元化的路子，但大部分充其量只是规模的扩张，核心业务不突出，导致核心能力难以打造。出路只有一条：聚焦核心业务，打造核心竞争能力。在意识到企业应该“有所为，有所不为”后，华源集团开始了“瘦身”行动。事实上，经过重组，华源旗下的医药业务最后取得了净利润每年翻一番的成绩，快速成长的势头得以延续。 
　　但华源集团母公司空心化的倾向正显露无疑：因为国有企业在上市过程中，一般会分拆子公司进行上市，而上市后的子公司又进行多元化的扩张，从而产生下一层子公司；这样产生的子公司又再进行上市，如此循环往复，导致了母公司的空心化，股权结构复杂，管理的宽度过大，成本很高，效率却逐步降低，公司运营风险越来越大。 
三、进一步的反思 
　　可以发现，华源大跃进式的发展路线中暗含着周玉成本人浓厚的英雄主义情结。可能有人会说：通用电气不也是通过产业整合实现了大发展吗？没错，但区别在于威尔奇更幸运：GE具有相当强大的基础性的集团公司管理和控制能力，他本人在进一步强化这种优势上也作出了让世人赞赏的杰出贡献。 
　　但在周玉成大开大阖重组并购的背后，华源并未能在短时间内实现盈利能力增长，尽管从2003年年底开始，华源持续的主题是“利润倍增”，整合上药也初步显示了华源的实力，在行业增长明显放缓情况下，上药的业绩依然处于行业领先地位，周玉成试图在华源内部推广上药的利润倍增模式，但可惜的是，留给他的时间太有限了。 
　　自2004年，一度被视为中国产业整合者代表的德隆、格林柯尔相继倒下，整合者前景日益黯淡。 
以民企身份发动整合的德隆未能幸免于难，而以央企身份整合的华源，虽然有先天的贷款优势，亦不免陷入危机。 
　　现在，华润成为华源重整旗鼓的希望之所在。目前华源集团直属子公司与控股企业有12家之多，包括10家国内企业集团与2家海外企业，而且还有百多家众多的二级与三级企业。从产业分类来看，则主要覆盖纺织与医药两大产业。 
　　面对如此庞大繁杂的集团构成，因循华润的战略目标与过去的投资轨迹，华润主导重组的短期重点将更可能集中于华源集团近年发展更为活跃的医药产业上，而暂时保持原有长期保持相对平稳运行发展的纺织产业格局。［ 作者：白万纲］