如今，知识正取代资本成为企业成功的首要因素，企业要想让员工在变化的环境中做出及时而恰当的主动反应，就必须培植一种不断学习和强调平等的企业文化，也就是说，管理层要与员工建立相互信任的关系，要不断地对员工进行有针对性的培训和投资。 不幸的是，许多企业管理层的理念似乎还停留在极其原始的阶段。曾在皇家荷兰壳牌集团公司任职38年之久的阿里·德赫斯(Arie de Geus)说：“大多数公司还处于工业时代一般，等级森严，以发号施令和严格控制为手段来处理劳资关系。与这种理念相伴而生的是，通过盲目压缩成本、按部就班制定过于长期的计划以及只凭员工工龄长短而无视其他贡献制定人力资源政策的管理方法。”这显然是行不通的。
估算知识管理计划的回报，就像计算为雇员提供电话、纸张等用品所能带来的回报一样困难。据KPMG 公司国际及美国CKO(首席知识官) Micheal J. Turillo介绍，1998年间，KPMG在为期5个月的知识管理计划Kworld上投入了4000万美元，用于购置软、硬件以及抵补规划测试该系统所占用的管理时间等的成本。该系统初期运行令人满意，但对其巨大知识库中的知识进行价值评估的问题也一直是人们关注的焦点。这是一个关键步骤，因为它与公司日后实施改进计划以及建立对贡献知识的雇员的奖励机制息息相关。值得注意的是，在进行知识评价时，仅依靠“使用频率”这一简单参数是极不充分的，同时考虑“使用质量”才更有意义，例如，谁在使用信息？他们是决策者吗？那些已在着手解决知识评价问题的公司，将在雇员激励及改善知识管理过程以获得利润最大化方面抢占先机。
在极其险恶的环境中，著名的互联网公司Netscape，依靠着自由宽松的企业文化氛围和深受此文化熏陶的员工度过了难关。 在1998年的下半年来到Netscape通讯公司，访问者决不会想到，这家企业正在经历着五年来最艰难的一段日子。起初，它被迫将旗舰产品Internet浏览器改装为免费软件，并陷入政府起诉微软垄断案的麻烦之中。但是在这里，丝毫没有大祸临头般的失措和悲观情绪，人们愉快地工作，笑谈风生，大家的理想仍然是“改变这个世界。” 这里仍是乐观、坚韧、富于创造力的计算机迷的乐园，他们曾在8个月内疯狂地工作(24小时都有人在干活)，以实现成功研制公司第一组产品的梦想；这里仍是聪慧、高效、自主力强的人们的天堂，他们会在凌晨1点讨论问题，思考点子。这里还是未来理想工作场所的最佳典范，快节奏、灵活而令人兴奋；在企业电子商务软件及服务领域，它们取得年增长8%、总盈利占销售额75%的令人目眩神迷的业绩。而这一切距公司宣布进入这一领域不过1年，距公司由一个新生儿成长为高科技界炙手可热的明星企业不过4年。 Netscape具有对市场变化作出迅速反应以调整自身适应生存环境的能力，这使它立于不败之地。几乎从一开始就加入Netscape，并作为明星软件设计师的Mike McCool对公司的坚韧力也深为惊叹，他说：“这些年来，总有我认为我们已走到了尽头的时候，但令我惊叹的是，每一次都是‘柳暗花明又一村’。”也许这就是Ne tscape像一只火凤凰的原因。而对于这只经次次大火洗炼之后更加眩目的火凤凰，其力量之源就在于它的企业文化—— 一种自由的空气。雇员的作息日程及工作方式不受僵化的规章限制，鼓励每个人对企业事务发表意见等，这里充分享受着平等的气氛。Netscape公司实行的是小格工作间制度——包括公司总裁兼CEO Jim Barksdale也在一个小格间里工作。这种随意、开放、平等、信任的环境使身处其中的人们态度积极，工作效率极大提高。
企业对待员工的方式最终会影响到企业效益。斯坦福商学院组织行为学教授Jeffrey Pfeff er说：“员工留任率是企业成功的关键。”必须关注人才对于企业的重要性，特别是在硅谷，30%的人才流动率使企业之间的人才之争难分难解，重选及培训新手的高昂成本(据Herman集团的CEO Roger Herman统计：一般为员工年薪的2至7倍)又使管理者心痛不已。今天的雇员所看重的不仅是工资单，他们还要求有意义的工作、独立自主感、灵活性、学习欲望的满足以及减少等级的束缚等。一句话，员工们要求企业中流动着一种自由、平等、相互信任的空气。
在Netscape，你能深切感受到——公司真正关心你。除了常规的保健及福利待遇，Netsca pe还有一项被称为“全员保健与生产率”（Total Health and Productivity）的计划，目标是解除员工在日常生活中的一些后顾之忧，例如干洗、预约牙医等。公司还为工龄4年以上的员工提供每年6周的带薪假期，并且一直关注业界待遇变化的趋势，保证员工享受同行中令人羡慕的待遇水准。 即使在危机之中，Netscape也并未改变自己的管理风格和开放自由的企业文化，因为它坚信，空气中孕育的灵活性是面对瞬息万变商业竞争的必备能力。火凤凰的生命在大火中更为顽强，Netscape在商界变革的浪尖上将表现得更卓越。McCool不愿去预测Netscape的未来。但他可以想象，20年后公司的优秀传统会是什么。他说：“Netscape打开了通向国际互联网络的大门，并使得在网上生活乐趣无穷。”
建立长期的伙伴关系并不是件容易的事。波士顿Harbor研究公司是一家专门为高科技联盟提供咨询的公司，总裁Glen A. Allmendinger认为，在建立伙伴关系时常犯的错误是：包含不相合的目标，决心不足，无法使合作关系适应新的商务环境，以及被高级管理层忽视。 “最易犯的错误是，在建立联盟前，双方没有就共同的价值取向达成共识。”布兹-艾伦-汉密顿公司战略联盟副总裁John R. Harbison说。虽然双方并不一定要有完全一致的目标，但双方一定要朝一个共同的方向努力。 Enron与摩托罗拉的结盟是说明这一点的极好例子。在确定任何具体事宜之前，Vail花了9个月的时间飞赴各地去和未来的合作者进行面对面的沟通，以确保各方都对即将参与合作项目的工程师富有诚意，并真正愿意付出全力。 美国交互公司也对潜在的合作伙伴进行了评估，评估方式是请合作企业各部门成员回答几个关键问题。例如：潜在合作者的技术是最优的吗？合作企业组织完善吗？我们与合作者之间在企业文化上相和谐吗？等等。
企业文化和谐性是个很棘手的问题。美国交互公司就无法容忍官僚气十足、等级森严的企业文化。 对于那些与外国企业结伴而行的企业而言，企业文化对合作关系的影响就更加重要。美国Corning 公司几年前与韩国三星公司结成了成功的联盟，成立Samsung-Corning有限公司，生产显示器和电视机显象管。但是，当公司开始盈利后，两家在股利分配政策方面却发生了分岐，因为韩国公司很少发放股利，最终，只能是两方达成妥协。Corning公司策略与开发高级副总裁Peter W. Booth说：“现在，我们在进入任何一种此类合作关系前，都会提前沟通股利政策。” 企业之间携手并进，将随着全球化及技术革新步伐的加快，而成为一种发展潮流。布兹-艾伦-汉密顿公司的Harbison说：“这是永恒的方向，而不只是稍纵即逝的、流行一时的狂热。”
