新东方和俞敏鸿的绝对挑战

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新东方和俞敏鸿的绝对挑战

2006年12月19日　20:49　刘爱华.　浏览次数：2392

　　［作者：白万纲］　　　　新东方和俞敏鸿的绝对挑战――挺立在废墟上
　　当俞敏鸿再次在酒店里醒来，已经到了下午，太阳出来了，天空蓝蓝的。但仍感到全身虚弱，有一种空空的感觉，是虚脱吗？
　　他光脚打开阳台门，天气很凉，阳光灿烂，南边普陀山的顶峰上，隐约地覆盖着一层云烟。
谁能想到，今天的俞敏鸿就是那个当年连考三年才挤进大学的农村孩子；那个在学校里沉默寡言而被别人冷落的后进生；谁能想到，还是在几年前一个冬夜，俞敏鸿抛下北京大学的铁饭碗，拎着糨　　糊桶在海淀的大街小巷到处张贴他的托福培训广告，如今居然成为百万富翁。
　　今天他想好好地反思一下自己的过去，反思自己过去成功和失败的历程，华凯集团几年以来两次遭遇抢劫、公司高层路线之争、ETS风波、“非典”期间全线停课、两次找房被骗……俞敏鸿带领着新东方集团迈过一个又一个沟沟坎坎。自信人善天不欺，也许因为自己的善良，劫波终会逆转。但他一直没有认为他是成功的，他曾写下总结自己的一部作品，名字居然叫做《挺立在废墟上》。
　　生活当中的俞敏鸿是一个很随和的人，无论是在公司年终总结，或是接受记者采访时，他说话的口吻都是一致的，像老师在给学生上课一样，态度谦和、可亲，属于话题跟着学生走、有问必答的那种老师。他同时还是一个不设防的人。在新东方集团的若干次媒体记者见面会上，他会顺口把新东方集团的投资和引资洽谈进展情况、高层人事变动的内幕等“猛料”毫无遮拦地抖出来，让坐在旁边的新东方集团公关经理如坐针毡，拦也不对，不拦也不对。
　　尽管近年不断遇到沟沟坎坎，但新东方集团仍然处于一个高速增长期，去年新东方集团的营业额为7亿多元，继续占据国内英语培训界的龙头老大地位。而且，这家公司未来几年的发展前景依然很好，除了稳固自己在国内英语教育培训方面的市场位置外，新东方集团已经在或者正在职业教育、基础教育和高等教育方面布下棋子。投资机构曾给新东方集团估值为50亿元。
　　但外界关于新东方集团公司治理的一些报道不绝于耳，比如俞敏鸿拿在手里的这份报纸。
　　记者：新东方集团的前赵总裁在上任之初雄心勃勃，你对他也很有信任，后来为何突然辞职了？
俞敏鸿：目前新东方集团教育科技有限公司完全是按照现代企业制度在运作的，所有权和经营权分离，董事会和经营层有严格的权力界限划分，何为上任之后对新东方集团的贡献是很大的，但他觉得很多东西自己做不了主，要受董事会的很多制约，于是就不想继续做下去了。去年10月份他正式离职之后，在家里休息了一段时间，后来他给我打电话说，他想自己出去做，我也很理解他、支持他，毕竟知识分子最宝贵的东西是自由。到现在，他还是新东方集团的一个大股东。
记者：新东方集团在各地的分校也流失了不少高层管理者，这是否表明新东方集团的某些不足？
俞敏鸿：其实，新东方集团各地分校高层管理人员流失的比例还在正常范围之内，并没有外面说的那么多。如果说新东方集团流失了一些人就办不下去了，那表明新东方集团这个事业团队、体系本身并不存在多少核心能力。如果说有些人离开新东方集团了，新东方集团依然发展得很好，他们在外边自己折腾得也很好，这恰恰证明了新东方集团的价值，表明了新东方集团为中国的外语培训行业输送了很多人才，我倒是乐于听到和接受“新东方集团是外语培训的黄埔军校”这个说法。
记者：新东方集团给外人的感觉是这几年高层人事总在动荡、公司治理结构和水平不稳定？
俞敏鸿：这说明了把新东方集团办好的艰难性和复杂性。新东方集团最初的创办者大部分是教师、知识分子，属于书呆子做生意。新东方集团前期的发展主要是靠教学能力挣钱的，所谓的“教书拿钱”、“拿钱教书”，生意方式比较简单。但是，当新东方集团越来越大时，管理能力就变得越来越重要了。而管理能力和经营水平，又是和公司产权制度密不可分的。在新东方集团，产权有两个体系，新东方集团学校的产权属于国家，新东方集团教育科技有限公司的产权属于股份制，是量化到个人头上的。
这就是新东方集团的复杂性所在——让一群没有商业经历的人同时把企业运作和学校运转协调好，这本身就是一个高难动作。这也正是新东方集团前几年“总也搞不定”、“人事总在动荡”的深层原因。不过，就自身纵向来比，近两年新东方集团在企业运作和学校运转两方面协调得比较良好了，我认为，目前我们公司的治理结构和水平是新东方集团有史以来最成熟的、最好的。
在外界甚至他本人看来自己是一个崇尚东方智慧的人，其实更深刻地看，这来源于他多次出国努力未遂，而后不得不凭自己的人性和感召力等原汁原味的东方模式创出一番事业，所以他本能上就对西方的一套东西感到陌生和上不了手。他也曾经味同嚼蜡地苦读西方管理著作，但无法找到共鸣和真正的认同。
中年危机到来了吗？自己该如何应对？可是他能找到吗？他想起了一个人，或许能帮到他。
天空依旧明朗，空气有点冷有点湿，但会让人清醒。
新东方和俞敏鸿的绝对挑战――败给管理哲学
当他见到鹤发童颜，眼睛还像儿童般明亮的老企业家唐家浩的时候，俞敏鸿的心一下静了下来。面对着这个曾经三起三落，领导创建过三个跨专业，且行业之间毫无关联的企业集团的老创业家；面对着朴素得像个苦行僧，却甘之如饴，不断教诲和悉心帮助晚学后辈的一个老人。所有一切都谈定了。坐了好一会儿，自己都不想说话。唐老似乎知道他的心思，也保持着那种惯有的恬静。
随随便便聊了会儿家常，唐老叫俞敏鸿帮他展开文房四宝，在俞敏鸿看来慢得足以让人心跳停止地写下了一个大字。看来唐老似乎知道他这两天已经焦头烂额了，特意写了一个大大的“静”字。
“送给你留个纪念，年轻人，要记住‘有容乃大，无欲则刚’!”
俞敏鸿笑了。
唐老慢悠悠地说道，“最近我在写自己的过去，也在剖析一个企业家该真正做些什么，姜伟、史玉柱都在写他们的忏悔，可是看得出来他们都认为如果时间倒流再让他们来一次，他们一定会干得更好。可我认为他们在精神自慰！”
“精神自慰？”俞敏鸿感到不解。他看过这些曾经失败过的企业家写的总结和剖析，还是很深刻的，但唐老为什么这么说呢？
唐老看出他的疑惑，“关键在于如果一个企业家的管理哲学，他的学识还没有融会贯通的话，就会充满自向冲突，内在的不一致，就会出现大量的逻辑背反和跳跃，甚至会出现越努力，错误越多，收获越小的局面。所以这些企业家根本没去梳理自己的经营哲学，老是对决策当时的一地一时一物耿耿于怀，老是追悔当时要是不那么做就好了，要是那么做就对了，等等，其实他们即使避免了那个错，也会犯另一个错，总之，不能融会贯通的时候老觉得造化弄人，融会贯通后就知天地有道，明者居之啊！”

图5－1 优化和完善心智模式的方法

俞敏鸿听明白了，是唐老在开解自己，但还是忍不住问道：“那么该怎么做才对呢？”
“一句话，融会贯通需要建立全局观和系统观。像庖丁解牛，像X光下寻找病灶体，像三个手指抓田螺，要游刃有余。”
新东方和俞敏鸿的绝对挑战――全局统筹，系统操刀
唐老打开抽屉推过来用小楷写的一些稿纸，封面豁然写着《我的思想解剖》，俞敏鸿差点笑了，多认真的老人啊。
打开第一页，一篇精美的东西就跳入到了俞敏鸿的眼帘，“这是一些我的思考，虽然我是一个经常失败的管理者，但我始终希望找到事物的内在联系，找到一种能够强化、优化、包容东方人性与文化的体制。”
俞敏鸿用心看下去（见表5-1）。
表5-1 企业家过去与今天的思考内容
过去今天
1．企业管理能力的强化。2．塑造企业的核心能力。3．朝一个方向发展。4．注重内部，确定性大，涉及因素少。5．竞争对手少，方式单一，程度轻。6．信息交流的渠道少。7．结构简单，层级少，企业复杂程度小。8．产业资本积累。9．消费者需求单一，市场细分程度低。 1．在预见、实施、变革准备三者之间的平衡。2．选择突变的资源、措施、思路。3．同时关注多个方向，随时准备选择突破方向。4．同时关注内外部环境，不确定性大，涉及因素多。5．竞争对手多，竞争方式多样化，程度加剧。6．信息来源多样化。7．企业规模增大，层级多，复杂程度剧烈增加。8．金融技术和资本市场的复杂化，开拓新发展路线。9．需求多样化，个性化程度高，市场细分程度高。
唐家浩开始说：“我摔倒过那么多次了，最近一直在总结，我想作为一个优秀的企业领导者，要适应环境，你必须形成从多个角度分析和思考问题的习惯。在分析关键要素时，也要同时关注到其他相关因素的影响。换言之，在未来的环境中，你必须能做到多元化思考，同时关注结果和过程、生存和发展以及业务和管理。你好好想想，规律都是相通的。”
俞敏鸿记住了那句“同时关注结果和过程、生存和发展以及业务和管理。”那几句话仿佛打在了他的心底。
因为他知道过去太多次关注了生存而没有看到发展，也许不能叫失败。
新东方和俞敏鸿的绝对挑战――多元化思考
俞敏鸿记住了那句“同时关注结果和过程、生存和发展以及业务和管理。”
第一个纬度同时关注过程和结果
伦敦历史上最悠久、最受尊敬的银行之一——巴林银行，突如其来地倒闭，就是过分关注结果的一个典型教训。反而巴林银行驻新加坡机构的盈利迅速提高——一个优秀的结果（可能是几年前导致的）——以至于所有的人都认为一切运转良好，但这一过去带来的结果并不能测评巴林银行的未来会怎样，也不能揭示出现在仅仅一个驻新加坡机构就已拿出银行的全部资产在赌博，正在发生的事实决定了巴林银行的未来。但如果巴林银行运用了对过程的管理，也许就会是另一个结果了。
在那些相对稳定的时期，良好的结果可以预示着企业的未来可能会继续取得良好的业绩，但在今天这一个以变化迅猛为特征的时代里，单纯依靠结果指标，而不是过程来管理企业，就好像用汽车后视镜来驾驶——如果道路笔直那么一切尚好，但是如果道路上有数十个急弯道或迎面而来的车辆，那后果可想而知。
以上的一切都在告诉我们，为了有效竞争，我们必须将注意力从集中于利润的“近视症”，转向“多视角”来测评企业的绩效——同时观察企业的各个方面。我们不能仅仅满足于每年一张来源于企业的短期结果，我们必须要努力去测评导致这些结果的正在发生的过程——送货的可靠性、新产品的开发周期、顾客的满意水平、研发的投入程度，产品的退回率等等，如果我们管理好这样一些过程，那么自然就会有利润。
因此，我们的总裁必须在我们关注今天的业务中获取多少利润的同时，还能关注到明天我们的市场份额是将会下滑还是上升，即同时关注结果和过程。只有这样，我们才能从容面对未来的各种变化。
“这点我现在想起来很能理解，可是创业阶段真的很难做到啊，尤其是初创的时候，日常事物都让我焦头烂额，可以说我是被推到今天的啊！”
“创业之前，我在北大做着一个平凡甚至不起眼的讲师，在外面兼了一些民营培训学校的课程，捞点外快。可立即被系里一些看不惯的老师反应上去了，所以北大就给了我处分，当时就觉得自己在北大待不下去了，我实际上原来没有任何创业精神，也并没有打算做自己事业，当时惟一的想法只有两个：一个是想出国，一个在北大混下去。”
“当时你并没有想到会有今天的结果对吗？所有有时候不知道什么样的过程会带来什么样的结果，我们无法洞穿历史，所以我们无法遇见结果，但是我们一定要尽可能地预见和洞察这样的过程会带来什么样的结果，来为你做出自己的方向判断。”
“所以后来很多时候我都及时汲取了这个教训！”
第二个纬度同时关注生存和发展
大多数企业为什么如此短寿呢？百年企业的核心究竟是什么？什么在支持企业的持续增长？能够回答这个问题的企业相信并不多，毕竟百年企业中的成功者在全球也不过寥寥数十家。
然而即使只是提出这些问题，也有助于大多数管理人员发现一个重要的心理盲区：这些人全神贯注于现有业务，使出浑身解数来将现有产品的市场开拓，销量增加；反过来，增加产能，如此循环往复，奔波于其中。
然而，突然一段时间，他们发现产品市场竞争激烈，产品利润率剧烈下降。面对残酷的广告战或价格战，大多数的企业无路可退。结果是，部分幸运的企业能顺利存活下来，而更多的企业在一年内损失掉前面十年所赢得的利润，走向了倒闭和被兼并的境地。
居安思危的道理谁都知道，但是大多数总裁在发展现有产品和市场业务时，却没有及时地意识到：应该同时关注发展自己的成长业务和未来业务，并在这三个层次的业务之间保持平衡，为企业的未来发展留下后路。
一般而言，这一局限通常有两种表现症状：
— 将大量的资源花费在现有的日趋成熟的产业上，而对影响企业未来的因素未加以关注和解决，导致企业最终因缺乏发展后劲而走向衰亡。
— 具有广阔未来前景的网络公司似乎是另一症状的生动写照。网络泡沫渐渐消失的时候，如何赚钱活下去成了每一个CEO头疼的问题，而与实体企业进行结合也成为网络企业发展的一条现实的成功之道。
“其实这点我是理解最深刻的，但是，事实上作为一个企业生存就已经很难了，我很难拿出时间来关注发展了，现有的业务、人事都已经让我焦头烂额了，连生存都没稳定，怎么考虑发展啊？”
俞敏鸿有点想发牢骚，他觉事实上能够把企业维持到现在这个状态已经很不错了，或许真没有人能像他那样坚持得那么久。
“我理解你，我大概能明白你的意思，可是历史是残酷无情的，对吗？”
“是的，可以说，在每一个阶段，我们都兼顾了生存和发展，只是更多的时候是被动的，无奈地面对，而且很多时候原本可以做得更好，平衡得更好一些，但是现在想来，或许注定是要付出代价的。” 俞敏鸿仰望着天花板，叹了口气。
迪尔公司的持续发展之路
只有同时关注到生存和发展的企业，才能够建立和管理好一条连续不断的业务更新管道，实现持续增长面临的中心难题。美国迪尔公司的总裁就一直在执着地追寻这种模式：
首先利用它在拖拉机和联合收割机方面的知识，成功地生产出了不损坏路面、能大量掘土的挖土机，从而弥补了公司在核心业务方面的不足。
在最近几年，迪尔公司再次准备拓展它的商务领域。通过生产一种新型割草机，它进入了高尔夫市场，公司把自己定位在满足顾客的农场器械设备需求方面，通过大规模生产来降低成本，从而获利。
今天，农业器械方面的收入只占迪尔公司全部收入的一半，有高达30%的收入来自于建筑设备及消费品，迪尔公司找到了比原先广阔得多的新市场并牢牢站稳了脚跟，今年，公司也将坚决贯彻这一模式，持续创造价值。
迪尔公司的总裁告诉我们每一个领导者都要积极地询问自己：下一个巨大的机遇在什么地方？如何从目前的困境出发，进入一个比以前更为广阔的领域。
唐家浩喜欢历史，作为老企业家他们的教材只有社会大学的风霜，历史事件和《毛泽东选集》中的种种指导。
唐老一生的许多重大决策都是从历史中来的，从历史规律中总结出来的，而且让他收益无穷，这也是俞敏鸿的动力来源，唐家浩继续说道：
“是啊，同时关注生存与发展，或许新东方集团的发展一直是在被动的生存，在被动生存的过程中，不断地挣扎，不断地修正，从而有了如今的发展，是吗？”
“可是他也是被动的啊，或者说是被迫的主动，也许历史是没有选择的，不那样做能如何呢？”俞敏鸿回应道。
唐家浩淡淡地微笑道：“我记得当年创造麦当劳帝国的雷·克劳克（Ray Kroc）曾写下一首打油诗，来描写他的创业哲学，与你共勉吧：
‘世界没有任何事可以取代坚忍不拔，
才华不行。
世界上没有比怀才不遇更为稀松平常事，
天才也不行。
有志未伸的天才者故事几乎已是老生常谈，
教育也不行。
受过高等教育的失败者有如过江之鲫，
到处都是。
只有坚毅和决心才是无所不能的。’
不刻意去求成功，没有包袱、没有私欲，只有不断努力去解决周边的困难，努力到不必刻意用心去努力的程度时，便也是最容易成功的时候。
真正的成功者，大多是冒险家，或许他们审慎小心，但多半是没有任何包袱压力的。身段太多，顾前顾后，刻意想去求追成功的人，反而很少真正的成功。
美国有名的创业大王雷·克利斯（Ray Kris）曾表示，成功的创业者，最重要的是要笨、狂、天真、懒散。
要笨到不在乎会得到什么结果，要狂到肯把自己的一切全投入工作中，要天真到不想一个人独享成果，所以一开始便想和人分享，要懒散到必须有一大堆人替你工作。你只要坐下来，好好想你正在做些什么，以及你打算怎么做。
创业成败最重要的关键，在于能够不患得患失，勇往前进，做自己认为需要去做的事，不设定太多预期目标，便可以使自己无心也无欲。只要坚忍不拔地去做，抓住方向，努力到底，不把成果看得太重的人，反而比较容易突破困难。
第三个纬度同时关注管理和业务
那个东北知名的保健品公司为了扭转公司不断恶化的局面，总裁将其全国各分子公司的高层管理人员集中在总部进行封闭式思考，每天密集地思考、反思、筹划、分析、落实细化各种计划的执行，分析消费者、对手、媒体。每天紧张地进行十几个小时，希望在几个月内完成对公司发展的战略性思考过程。几个月后，所有的人员从计划到战斗力都武装到了牙齿，可惜市场已经被竞争对手瓜分殆尽。
尽管这一事件成为企业界和管理学术界的一个笑谈，但是谈笑之余，我们不禁要探询：这家企业的发展真像它所表现得那么差吗？
绝对不是。平心而论，这家企业在创新和灵活运作方面做得相当不错，企业发展到目前也不算差。关键在于这位总裁准备先理清管理思路，再来做业务，从而把管理和业务完全隔离开来。
这种错误似乎太显而易见了，每个人都知道这样做完全没有道理。然而有很多总裁在谈笑他人的同时，却不知自己正在跨入这一谬误的门槛。在创业初期，很多老总都会坚定地主张“先把业务搞上去，再来抓管理”这一理念。相对于企业当时的实际情况来看，这一理念简直无可厚非。却殊不知从推行这一主张的第一天起，他们就已经种下了一颗将来必然要承受的苦果。
当有一天，业务果真如其所愿，顺利地达到理想水平，回头来抓管理时，发现企业中矛盾和问题千头万绪，不知从何抓起。于是又将主要精力投入抓管理，如同例子中的老总。企业也从此陷入一个恶性循环。结果是，总裁在管理和业务轮番出现的问题中疲于奔命。
“的确，当我还处在个体户奋斗阶段的时候，大概一共有两年半时间。这个阶段对我的最大挑战是，我不仅仅是一个教书匠了，我发现面临好多我没有办法解决的问题。比如说，跟政府各界领导打交道的问题，与治安、环卫等打交道的问题，当我们面对这些公务员的时候，我就不知所措。
我知道学生心里在想什么，但我很难知道这些公务员心里在想什么以及他们需要我做什么。这个打交道的过程和办学是两码事，所以我经历了很长一段时间的痛苦。从本质上来说，我还是喜欢教书、写书、看书，不善于跟人打交道。
同时后勤行政管理又变成一个我自己必须管，管到最后发现自己是没有管后勤行政能力的人，常常是这个教室停电，那个教室又资料不够了等等，自己东奔西跑，穷于应付。因为什么呢？因为我只知道个人奋斗，而不知道除了做好教书外，还有很多业务工作需要维持，所以当时其实很失败的。”
唐家浩笑道：“但是你这些年不都一步步地走过来了，事实上管理和业务完全是两个领域内的事情，你其实做得也是很成功的，尽管有过很多波折，但毕竟都走过了，不是吗？”
“事实上经营一个事业，无论面对的企业还是军队，都是一样的，能从历史中找到规律，找到自己的定位，就是一个智者了啊！”
“可是如何进行多元化思考的训练呢？或者如何加强这种能力呢？”
新东方和俞敏鸿的绝对挑战――多元化思考的修炼
要能做到同时关注生存与发展、管理与业务、过程和结果，总裁必须通过对思考能力进行针对性地修炼。
多元化思考的修炼主要包括三个层次：
1，开始习惯于考虑过程的多种因素；
2，开始在思考中设定尽量多的目标
3，把时间跨度因素融入多元化思考的过程中

1，开始习惯于考虑过程的多种因素
在每一个目标的执行过程中，都存在着多种可能影响过程结果的变化因子。对此，总裁必须同时关注这些因素，并对这些因素进行跟踪观察，因地制宜，采取不同的方法来实现计划目标。比如，当你想增加某个区域的销售量时，你就必须同时关注广告投入的效果、经销商的利益、区域竞争对手可能对价格调整的反应等等多种因素。
因此，在充分跟踪获得各种信息之后，你也许不仅要考虑增加区域内广告的投放量，而且还要根据具体情况，采取适当幅度的价格调整、或者拓展经销商渠道，改善经销商的利益分配情况等等措施。
在多种因素的变化分析中，不断的去关注目标的实现情况，能协助管理人员建立多个模型，逐渐加深对事物的认知。
这就是多元化思考里的第一个要素，同时也要考虑多个要素，你的目标与目标关联的多个要素。
2，设定多个目标
设定多个目标就是尽可能地设计多的目标，来实现企业的战略。我们来看看，以可口可乐公司为例，它每年除了获得了它的利润与经营的效果以外，同时获得了什么？可口可乐获得了更多的美誉度，获得了更多的重度嗜好者，获得了更多的品牌追随者，获得了更多罐装厂的支持。
同样，可口可乐也开拓了更多的区域，这句话如果放得更广阔的话，我们就会发现，原来可口可乐不仅获得了显性的利润，而且获得了隐性的利润和与金钱没有关系的一些利益，但这些隐性利润和利益是源于品牌的重度嗜好者和对品牌的追随者等。
在未来明年、后年，在更长的日子这些隐性利润和利益里面将给可口可乐带来源源不断的利润，这就是可口可乐所追求的。那么如果可口可乐忘记了自己要获得这种隐性利润，纯粹地想获得更多利润的话，它可以打价格战，可以和罐装厂之间造成一个不平等条约，迫使罐装厂装更多的产品，发往更多的地方。然后会杀鸡取卵地开拓更多的市场，但是可口可乐并没有这么做。因为它知道每年获得的是显性利润和隐性利润，同样地，当一个企业知道它追求的不仅是此时的，而且是彼时的，这样一个长远的、多元的目标，它的目光也许会放得更开。
2，融入时间因素
多元化思考修炼的最高境界就是把时间因素融入多元化思考的过程中。只有加入了时间因素，多元化思考的修炼才能有意义，企业才有可能获得跨越时间限制的发展。
融入时间因素意味着总裁修炼时要把时间的跨度考虑进来，不仅考虑今天，而且考虑未来，这方面接触的例子也许是BP——英国石油。英国石油目前利润的一大部分，仍然来自于60年前的一场收购，换言之BP战略思考的穿透力居然跨越了60年，今天利润的主流来自60年前的一场收购同样的跨越时间长度的这样一些企业。他们有一些追求长远，有意地在企业里面，在市场上面，把这辆滑翔机滑得更高，以至于它开始滑翔的时候，有很长的滑翔空间的这样一些行为。
比如可口可乐，从黑龙江建第一个厂以来，它就一直希望在2000年前可口可乐不要盈利等等，这么一些融入了更长的时间跨度的因素，才使这些企业走得更远、更长。
同样地，只有考虑了时间跨度、结果跨度和因素跨度，这样的一些思考才可以使企业在多个复杂的因素里游刃有余。既考虑到了现实的因素又考虑了长远的因素，既考虑到了隐性的因素又考虑到了显性的因素，如此企业就能够获得一个较圆满、较充分的对付复杂系统的解决方案，那么这就是第一个层面企业的多元化思考，总裁的多元化思考。
我们讲简单一点，多元化思考就是一次可以考虑更多的事物，一次既可以考虑怎么样做业务，又考虑到对业务怎么样进行管理；既考虑到怎么样生存，又考虑到怎么样发展，并且把它们之间融合起来；既考虑到今天怎么做又考虑到明天怎么做，又可以把它们融合起来。
“事实上多元化思考是一个很头痛的问题，新东方集团的发展历程中出现了很多我很痛苦和我不愿面对的东西，这些都是很好的反思教材，也许我能够做得更好，也许能够考虑得更全面。
记得开始新东方集团进老师的时候遇到一个困境，周边老师工资比较高，把这些老师请到新东方集团必须给他们高工资，这就带来一个问题，我把整个班的钱给他也不够。我当时把股份分给了老师，最后造成的结果是学校还没有干大就有几十个股东。
在1996年我的老朋友进来以后，我首先意识到第一个问题就是如果我爱人还在新东方集团的话必然会出问题，很明显老婆能管住我，她也会无意识地管其他人。
我知道一旦人进入利益关系状态的时候就会很难处，到底平时的花费对不对，比如我要拿五千块钱工资，那个老师拿三千块钱工资，我当时不知道怎么摆平这个利益关系。1999年年底的时候又出了新的问题，原来旧的领域每人一块，互相之间可以达到一定程度上利益互不干涉。最后当出现新的项目和新的领域，大家就会有意见分歧了。结果大家发现新东方集团很多小公司，由于利益不一致，小公司之间开始打架。
所以新东方集团形成两种局面，一方面在学校大家可以保持相对平静，在公司这块利益纠缠不清，这个时候大家意识到会出现两个结果：一个是新东方集团永远也做不大，第二大家意识到干脆大家分散，个人干一个学校就完了，中国合伙人一起干的结果要不就是分块，要不就是把企业搞没了。
所以新东方集团这么多年走过来，是很不容易的，如果能够考虑得更多元一些，能够多目标多因素地考虑，并融入一定的时间因素，可能效果会好得多。”
“但我想的是，要是没有这个经历的话，我可能也就没有今天。这个经历让我想得更开了，心胸更宽了。” 俞敏鸿将那座山从心里搬走了。
唐家浩总是很睿智地看破一切，俞敏鸿想到这里的时候内心已经很通透了。
“好啊，找个时间，我们聊一下反观自照吧。”临行前，唐老主动发出了邀请。
新东方和俞敏鸿的绝对挑战――反观自照
这几天，俞敏鸿的脸上始终洋溢着发自内心的微笑：各地都传来了新东方集团的好消息，他仿佛看到了未来几年新东方集团在管理、技术、人才和盈利水平、核心竞争力等方面的累累硕果。
站在办公室的窗前凝望窗外，沉默了整整一年的俞敏鸿变得开朗起来，那紧锁的眉头终于在今天完全舒展开来。
看着还不是太明朗的天空，回首过去的几年，俞敏鸿感慨万分。昨天的努力在今天终于得到了回报，但是，明天的新东方集团还需要在变化的市场中寻找机遇……
他接着和唐家浩聊起来。
“在面对企业未来挑战时，总裁抛弃原有的线性思维，努力地修炼完成自己的多元化思考能力。但这还只是万里长征的第一步，总裁还须通过修炼获得一种能力，使他的多元化思考的成果能够有效地转化成行动，也就是总裁还需要具备反观自照的能力。”
反观自照的内容
我们发现一个奇怪的现象，传统型新企业在三年内倒闭占60%，而新型企业在三年内倒闭的占92%，不仅如此，数据进一步显示，员工平均年龄在三十岁以下的公司在三年内倒闭的占总数的74%。
难道是年轻人的企业过于轻率，或者新型企业竞争过于激烈？
答案是不对的。这是我们的一种能力在制约我们将所学到的知识用于工作，有位专家发现，说服一个刚开始工作的人将自己所学的理论用到一个很微小、很不起眼的地方相对要困难。同样，说服一个高学历的人将他所发现的规律应用于一个更小的范围也会相对困难。
我们对四十一家企业进行的一个综合调查中进一步显示，有93.7%的企业平常开会讨论时，有相当多的解决方案，但都停留在初步设想阶段，很少有人往前走一步或两步。这种现象也存在于企业寻找某个现象的原因时，一下子找出来很多原因，却不一定是真正的原因。
企业中的人爱思考，这是个好事，但只爱浅而疏的思考，这恐怕就是件坏事了。这些人为什么不能干脆把一个问题想清楚，拿出一个方案来？为什么会陷在不停出点子的淤泥里不能自拔？很多人喜欢把自己在这种场合下的行为标榜为不愿拘泥于小节，或者细节拿给别人去想，我只管出主意。
但事情并非这么简单。我们发现经常性的浅而疏的思考，已经构成他们思维上的一堵隐性的墙，无法突破。这堵墙隔断了大脑中原来连在一起的突触，阻碍了一个人把思考进行得深刻，把思考转化为行动。我们发现那些习惯于浅而疏思考的人们会容易在一连串的“为什么”面前恼羞成怒，也很容易把自己封闭起来，“我的主意不好，你们另请高明吧！”
并不是这些人真的认为细节不重要，也并不是这些人易怒，一切在于他们没有形成一种好的机制（思考——构想细化——形成方案——比较——形成操作方案——从操作中学习——改善思考）。
我们把以上这种机制叫做反观自照，它指的是一个人把思考转化为行动，从行动中学习的行动能力。这种行动能力是一种很特殊的能力，既不是单纯的学习能力，也不是一种应用能力。它是一个人在思考、学习与操作之间来回跳跃，不断推进思考、行动的能力（见表5-2）。
表5-2 过去和今天的不同
过去今天
1．我们在逐步接近成功2．我是胜任的3．我的行为是合理的4．我的决策是对的5．我们的方法很好，重要的是决定6．我们重要的是操作7．我们长于实践8．我们创新9．我们尊重规律10．我们有层次概念11．研究很重要 1．1000个99%也不如一个100%2．我可能不胜任，需要个人修炼3．我需要评估、反思4．我要考虑其系统性5．引进新的思考和理论很重要6．整理出清晰的模式和理论会做得更好7．我们积极应用各种知识修炼自我8．我们应用各种实践结果9．我们打破常规10．我们在不同层次上、应用上，缩小自我知识时，刻关心如何应用对于我们更重要
“这点说得好，说实话，我认为全世界最难做的一件事情就是自我提升过程，你有多大的气概，你就能做多大的事情，但没有任何人生下来就有宏大的气概。这里面有一个不断学习的过程，对于我来说，实际上是一个非常痛苦的过程。”俞敏鸿回想他走来的那一路，显得很有感触。
“那么反观自照如何修炼呢？”
新东方和俞敏鸿的绝对挑战――反观自照的修炼
总裁通过修炼，形成多元化的思考能力，思考的广度由此而加深。但是如果不进一步地修炼反观自照的能力，我们将无奈地停留在空想共产主义的乌托邦国度中而不能自拔。我们会发现，明知很多事情等着我们去做，但是却没有足够的执行力去完成。
反观自照的修炼可以分为三个层次：
— 自我评估和研究的积极性；
— 不同的知识领域挪用、嫁接，应用于自身及团队、企业的积极性；
— 从结果中学习，升华成理论，指导下一次实践的积极性。
第一层次建立自我研究和评估的积极性
做到这一步并不容易。我经常看见飞机、火车上有人乐不可支地做各种自测题，做完后，把它扔到一边，我就开始思考这是为什么？
有一次，我终于和一个刚做完整套动作（包括扔）的青年人说起来，他说这是胡说八道，我还不了解我自己吗？我问他那为什么还要做这种题，他无言以答。接下来我跟他进行了一些简单的对话，真相是他并不了解自己。我告诉他有个著名的篮球运动员每次比赛完后，都要给自己打分，而且严格要求，常给自己打低分，这使他一直保持进步。
圣雄甘地在自我认知方面的认识尤其深刻。在印度独立之后，他首先确立了印度的教育之本——建立在自我的认识之上。他认为只有认识了自我的人，才能掌握和发展自我，教育也才会有效。
在企业中，由于没有准确地告诉大家需要学习什么，什么才是企业所需要的，然后再将学习的知识如何用到企业的决策和解决问题中，使得企业中的学习一开始就失去了方向和针对性。
我们往往已经具备充分的知识，但通常得到的反馈是：学到的知识还不够，还必须学习更多的知识。但对于如何使用它们的方法，我们学习得并不多，这实际上是一种关于学习的学习。缺乏了这种学习，企业的培训和学习是不可能对企业的发展有所裨益的。
第二层次建立将不同领域知识挪用、嫁接的积极性
原创性固然很伟大，但将它应用到别的方面，也许更有价值。瓦特发明了蒸汽机，但是他的伙伴把它应用到纺织机上，从而促动了工业革命。6σ（Six Sigma）是两个年轻人在摩托罗拉发明的一种评价系统和管理方法，但从中获利最大的是通用电气公司。
雅芳（Avon）把金字塔直销用得很好，但安利（Amway）用得更好！订单式直销由来已久，戴尔（Dell）是这个方法的佼佼者。这样的例子有很多，从某种操作中总结出一种模式（方法），推广到更大、更新的领域显然是他们共同的行事模式。
把不同领域的知识进行嫁接是一种很困难的创新行为——尽管我们生活中的电视、照相机、台灯都是这样的一个例子，但它却是全球的佼佼者共同工作、试错的一个结果，它的难度仍然被我们低估，它的价值也是。
因特网教父——孙正义在很长的一段时间里强迫自己利用任何两下不关联的东西进行组合，想出几种不同的商业用途，他给自己规定了每天必须做到的数据——每天3个组合，并想出它们各自不同的商业用途。
在嫁接方面最有成就的人并不是爱迪生等发明家，其而是一些企业家——福特连续生产的、预制式房屋、网上拍卖、在家办公、尼龙的新用途、莱卡的全球合作伙伴销售计划、SAP与国际五大会计师事务所的合作（销售ERP软件与进行相关咨询服务的组合）、壳牌（Shell）发明的用情景剧来进行长期规划、中国三株结合军队建制与销售组织等。
第三层次建立从结果中学习，升华成理论，指导实践的积极性
这是个人反观自照能力修炼的最高层次。在这个层次上，不仅要求能善于应用，而且更善于从结果中学习，把操作升华成理论，形成一种简化的模型，并积极应用到下一个实践中去。
这种简化的模型有别于企业中的经验和模式。
因为时间和事实都证明：经验和模式是两个极为可怕的东西。经验使某人不愿去深究问题背后的真理，或者追不到家，找不到真正的缘由。一个有经验的人在相似的工作上获得比昨天更大的成功，可怕的是终究有一天，这种经验广义会带来灾难性后果。经验扼杀了重新认识的机会。
模式更可怕，它经常被作为保障成功的一个可靠的手段、一种复制成功的工具，但任何模式只是某个过去操作的编码。
更重要的是，它提供了一种安全感，尽管它不可靠。我们无数次看到企业员工和社会人对整套模式的导入，有明显的积极性：BPR的推广（只有很可怜的成功率，但导入的企业非常多）、ISO9000标准的导入（作用并没有想得那么大）、目标管理、事业部制、科层制、相似企业的相互模仿等，当然包括一些社会制度的导入。在这个过程中，大家获得了整套毋庸置疑的手法，并且已被他人用过，或者使用者的范围较大（BPR是一个典型），哪怕失败的危险很大，也显得可依赖。
“那么我想我更关心的是反观自照有什么素材吗？”
新东方和俞敏鸿的绝对挑战――反观自照的素材
反观自照需要有修炼的素材，一般来说，修炼反观自照的素材来自于：

— 与标杆企业比较
你是这个行业或领域的游戏规则的制定者吗？如果不是，看看最好的企业是怎么做的。与标杆企业比较，了解他们在营销、管理的流程，借鉴他们在各个方面的成果，吸取一切有利于你的东西。站在巨人的肩膀上你才能走得更远，不是吗？
— 与正在变革的企业比较
我们身处一个不断变革的年代，每一个新技术、新思想的出现都会给我们带来无法预计的成功机会。事实告诉我们，只有不断变革的企业才有可能胜利。和正在变革的企业比较，努力在动态环境中寻找机会。
— 与某个案例比较
从别人的失败和成功中吸取经验是智者的行为，过去的案例是一个最大的宝库，在其间去粗存精，找到你需要的，你可以避免很多的失误和可能付出的代价。
— 与某个理论对比
理论是从事实中总结并抽象出来的，它不能解释全部的事实，但一定能解释一部分的事实，找到最适合你的理论，拿到你的现实问题中来，看看有没有可借鉴的地方。
— 与自己的不同阶段比
你一定很怀念创业时组织团结、斗志昂扬的情景，在企业中所有人都在努力地朝着共同目标前进。可是现在不同了，好像各种问题层出不穷。试着与你发展的不同阶段比一比，也许可以发现目前的一些问题的根源。
— 与自己的矛盾比
你遇到过前后矛盾的地方吗？或许前两天你觉得自己的某项决策英明，而你今天就已经懊悔，那个决策也许是你一生中最愚蠢的一个决定。为什么会这样前后矛盾呢？思考一下你的矛盾，可以让你更清晰地看清一些核心问题。
“看了这么多，有什么体会吗？”唐浩然说话了。
“其实早在我们的营业额达到几千万的时候，新东方集团内部斗争一直在持续。那个时候新东方集团因为内部斗争比较厉害。
2001年开始的时候，大家慢慢开始平和起来以后，新东方集团改革进入正常的进程。大家几乎天天开会，谈新东方集团的公司章程，谈新东方集团董事会结构，谈新东方集团很多问题解决方法，所有东西谈的时候都录入文字，然后每个人签字，大家按照规矩行事。
最后结果是这些规矩下来以后，我们开始根据规矩来做事情，因为这些规矩的确立，对我来讲是一种有利状态。从这以后新东方集团的规矩越来越详细，我们所有人慢慢把自己放到规矩里去了。
当利益冲突太大的时候，最后根据董事会章程大家探讨，最后结果就出现了新东方集团变革格局，当时某老师由于在董事会讨论问题的时候，因为他对我个人有意见，所以两次没有参加董事会，按照新东方集团的规矩如果两次不参加就要被董事会开除，结果我们就把他开除出董事会了。
当然中间依旧经历了更多的波折和挫折，但都一步步走过了，如果用反观自照的角度来理解，怎么说呢？
我发现整个新东方集团改革的成功基本上首先是我不断反省，不断反观自照的过程，从我面对的困惑、错误、自相矛盾的地方，乃至从我欣赏的企业角度不断地追问自己怎么样才能做得更好，从而一一化解很多成长中的问题。
现在想想，一个企业发展过程中必须面对的一些问题，必须解决的一些问题，这些都是反观自造的好素材。”
“要做到世事洞明，那还需一种能力穿透性思考！”唐老慢悠悠地说来。
“好啊，下次就这问题您给我醍醐灌顶一下，如何？”语气如此诚恳，谁能拒绝呢？
可唐老拒绝了，“年轻人，不要把我们老头子们当拐杖，路还是你自己走出来比较牢靠，我把笔记借给你，悟到了，我们再交流吧！”
新东方和俞敏鸿的绝对挑战――唐老的笔记摘抄——影响多元化思考与反观自照的因素
修炼多元化思考和反观自照的能力，使总裁能够从容面对环境的剧烈变化。但是对于每个企业而言，总裁还必须有效克服存在于企业和个人的阻力，才能成功地推进企业的变革管理。
第一个层面隐性文化
对企业中的隐性文化问题予以高度的关注。隐性文化是相对于企业的显性文化和制度而言的，它指的是企业在长期的发展过程中，在企业成员之间或企业内部形成的一种默契，这种默契从实质上影响着企业成员的行为和思想。
就像人的潜意识一样，隐性文化在一定程度上对企业成员做某种行为和不做某种行为有着潜在的约束作用，这使企业内总是存在有些约定俗成的制度，限制人们的创新活动或者变革计划的实施。
隐性文化是不具备自我完善功能的，它在通常情况下，是无法以文字或图形等显性化的手段来表示的，在企业内部无法完成对隐性文化的改善和调整。
伴随着企业的发展壮大，隐性文化的力量也会越来越强，企业中开展大幅的变革困难也越来越大。实际上，很多推进变革的企业里，隐性文化的负面影响经常使得企业变革无法深入甚至变革计划被迫流产。
因此总裁修炼时必须注重对隐性文化或制度的挖掘，争取使企业的隐性文化最大限度地显性化，使它具有改善的机会，也为企业进行变革管理扫清了障碍。
第二个层面系统自适应
企业中的保守主义有些类似于坚持那些过去的成功经验。然而，当日益增长的保守主义盛行于组织时，组织并非仅仅只是继续重复那些已知的行为模式。面对来自外部的威胁，组织总是“回归自己的根”，而不是寻找新方法来迎战这些威胁。
从根本上来说，组织中总会有一个掌握权利的核心，这个核心可能是财务、工程、营销或者其他别的，这一核心是企业这个复杂系统的自适应性而形成的。
逐渐地，会有越来越多的证据表明，组织的经营方法与变化了的环境的要求出现了错位。而组织的权利核心群体会将组织绩效不断下降归罪于他们允许其他“不可靠”的职能部门获得了太多的权利或者自治。因此，他们的反应是重新进行集权，行使他们的控制权。
第三个层面检视心智模式
我们总是透过自己的心智模式来看这个世界，但这种心智模式总是不完全的，心智模式的问题不在于它的对或错，而在于了解它是一种简化了的假设，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。
对自己的心智模式，进行经常的梳理和检视，将会有助于总裁克服自我的心智障碍。
底特律汽车制造商会说：“所有人都在乎式样。”因为他们一直都未觉察自己的心智模式，所以这些模式一直未受到检视，这些模式也就一直没有改变。
当外部世界发生变化时，汽车制造商的心智模式与真实的情况之间的差距拉大，就会导致反效果的行动。就像底特律汽车制造业者所显示的，整个产业可能慢慢发展出与现实之间搭配不良的心智模式。
第四个层面行动中的反思
很多传统的组织都一直在使用单循环认知方法，导致无法从管理实践活动中形成对计划目标的质疑和反思。
最高管理层或者受过教育的精英们以他们无穷的智慧制定着政策、预算、销售额目标和成本目标，并把这些决定一级一级地传达下来。这样，组织的每一级都要对照这些标准监督着下面各级的执行情况，找出其中的差距，并处理出现的任何偏差。在这类组织中，各个不同的等级中很少有机会质疑或者懂得如何质疑这些目标的有效性，以及这些目标是否适合不断变化的环境。靠目标来进行管理的系统往往呈现出单循环认知的特点。
但是未来的环境要求企业不仅能识别到实际情况与计划水平或者预期水平之间的差异，而且还能对计划本身提出质疑，并考虑到实际环境的变化做出调整。
因此在企业中实现双循环认知是一种更高层次的思维。在双循环认知型组织中同样也有计划、预算和目标。但是，这些标准不再是一成不变的，他们是组织整体战略的一部分。但要由那些最接近实际工作的人对这些计划做出解释并在必要的情况下做出变动，以便适应当时当地的知识和重要的环境变化。
关于单循环认知这一点，在历史上各种皇权还有统治阶层都不同阶段采用的不同方式处理过这些问题，他们为了避免制定出来的政策和各种制度在具体的实施过程中，因实际环境变化及个人的驱动，而最后走样，没有达到预期的目的，就采取了很多措施，如让钦差、风闻言事、内应文官等来监控，其实质上也是为了最后所谓的双循环认知的目的。
因此不光企业组织需要双双循环认知，就是国家组织未来也需要做到这一点，其目的是为了让哪些最接近实际工作的人对这些计划和制度或政策做出解释，并在必要的情况下做出变动，以便适应环境变化。
新东方和俞敏鸿的绝对挑战――穿透性思维
这是唐老笔记《我的思想解剖》里的一些探讨。
“面对一个系统，内部的人是没有勇气与大众作对的（除非他有特殊背景，而且没有被社会同化），他们正处在经过长期调整之后，与社会相协调的状态中，他们掌握与系统的一些特性（比如有些人对新人很着急的状态很好笑，告诉他们一切要慢慢来，不久以后新人发现果然要慢慢来），他们的行动会遵循这个特性，他们获得了思维上的一种舒适，就像在人群中被推着走，他们突破不了这种自适性。而作为总裁就必须具备一种穿透性思维的能力。”
一边看，俞敏鸿一边做些笔记和感想，唐老把穿透性思维分成好多层次来论述：
— 什么是穿透性思考？
— 总裁建立系统观、全局观的目的是为了获得穿透性思考的能力。
— 在日常生活中我们获得思考深度的能力正在减弱。
— 为什么我们没法突变或只能局限于渐变。
— 获得穿透性思考的八步骤。
什么是穿透性思考
它是一种挖掘事物内在规律，看到系统深处原因的能力。一般来说个人的穿透性思考作用是极小的，如果能形成群体的穿透性思考才能真正汇同大家的思考，看破复杂与深层原因，毕竟复杂并不是轻易被认识而改变的。
比如我们用问五次（为什么）可以获得一定的思考深度。这是学日本人的方法，它可使我们追求更深入问题的系统原因，并进而有更深入的解答。参见下面案例（图5-2）

图5-2 思考深度
问五次并非铁则，不过一再追问为什么，就可以避免表面想法与直接原因，而深入系统成因。会造成垫圈漏油的采购政策，无疑地也会造成其他问题。所以如果能解决问题的根源原因，许多相关的问题就会迎刃而解。
总裁建立系统观、全局观的目的是为了获得穿透性思考的能力
总裁变革的深度，对企业认识的系统观都来自于——穿透性的思考。这是一种突破表现的“破冰船”技术，在很多企业里，并不缺乏有真知灼见者，并缺乏对系统有穿透性认识的人，更缺乏拥有穿透性思考的技术与系统的团队。我们可以预言，未来企业的决策质量和解决问题的能力取决于总裁的穿透性思考能力。思考深度是稀缺资源，是长远决策赖以成功的决定性环节。
在日常生活中我们获得思考深度的能力正在减弱
— 生活经验趋于单调和重复。
— 职务视野过窄，看不到全貌或真相。
— 不习惯用图像、结构去思维，而倾向于用语言、文字思维，思维、表达和理解的层次都不深。
— 习惯于通过彼此对话来研究某个问题，倾向于互相启发和现场获得答案，满足于临时性的答案，流于一种浅而疏的思考。
— 有很多习惯性的概念，或者概念不清、定义含糊，无边界（限制条件），因此难以用抽象的概念对事实进行验证和分析。例如对“多元化“一词，10个人可能会有10种不同的理解。
对复杂问题采取的简化，只针对核心加以解决——这一行事方法会培养不适当的简化作风及只抓核心问题、以点带面的心智模式。
为什么我们没法突变或只能局限于渐变
因为我们：
（1）没认识到复杂的存在。
（2）没有否定过去的勇气。
（3）对我们的实态，我们的将来，我们可能的变革思想没做过研究。
（4）没有研究系统，解剖系统的意识。
换言之，我们的穿透性思考已经濒临绝境。
为了获得思维上的穿透力，即我们日常所说的一语道破，直达核心问题的能力，必须借助科学方法论和系统知识。
获得穿透性思考的八步骤
获得穿透力第一步是界定系统的目的、功能。
你面临的这个系统归根结底是用于做什么的，要解决什么问题，有什么功能或用途。我们可以不去了解系统的内在运作机制，但要理解它与更大系统、与周边的关系，以及它们之间的相互作用机制。
比如闹钟的功能是在预定的时间提醒你，它要解决的是你因掌握不了时间睡过头或怕睡过头而睡不好等问题。它会在出差等特殊预定时刻提醒你。而不论它是机械的，还是电子的，或是石英的，亦不用去管它的运作机制。
又比如制度的功能是为了通过明确性及限制性的条件，给知道它或查阅它的人以行事上的指引，使之在符合制度要求的前提下，完成该事项。它将有一般性共识的决策分解为条条款款，要解决的是零碎的决策问题。
事实上制度是企业管理智慧的存储器，遗憾的是制度非常强调限制性条件。所以，制度只能对过去的、经验的、模式化的智慧有部分存储功能，而不能存储学习与制度的结果，也因此我们知道制度比起我们要赋予的职能来讲是不够的。
获得穿透力的第二步是测评——对系统进行测量和评估。
在界定的基础上，你能否对面对的系统进行测量或者说对比评估，解决问题的能力、范围、涉及因素的多寡（变量的多寡）特性。
换言之，你不仅要界定一个系统究竟输出什么，而且还尽量将其输入、输出做出一个测评，如果某个系统有治疗癌症的功能，那么它能治到什么程度，能治哪些癌症，其效果受制于哪些因素，基变量的相互关系如何等。这时你仍然不要急于界入系统，至于它是怎么治癌症的，你先不要急于去了解，你必须像外科手术一样，把病灶群尽量准确地从大系统中分离出来，要通过很多的层面去剖析，才能相对准确地做分离，这个方法，我们把它叫做建模。
获得穿透力的第三步是了解系统的运作机制。
尤其要充分了解输入决定输出的特性。同时也必须找出系统的流程，在系统的流程中有前端决定后端的特性，第一步骤的运作功能是第二步骤的上限。由此可知系统中瓶颈会沿流程顺序移动，这是一个非常有趣的现象，但很多人并不了解，当产能的瓶颈被突破以后，下一个瓶颈是什么？事实上在不同的盈利模式中，下一个瓶颈是什么，会有不同。但在同一个系统中，下个瓶颈的出现是可以被预测和管理的。另外还有一种论点：可以由造山运动（某个优势的强化，比如获得核心能力，比如塑造强势品牌）以点带面地来改变系统机能，这当然是可以的，虽然会很不经济，不如重新改造补充来的快速经济，而且不易造成下一个复杂。
获得穿透力的第四步将运作机制显性化。
牛皮纸法就是好的方法之一，不仅显性化，而且图示化。
第五步，最重要的是找出系统的基模来。
首先要帮系统决策者画出最初的思维图。其次要分析他为什么那样思考？最后要问：这里面有系统错误吗？系统有几种特性呢？
第六步，这个问题还能深化吗？
第七步，反思。
这个发现能解释当初的问题吗？为什么深化得过于抽象了，还是需折返重来？
第八步，这个发现能被验证和感知吗？
这个发现是普适的还是一时一地的特殊现象，这个全新的发现具有应用面吗？

2003年，趋势科技CEO张明正老在思考为什么Slammer、冲击波、Sobig等全球性病毒事件的轮番轰炸并没有起到大幅度提升防病毒厂商业绩的作用，这个不符合常理的问题深深地刺激着他的思考深度。他发现，越是往深里想这个问题，这个问题背后的答案就越可怕，越有启发性。
最终他的思考界定在一个地方——必须重新思考什么是病毒！
其实纵观他的职业生涯就是病毒下定义，并由此引导全球重新审视IT行业的一个历程。每次他对病毒本质的思考突破都会迎来趋势的发展高潮。
刚入行时，他认为，人为的程序逻辑圈套是病毒。为此趋势在菲律宾设立全球首屈一指的病毒中心，收集研究世界上所有的已发现病毒，并由此深入研究病毒的传播机理和预防之道。
再后来他发现，病毒已经变成网络的一部分。早期，计算机病毒都透过磁盘感染，只要针对磁盘扫毒就可解决问题。因特网普及后，许多病毒透过电子邮件传播，趋势把扫毒工作改到发邮件的源头，也就是提供“网络联机服务业者”（ISP）的服务器中。好比家里水龙头打开发现有杂质，自己在家装净水器作用不大，最有效的是在水厂那里装净水器就把杂质滤掉。
这个改变在1998年成形，趋势从卖防毒磁盘给一般消费者，大胆转型为卖防毒系统给ISP和各大企业，一下子打开格局和营收规模，走上高成长之路，并于1998年在东京证交所上市，隔年在纽约纳斯达克上市，跃上国际舞台。
再后来这个病毒斗士又思路突变，他再次改写产业界的思想是他从观察中国“非典”的隔离中得到灵感，他悟出对付计算机病毒无须每一只都捉到扑灭，那样太花时间成本也高，等到解毒程序开发出来，对客户早已缓不济急。在第一时间把中毒区域隔离避免继续扩大，让其他未受感染部分能继续工作，反而是更务实的对策。他决定变成运行安全服务商。
这是再一次大胆转型，从一家软件厂商变成“软硬通吃”，照张明正的说法，是从生产软件的公司，转型成为帮客户“管理风险”的公司，“客户的系统一旦中毒，能不能继续运作，我来负责”。
趋势的下一个目标，是从计算机网络跨进手机网络，为手机防毒软件做准备。随着采用微软操作系统WINCE的大屏幕手机问世，许多原先在计算机上使用的功能，如文书系统、电子表格、邮件和演示文稿软件等，都可以在手机上使用，也代表计算机病毒有在手机上传播的可能。
当大家都被比其他行业复杂若干倍的IT行业特有的专业化和多元化问题困扰时，趋势科技又凭借自己的灵活性和弹性，一方面始终专注于防病毒业务，绝不涉及自己不擅长的领域，另一方面与众多IT企业巨头合作，采取在产品层次深度整合的策略联盟形式中，推销和延伸自己。
新东方和俞敏鸿的绝对挑战――建立自己的系统观
下一次的谈话，完全像老师在考学生。
“系统观！你如何理解系统观呢？”唐家浩率先发问了。
“系统，我想这个问题很容易理解，这是一个讨论多年的话题。”
“是的，尽管在我们过去‘系统’这个词已经泛滥了，已经几乎令我们厌倦了。但是，总裁依然要懂得系统。
但所谓懂得系统，不光是把企业当成一个整体看，不光是把它放在一个环境里面这么简单，我们必须明白，任何系统首先它是被结构决定的。一个结构就能决定一个功能。如果没有相应的结构，就达不到这个功能。换言之，如果你想拥有一个高科技产品的话，那么你必须来设计一个高科技的团队，用这样一个结构来满足这个功能。
更多的总裁在进行多元化的过程里迷失了，他认为自己可以用金钱，可以用资本运作的手段跨入更多的领域。但是他忽略了一个最根本的事实，当他不拥有这种结构的时候，他几乎不能拥有这个功能，即使勉强买来了这种功能，事实上往往因为不具备这样一种结构，最后这样一种功能崩塌了，崩溃了，这就是懂得系统的真正意义。”
“但是我们处理得很好，我们新东方教育集团去年培训了40多万学生。第一远程教育、新东方集团远程教育、英语网上教学几个项目，年收入几千万人民币；紧接着是数字教育改革，我们会出大量教学产品，同时我们准备资本市场拉入新东方集团教育模式，然后建校园宿舍，增加集团子公司净资产；我们的区私立学校也很多。
正像你说的，如果有企业想进入我们这个行业，他可能会认为他可以用金钱，可以用资本运作的手段跨入。但是他忽略了一个最根本的事实，当他不拥有这种结构的时候，他几乎不可能拥有这个功能，即使勉强买来了这种功能，事实上往往因为不具备这样一种结构，最后也一样注定不会超过我们的。”俞敏鸿很自信地说。
“是的，但是重要的是我们还要注意复杂的以下几种特性。”
系统是有层次性的
懂系统不光用整体的态度来看，而且必须看到系统有一个层次。它由什么做根基，什么是它开出来的花，什么是枝条和花朵。在系统里面，我们更得要认识一个事实，那就是任何系统里的资源并不是等量齐观的，它一定有些稀有资源。它一定受到一些限制性因素的制约。否则，这个系统就会无限大，这个系统就会无限地挣钱。但是，这样的系统是不存在的。那么就会出现一些受制于局限因素，受制于一些困境，一些短板的企业。这就是我们对系统一个更深入，更持久的认识。
因为我们不可能在系统的整个发展的生命周期里面找到各个时期需要什么，预见到各个时期分别需要什么资源。所以我们不可能预先地为它准备好这些资源。所以，当企业凭着某一个特殊的能力发展到一定境界以后，这个特殊的能力就会受制于其他短板，而其他短板的出现一般是我们不能预料的。只有到这个短板出现了以后，我们才能组织各种资源去对付它，用聚焦的手段使它消除。消除以后又会出现另一个不为我们所猜测和不为我们所掌握的这样一个短板。企业的一次又一次破除局限性因素就是这样来得到发展的。
系统是动态变化的
所以系统地掌握并不是那么很清晰和静止的一件事物。同时，我们必须看到之所以我们引入系统的概念，之所以我们不停地强调必须系统地，通变地来面对复杂，就意味着一件事情：系统一直处在一种动态过程里面。系统的最优配置，系统最赚钱的时候，系统里文化最充分一些时刻是短暂的。而系统里的无序、混乱、低效率则是永恒的。
系统只有在经过数人的很长时间的努力才可以偶然地出现一些动态的平衡。但是这个平衡，请诸位记住只会停留很短的一段时间。当我们的努力稍微松懈，当我们的资源不再能够支持它，周边发生一个较大的搅动的时候，这样一个资源，这样一个平衡立即消失，从而使企业又崩溃到一个无序、混乱的局面。
系统是开放的
在整个过程里面，在整个分析系统的里面，我们还必须注意到系统是开放的。之所以说系统是开放的，它从外部纳入一些新的概念，新的要素，从而改变这个系统的运作规律。很多小企业都曾经拥有过这样的命运：在请入了一个职业经理人以后，彻底改变了它的本性和彻底地摧毁了它的文化，新的文化又未能形成，从而终结了它的生命。
更多的大企业曾经面临过这样一个事实：在新的竞争面前，也妄图去跟上这个规律，改造自己的文化和改变游戏规则，去顺应游戏规则，从而失去了自己的本性，从而使自己的规模优势失去了。自己本身就不具备反应速度这样一个优势，然后，相形见绌。最后，用自己的下马去赛人家的上马，最后陷在一个很尴尬的境界里面。不管怎么样，开放系统都预示了一件事情：未来更多的企业面临着更多的开放，企业只有把开放作为一种既成事实，运用开放，驾驭开放，充分地利用联盟，供应链管理等一些手法，在开放的系统里面主动地去拥抱它，去驾驭它，才可以拥有在开放的系统里面的一种能量。
系统内各模块的关联性比系统本身更重要
不管怎么样，在系统这样一个运转过程里面，我们不再重视系统里面的各个模块，而去重视系统里面模块与模块之间的关联。它们之间会形成一个关系链。就好像在一个小的社区里面，人与人之间会形成一个古怪的关联链一样。有人曾经做个一个实验发现，由第一个人写一封信给第二个人，然后告诉第二个人，每当你收到这封信以后，给你认识的五个人每个人再写一封信，然后让下一个人也写五封信传下去。按照一般的认识，这样一封信可能周转好几十次，才可能回到第一个人手上。但是我们的认识发现，原来这封信周转四次，发出信的人过不久就会收到其中一个人的回馈。
换言之，这就是世界上著名的“幸福链事件”。一个人发给更多人信，然后要求更多的人发出更多的信，结果经过三、四圈之后就会回来。有一个小人际圈理论也说明了这件事情。这个小人际圈理论告诉我们如果你在外地认识一个朋友，说不定这个朋友恰好也认识你在那个城市里的人群，或是一些关系。他们之间说不定是相互有关联的，而且外地的某一个朋友和你在外地的另外一个朋友之间很可能有关系的可能性的概率居然非常大。这就是著名的小人际圈理论。
它告诉我们系统里面确实存在着一种不为人所知的关系链和反应链。由这个事物作为因，到那个事物作为果。然后这个果再次作为因，传入到下一个果里面去的这样一个关联链。在一个系统里面隐秘的存在在某种特殊情况下，它会被启动起来。比如说一个谣言的传播，比如说一个传染病的传播，比如说一个新产品一些讯息爆发性的被真知。我们知道这种流行的传播，很多一些强势产品的传播都是遵循着这样一个规律，启发了一些关联链。比如著名的直销模式，其实只不过是应用了关联链，反应链这样一些基本原理而已。
“最后，我们想谈论系统一切的意义都必须回到一个最真实的途径，那就是博弈。博弈有更多的说法，不管是用田忌赛马的说法，用其他的说法，都不能说明博弈最真实的内在机理。也许有一个新的命题可以说明博弈最真实的竞争环境。在一个充满人群的剧院里面，突然这个剧院发生了火灾。这时候有两扇门，你左边的这扇门门口堆了很多人，你右边的门口只有少数人，请问你将朝哪扇门跑？你的这个决定将决定你能否生存下来。更多的人将看到困境。如果你朝人少的那个方向走，你也知道，人少的这扇门会引起更多的人，也许你逃不出去。但是你要想到，别人也许会这么想，那么你要不要采取这个措施？在这情况下就是两难的。
之所以我研究系统，之所以我们发现管理过程中尽管你在静坐的时候，你隔离于这个系统的时候，你会产生很清晰的认识。但是一旦把你放到这个系统里面，你和问题之间本身就处在这个企业里面，你很难超越这个企业。所以，你已经作为系统里的某一个因素，受到系统复杂因素的影响。所以，在今天来看，采用系统的观点来治理一个企业是多么的珍贵和多么的重要。只有掌握了这样一些系统观以后，企业的运作才可以是被你洞察的，才可以是被你掌握的，它才呈现一种在混乱当中的有序。”
新东方和俞敏鸿的绝对挑战――整合总裁的管理系统观
“那么当总裁的系统建立起来后，它应该是一种怎样的系统呢？”
“当然，从我们理解的角度可以归结为五个字：道、势、场、能、气（见图5-3）。

图5-3 系统层次划分
我们可以从一个企业家的角度去简单地扫描一下这个系统，但最终你得明白这是一个适用面极广的体系！”
第一层次，道（哲学能力）。
对世界宏观的、规律的、模式的把握就是中国古人所谓的道。
当然这是系统的最高层级，是你的一切学识的灵魂、组织和骨架。一个发展和学习中的人，他会不断刷新他所总结归纳出的道。
道的存在，其本质是跨学科，集大成的认识论，是我们的思考方式，思考的规律，换言之，它不应该是总结出的若干规律，不是对世界本质的总结，它是我们的观察、认识、辨识、总结的手法。
它是哲学，是对模式、规律、共性等等非物质的东西进行认识和驾驭的思维方法和指导原则。其最大的功能在于如何进行思维活动的过程管理。
它舍弃了个性和特殊因素，而找出概念、思维活动之中的本质。
换言之，它也是从直接经验中淘选、合并、归纳出适用范围更广更深的规律的一门学问。
而获得真正的道，获得更逼近直理的认识手法，则不是每个人都能做到的，所以，只有极其稀有的人，凭借独特的罕见的人生之路，才能获得大道。
其余的人，离真理或近或远。
第二层次，势。
世间存在万事万物的运行规律，而规律之间相互的作用，会显示出运行的总体趋势，所以我们在这个趋势的旋涡里沉沉浮浮，被左右和驾驭，却称之为命运的摆布。
世间星团与星团之间，地域与地域之间，国与国之间，地区之间，两人之间，新旧之间，只要有事物，就有矛盾，就有势，大势携卷小势，小势捣乱大势。
你我凡人，要么借势要么造势，因势利导，使势朝着我们的想法走，从而拥势自重。要么趋势，大树地下乘乘凉。要么转势，以四两拨千斤之妙，倒转势头，何不美哉。要么显势，诸势争斗到筋疲力尽，耗尽元气，如果在任何一方添上一把力，会怎么样？要么谋势，算计好势的运动，占据咽喉要地，座拥天时人和，在关键处蓄精养锐，待势来时如何？要么诈势，兵不厌诈，以假势欺人，而自己却洞若观火，又怎么样？要么逆势，胆大心细，与势作对，却看准这个势里的玄机，早就布局在先。
第三层次，场。
场其实是任何事物所处的体系，它反应了局部与整体之间的联系，比如企业有战略的场、人气的场、产品的场、营销网络、企业文化的场等。
在企业种，任何一个场都是我们经营的结果，如何引导场的能量集聚到企业里来，如何使这个场有更大的吸引力。
我们构筑一个场，还要注意核心场，外围场，延伸场的建设，不仅要打造内部，还要照顾，辐射整个社会。
经营最大的机会就是场散能漏，不管是什么场，战略场也好，任期场也好，一散，元气就泻。
当然企业的变革也是一个不断戳破旧场，构筑新场的过程。
至于在这个变革的行进中怎样以给飞行中的飞机换发动机般的勇气。思考和技能，做到去芜存精，使场与场之间环环相扣，层场叠加，那就是一个用道来驾驭，用势来把握的过程。
第四层次，能。
能对内它是企业自身的能力，而对外它是企业反应在某个层面的能力和能量。
在内外部之间其实有个转换机制，一般来说内能不易输出，只有经过大量的努力，加上上下一心，做事时的配合，流畅的协作，它才能部分输出。
企业如何在个人能力之上构建企业的能，同时建立一种输出转换机制，是这里的关键。
同时，能是可以组合，可以开发，挖掘，升华的。如何把握能的这些特性进行企业设计与驾驭，是对道，势，场的综合应用。
第五层次，气。
它是能的运作，可以理解为企业的执行力。气的运做其实就是道、势、场、能的贯通，它是执行、协调、反馈的结合。它有工具、方法、措施。
为什么很多企业没有贯通的气，气呆滞，运行受阻，出现跑冒滴漏。原因也许在于执行的过程里需要不停地就细节问题决策，而当事人无法完全站在领导人的高度来系统思考，而大量涉及操作中环环相扣的细节上仍然需要决策，所以气的滞涩由此开始。其他的流程、责任、激励问题倒是细枝末节。
如何将大脑联网，使命无阻碍的传递，就是要建设每一个员工的道，使其容纳合乎与企业之道。
气的运作要宣讲，沟通对势的看法，起码也要知道公司往哪去，怎么去，一步一步怎么走，重点是什么，希望是什么。要构筑场，让大家聚在企业场中，并相互激发。要赋予能，使大家能跟上，能驾驭，能发展。
最后，要构筑一个平台，要讲一个故事，包容大家的各种梦想。努力让这个梦想活起来，熔化到员工身体里，让他知道别人的想法。
然后，用气来验证我们的道、势、场、能之间的协调程度，并不断调整，把这条看不见的龙，这个系统舞动起来。
当俞敏鸿离开的时候，风暖暖地吹来，天空上映着火一般的晚霞，树上的蝉声震耳欲聋，一切都变得那么祥和舒畅。

本章小结
1．在未来的环境中，你必须能做到多元化思考；同时关注结果和过程、生存和发展以及业务和管理。
2．反观自照的修炼可以分为三个层次：积极自我评估和反省、在不同的知识领域挪用嫁接知识、从事实的结果中学习升华成规律，指导下一次实践。
3．认识系统，系统是有层次的，并始终处于动态变化中的；系统是开放性的，系统内的各个模块是有博弈特性的。
4．通过全局观、系统观的建立，最后形成道、势、场、能、气的企业系统。。(中华企业文化网）

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