TCL移动通信有限公司是一家致力于手机等移动信息终端产品的研发、设计、制造、销售和服务的现代化高科技企业，在TCL集团中被列为第二大支柱产业。它用4 年的时间，已经完成了康柏、戴尔等国际 I T 巨头 8 年时间完成的经济规模。连续三年营业额增幅高达263.3倍。2002年，德勤会计事务所举办的首届亚太区高科技高成长500强企业中，TCL移动排行榜首，成为亚太地区成长最快的高科技企业。2003年，TCL移动手机销售额近100亿人民币，稳居中国手机市场三甲，名列国产手机第一。
卖手机如同卖海鲜
卖手机就像卖海鲜一样存在风险。原因很简单，TCL通信前面有诺基亚、摩托罗拉、索爱在堵，而后面，波导、迪比特、厦新等国产厂商在后面狂追不舍，一浪接一浪地劲推新品，价格战此起彼伏，相当多的机型利润率在短期内大幅缩水，可能月底价格已经是月初的六七成，如果不能及时出货，积压库存如何消化？
产品更新速度和手机平均利润的下降正在考验这个国产手机的年轻人。30家分公司、156家办事处，200多个分销商，3000多家营销网点， 3000多员工，随着组织规模正在不断发展壮大，业务的日渐增多和企业文化的逐步成熟，随之而来的是各种业务运作和管理事务的日渐繁多与复杂。TCL移动通信信息部副部长邝光辉介绍说，“光总部就有80多个文职秘书人员来负责日常文件的拟稿、传送与报送。”可即便是这样，一个文件8天、10天也不一定能跑下来。为了和几公里之外生产基地及时沟通，公司还开通了一台穿梭BUS，每天往返总部和基地三、四次。作为一家高科技的公司，老总们经常出差在外，要审批的报告，要报销的凭证没法及时批复，信息传递的速度与效益低下，已严重影响和制约了企业策略的执行，延误了宝贵的市场战机，，大大降低了公司的“以速度抢占先机，以规模冲击市场”的竞争策略的执行力。
与许多步入成熟期的企业一样，TCL移动通信公司一方面内部对于加快办公运作效率与实现信息资源共享的要求日益强烈；另一方面对外界强大竞争压力也越发产生危机感，迫切要求通过一种工具来改善、优化已有的办事流程，修炼企业内功以保持竞争优势。如何尽快、迅速提高公司业务和人员运作效率，增强公司的生命力和竞争力，成为公司全体员工、特别是管理层所共同关注的焦点。
选型注重可升级
从TCL移动通信公司企业信息化建设来说，近几年，互联网已得到普及，企业网络基础设施搭建较为完备，在2002年已成功实施了Oracle的 ERP、财务等系统。自系统上线运行以来，已经取得了一定的效果，随着公司的不断发展，提升TCL移动通信公司协同办公、信息管理和沟通效率已迫在眉睫。企业必须建立起一套面向所有员工的有效处理企业日常运作和管理的办公协同系统，结合强大的门户技术、通讯技术和工作流技术，对企业各种信息进行集成和有效地共享，加快企业的信息流转速度，支持所有员工及时有效获取和应用信息资源，提高工作效率和企业的整体反应能力。
“公司希望信息反馈及时，还要用文字表达以避免信息失真；这于这样一个庞大的组织，技术的可靠性和扩展性也是非常强调的。”具体负责这个项目实施的信息部张伟说。因此，系统建设的目标也很明确：通过更高效率的集成协同应用来提高企业的整体创新和应变能力，使企业内外实现高效信息沟通、网络无纸化办公，最终实现规范化管理，促进企业从彼此独立、被动的管理模式转向一体化、信息共享的统一管理模式，从而实现公司的知识型、学习型企业的转变和升华。
他们考察了市场上多家主流厂商的产品，又去华为、中兴去进行观摩调研，接着和TCL集团及兄弟单位做好统一规划，以便将来能方便地实现集团内企业互连互通。TCL通讯、TCL金能、TCL电工三家兄弟单位都对深圳蓝凌的KOA V4.2产生了兴趣，因为它基于IBM Dorimmo 6.5群件技术，在系统的成熟度、可靠性、扩展性上更胜一筹。深圳蓝凌还是国内优秀的OA、知识管理和电子协作产品专业服务商、IBM Lotus软件金牌增值开发商，技术上成熟、先进，在应用系统集成领域有丰富的设计和施工经验，他们向TCL移动通信公司提供了基于知识管理（KOA）的企业信息门户系统解决方案。
从人力资源开始切入
正如其他企业的OA实施一样，以流程为主线，卡人卡时间。因而流程电子化和事务权责明确化成为项目建设的关节点。
KOA 系统实施过程中，TCL遇到了技术与业务两方面阻碍。首先在技术方面，为了与已经上线的人力资源系统实现有效的对接与集成，TCL决定实现账号单点登录，由于人力资源系统采用的是微软的数据库产品，如何实现IBM Lotus目录服务与微软数据库的数据集成是企业面临的一大技术难题。TCL通过与各方合作伙伴的沟通与交流，共同攻关，最终解决了异构平台的数据集成问题，成功实现了SQL Server 数据库与IDS目录服务的同步，使OA系统内的组织架构及人员基本信息均来源于HR系统，确保了人员及组织变化能及时反应到OA系统中来，并为企业建立了一套单点登录目录服务体系。
“而业务方面则遭遇的最大障碍，则来自于公司原有的岗位责权不完善，基础资料零散不准确”。张伟介绍，以往，人力资源部对每个员工的责权并没有详细的岗位说明书，员工只是按照传统的习惯性做法进行工作。如果员工工资不变，人力资源部门就不会在系统里做更新。为了解决这一历史遗留问题，项目组实施人员会同人力资源部，在时间紧任务急的情况下，建立起了公司岗位管理体系，明确每位员工的岗位职责。将事务流程和权限分配对应到岗位，以适应企业人员的频繁变动。
此外，项目组还对原有的业务流程进行优化调整，找出各业务流程的关键点，依据简洁高效、责任明确的原则，精简掉无关的处理节点。对于那些尚存争议或暂不具备上线条件的专有流程，项目组则通过设计出多套相对通用的通用流程模板的方式来解决，这种流程模板中的各流程节点审批人员及处理方式均可由起草人自行定义，此种方法较好地解决了公司所有流程的上线审批难题，确保了OA系统的快速启用上线，在实施过程中不断整理完善新的流程，在使用过程中不断形成新的、更为优化的流程。
这无异于一次管理变革。如何减少阻力，推进项目进展？信息部门在组建项目实施组的时候，特意邀请公司最高层领导做项目领导小组组长，各业务主管副总作副组长，并汇同公司战略执行部、人力资源部、总经办等公司行政管理部门一起，组成一支强有力的项目实施团队。，系统上线前，项目组首先出台了公司的第一个业务流程：“KOA业务流程上线审批”流程，它规范了业务流程的产生、修订、发布、执行等各个环节，业务流程一旦通过系统审批上线，即等同于公司的规章制度，业务人员必须按流程要求执行，此举极大地降低了项目实施推广过程的难度，为项目组梳理业务流程提供了强大的支持和保障。
提高企业智商
3G前夜的移动通信市场暗流涌动，人才和资源的竞争日趋加剧。面对日益频繁的人员流动，如何将员工头脑中的知识、技能和经验转变成为企业智慧，是高科技企业提高核心竞争力的一个最为紧迫的问题。
TCL正在向国际化迈进，与阿尔卡特合资后，TCL移动通信董事长万明坚博士曾表示，要用四年时间“融化”阿尔卡特。近期，TCL在海外大举招兵买马，近千名“海外盟军”也即将进入TCL。对于TCL来说，内蒙工厂与惠州总部南与北的沟通交流，“融合”成为了TCL移动企业文化的必修课。
要让重新设计的流程正常运作，TCL就面临着整个组织对新流程的适应和学习的大问题，而这正是知识管理系统所能起到的提高企业“智商”和避免“组织失忆”的作用。
“如果每个人都按照新的流程体系去思考和分析，那么大家就会有越来越多的共同点，就会提高决策的速度和准确性。但是过去，我们花了很多时间和财力去做一件事情，成功之后，需要总结和归纳出来时，随着人员的离职和流失，这些经验和知识却很自然地流失了，这样就会使组织的效率受到影响。而知识管理可以避免这一现象的发生。”邝光辉说，通过公司内部的培训、考试分享知识，也大大地减少了员工在组织学习上的重复劳动。他举例说，最简单的请假流程，大家平时很少用。但一定要用起来，怎么办？什么事情可以请多少天假，谁来批准审批，流程是怎么样？在系统里早就规范好了。对研发部门来说，沉淀和积累知识的效益更不用说了。
目前，TCL移动的OA系统对一些公告和通知，员工可依据权限，可以访问、下载、另存。对于公章式的通告，如人事任免，董事会决议等，一经发出，不可改动。张伟介绍说，员工进入系统，它会告诉你今天有多少待办事宜，如果你逾期没有办理，系统还会发手机短信再次通知。此外，TCL移动正在构建将手机和电子签名结合，实现文件的移动签署，这样，无论领导在哪，只要通过手机登录特定网站，，就可以进入OA系统完成审批流程。而知识分享系统也已经初具雏形，TCL移动总结出了一些成功和失败的案例，供员工参考和借鉴；同时，对于档案管理，或是ISO文控管理、或是对销售人员的新产品特性都分类保存在系统里；还可以在网上设置不同类别的考试题，测试总部和所有分支机构的员工对新技术或新业务掌握到什么样的水平。
“我们正在设置一套激励办法，让员工踊跃地提供有价值的可以共享的资料，沉淀更多的知识。”TCL移动通信信息部副部长邝光辉最后说。 | 
