攀钢集团的母子公司管控体制

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攀钢集团的母子公司管控体制

2006年12月06日　11:56　白净洁.　浏览次数：2145

　　攀钢集团的母子公司管控体制　　作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事

　　攀钢位于我国西南边陲川滇交界的四川省攀枝花市，是依托攀西地区丰富的钒钛磁铁矿资源，依靠我国自己力量建设发展起来的现代化大型钢铁钒钛企业。经过四十年的建设和发展，攀钢已经成为我国西部最大的钢铁生产基地，中国最大的铁路用钢生产基地、品种结构最齐全的无缝钢管生产基地、最大的钛原料和钛白粉生产基地，中国最大、世界第二大钒制品生产企业。 2004年，攀钢以339.54亿元的营业收入位居我国500强企业第67位，名列国内钢铁行业第5位，是四川省内唯一跻身100强的企业；2005年实现营业收入406亿元。

　　攀钢在实施“债转股”及兼并成都无缝钢管公司后，集团公司职能如何定位，应选择什么样的母公司形态及什么样的母子公司组合结构，应建立什么样的管理体制，对分子公司如何控制和管理？解决好这些问题，对于推动攀钢的改革和发展至关重要。

　　一、攀钢集团的职能形态

　　攀钢把所有事业的生产经营职能下放给分子公司，母公司主要从事资本运营、产权控制、产业投资、战略管理等高层次的公司化运作，推动分子公司真正走向自主经营、自负盈亏，从而使攀钢真正从“火车头拉车箱”模式向“联合舰队”模式转变。从长远看，集团公司的组织形态宜选择纯粹控股的有限责任公司或纯粹控股的国有独资公司为好。但在目前，鉴于“债转股新公司”是集团公司的主体，新钢钒公司又是“债转股新公司”的主体的现实，集团在近期仍应保持混合控股的国有独资公司为好。

　　二、攀钢集团的职能形态

　　公司总部是投资中心，它持有子公司的部分或全部股份并以出资额为限承担有限责任；各分子公司是日常经营的主体，是利润中心，独立核算、自主经营、自负盈亏，具有很大的独立性；分子公司所属的生产单位是成本中心。在公司的顶端是一个经营者团体—“新三会”。它要维护三方面的利益：公司的利益、职工的利益、股东的利益。按照我国建立现代企业制度的要求和攀钢已初步形成母子公司框架的情况，攀钢集团的组织构造方向是：改直线—职能制为控股型组织结构H型结构；并取向扁平化和柔性化，营造投资、利润和成本“三中心”经营管理模式和多利润中心格局。

　　三、攀钢集团管理体制对攀钢而言，由于有“集中统管”的传统优势，为构造“联合舰队”模式和规范的母子公司体制，总的应实行母公司集中决策和分子公司分散决策相结合的管理体制。重大决策与管理职能集中在母公司，一般性的生产经营和管理职能集中在分子公司，但要把握好集权和分权的尺度。在考虑集权与分权的关系时，应先考虑母公司要集中哪些权限’ 本人认为，母公司主要应通过控制投资权、收益权、财务监控权、经营者任免权等手段，对分子公司实行以“分权”为主的管理。

　　四、母公司职能定位

　　作为企业集团的母公司，总的说来，其基本职能是两个方面：一是大政决策，公司总部是战略决策层，对集个方面：一是大政决策，公司总部是战略决策层，对集团重大事项具有最终决策权；二是管理和控制，对分子公司进行有效的宏观控制管理，包括评价和监督成员企业。
作为母公司，是全公司的战略决策中心、资本运营中心、投融资中心，主要从事资本经营与战略管理。一般来讲母公司有如下七大功能，攀钢集团公司的职能也要有新定位：

　1. 发展战略的制定和实施功能。
　2. 资本经营功能
　3. 金融财务功能。
　4. 市场营销和市场开拓功能。
　5. 科技开发和技术创新功能。
　6. 重要人事功能。
　7. 协调功能

　　五、攀钢的母子公司管控体制

　　解决好母公司对分子公司的管理和控制，是构建母子公司体制，实现集团化运作的核心问题。攀钢集团母公司作为决策中心、投资中心，要“集大权，放小权；重宏观，重结果”。母公司主要集中战略管理，强化资本运营、投资管理、资产管理、资源配置功能，特别要强化市场营销和科研开发管理功能。国际上，即使是不直接管生产的纯控股母公司，有的也强调管市场营销、管科研开发（国外大企业在母公司一级，市场营销和科研开发功能是非常强的，即所谓“两头大、中间小的‘哑铃型”），母公司不集中市场营销和市场开拓权、不集中科研与开发权，企业集团“内部化优势”就建立不起来。

　　母公司主要采取重要人事控制、财务监控（以严格规范有力的审计为主）、重大投资管理、资产收益控制、经营绩效评价、经济关系合同化管理等六大手段，来实现母公司对分子公司的管理和控制，确保母公司对分子公司的“宏观管好、调控有力、监管有效”。

　　1、集团内部的管理要以产权关系为基础。母公司根据《公司法》规范行使股东权利，作为分子公司的出资人，依法对分子公司享有重大决策、选择经营者、资产收益等权利。

　　2、对资产的管理是母公司实施资本运营和控制子公司的重要内容。这一管理在母公司集中表现为资产的价值化管理和资产收益管理。一是由母公司负责资产的重组、转让等重大事项，并对母公司投入到分子公司的资产实行价值化管理，把实物资产通过“资产经营责任制”交给分子公司去具体负责和经营，确保母公司投入资本的保值增值。二是母公司作为出资人，对分子公司的收益享有分配权，母公司应按投资额&股份’ 对分子公司的资产经营所得和产权转让所得分享盈利。

　　3、财务控制是母公司控制分子公司最重要的环节和形式。母公司对分子公司年度财务预算与决算方案、资金使用、银行借款及其担保等有决定权；母公司的财务控制应以“账表管理”为基础，以财务审计为主要手段，并不一定要进行现金流量的直接控制。一是子公司执行母公司统一的会计制度、财经纪律和费用开支标准。二是对分子公司的成本、费用支出等实行严格的预算管理和额度控制。三是加强审计职能，对分子公司财务状况等进行全方位的定期或不定期审计，强有力的审计是母公司控制子公司的核心手段。四是建立分子公司财务状况定期报告制度，加强对分子公司财务报表分析。

　　4、母公司对分子公司的业绩评价和监督是整个企业集团顺利运作的基础。一是母公司要建立以目标利润为核心的指标考核体系，利润目标的确定必须考虑资产的质地和该产业的平均盈利水平。一般来讲，母公司对分子公司的基本要求是净资产收益率不低于5%－10%。二是建立分子公司经营绩效评价体系，依法对分子公司领导成员进行考核、评价和监督，以业绩为基础，对分子公司经营者优胜劣汰，把“不行就换人”落到实处。

　　5、投资决策权集中于母公司，母公司直接控制分子公司的重大投资活动。第一是管住投资方向。由母公司控制投资领域和投资方向，包括制定科学的公司产业政策，也包括集中对外投资权，子公司一律不得自行对外投资&但有对外投资建议权’；母公司掌握的投资主要有两个：一是重大产业、重大技改项目的实业投资，二是金融证券投资。第二是管住“笼子””&投资额度’。母公司集中大额投资，在母公司管住投资方向、重大投资项目和集中对外投资权的前提下，实行一定程度的投资分权，但要实行“投资风险责任制”，谁决策、谁承担决策责任，一旦失误要严格追究“投资决策责任”。

　　6、全部分子公司都实行独立核算、自负盈亏的经营体制。为确保这种体制顺行，母公司一是科学合理地确定集团内部转移价格，实现企业集团母子公司之间、各成员企业之间的经济关系市场化；按独立核算原则处理所有全资及控股子公司与母公司的经济关系，取消一切暗补，客观反映其经营状况。二是在科学的“转移价格”基础上，坚持平等、竞争、效率、互利原则，在集团内部成员之间，实行严格的“经济关系合同化”管理，分子公司有严格执行合同的义务，母公司有严格合同的法律权力。

。(中华企业文化网）

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