QBQ问题背后的问题
(Question Behind Question)

前言：做个有担当的人
在高速公路上，有一面横跨道路的高耸广告牌上写着：「个人的责任感何在？」
不知是谁把它架在那儿，但它确实是一语惊醒我这梦中人。说得完全正确。责任感何在？为什么现在社会上许多人常做的，是把手指向别处，为自己的问题、行为和情绪而怪罪东、怪罪西？
举个例子：
有一天我在加油站的便利商店，想找一杯咖啡喝，当时咖啡壶是空的，于是我跟柜台后的先生说：「抱歉，没咖啡了」他指着距离不到五公尺的同事说：「咖啡归她的部门管!」
部门？在一个跟我家客厅同样大小的路边加油站吗？
再举个例子。某班越洋班机上，空服员透过对讲机说：各位旅客，由于餐点部送错片子，我们将无法为您播放原订的影片，敬请原谅
披萨外带店显然漏掉了我的点的餐，我只好踱着方步等待，饥肠辘辘的家人则待在车上。就在此时，柜台后的年轻人出其不意地说：「嘿，别怪我，我才刚换班哩!」
我们常听到：「不是我的错」，「不干我的事」或「不是我的问题」等类似的话语。
对于这句：「个人的责任感何在？」我深有所感，才写下这本书。
本书是写给曾经听过下列问题的人看的：
「这工作该归那个部门负责？」
「他们怎么不事先沟通好呢？」
「谁该为这些失误负责？」
「我们为什为得忍受这种改变呢？」
「什么时候才会有人来教导、训练我？」
以上问题看似天真无邪，却暴露个人缺乏个人担当，并直指当今许多问题的核心。
现在，动动脑筋，多问些与个人担当有关的问题，才是改善组织、改进个人生活最有力也最有效的方法。

关于个人担当
我到一家餐厅想吃顿简单的午餐。餐厅人山人海，赶时间的我，很庆幸抢到了一张吧台边的凳子，坐下几分钟后，有位年轻人端了一整拖盘的脏碟子，匆匆往厨房方向走去，他用眼角余光注意到我，于是停下来，回头说道：「先生，有人招呼您了吗？」
「还没有」我说，「我只是想来一份色拉和几个面包卷」
「我替您拿来，先生。您想喝点什么？」
「麻烦来杯健怡可口可乐。」
「对不起，我们只卖百事可乐，可以吗？」
「啊，那就不用了，谢谢。」我面带微笑，说道：「请给我一杯水加一片柠檬。」
「太好了，我马上来。」他一溜烟不见了。
过了一下子，他送来色拉、面包卷和水，我向他道谢，这次他又一溜湮不见了，留下我这位满意的顾客享用着餐点。
突然间，在我的左侧有阵骚动，一股「热情的气息」在背后鼓动着，然后一只「服务长手臂」越过我的右肩，送来一罐外表冰凉内在沁心的……你猜是什么……健怡可口可乐!
「哇!」我说。「谢谢你!」
「不客气」他微笑以对，立刻又赶到别处去忙了。
我的第一个念头是：「把这个家伙挖过来!」不管多费事!他显然不是平庸之辈。我越是想到他做的那些额外的事，就越想找他聊聊，于是当他注意到我的时候，我招手请他过来。
「抱歉，我以为你们不卖可口可乐？」
「没错，先生，我们不卖。」
「那这是从哪儿来的？」
「街角杂货店，先生。」
我惊讶极了。
「谁付的钱？」我问。
「是我，才一块钱而已。」
听到这里，让我对他的专业产生深度思考，我原本想说的是「真酷!」，但实际却说：「少来了，你忙得不可开交，哪有时间去买呢？」面带笑容的他，在我眼前似乎变得更高更大。「不是我买的，先生。我请我的经理去买的!」
我简直不敢相信。这不就是「权力下放」的观念吗？我猜每个人都希望看着自己的老板，说道：「帮我弄杯健怡可口可乐来吧!」多棒的画面呀。但是更进一步想，他的所做所为，正是「个人担当」与「问题背后的问题」的最佳写照。
当时是中午尖峰时段：他已经忙不过来。但是，他注意到一位顾客好像必须招呼，于是决定尽力帮忙，即使这位客人并不在他的服务辖区内。我当然不晓得他当时在想些什么，但许多人在面对类似情况时，想到的是：
「为什么每件事都该我做？」
「到底是谁负责这区域？」
「要等到什么时候，管理阶层才会提供更多的商品？」
「为什么老是人手不足？」
「顾客要到什么时候才学会读菜单？」
类似的想法与感受是情有可原的，尤其在沮丧时更是如此。然而，以上的问题全都不可取，不仅负面，又无助于改善现况。在本书其它的篇章，将把这类问题归类为「错误的问题」或「烂问题」，原因是题出这些问题既不正向，又缺乏行动力量。这些问题也与「个人担当」的精神背道而驰，因为每个问题在在暗示某人或某事应该为问题或状况负起责任。
然而不幸地，这些问题往往最早住入人的念头中，可悲的是，在遭逢沮丧或某种挑战时，一般人往往先产生负面和防卫的反应，这时最先出现脑海的，会是「错误的问题」。
往好处想，沮丧时刻也是立功的大好机会，而QBQ恰巧能帮大家好好把握这些机会。当脑中浮现「错问题」时，我们可以选择接受，或是选择拒绝，并提出更好、更有担当的问题，例如：「我该如何改变现状？」以及「我该如何尽自己的力量，来支持我的团队或组织？」
总而言之，QBQ的精髓是：藉由提出更好的问题，当下做出更好的抉择。

问更好的问题
「问题背后的问题」建立在一项观察上：每个人在第一时间，往往会做负面反应，因此脑海中浮现出「错的问题」或「烂问题」。但是，如果能在每个抉择的当下修炼自己的想法，看到原始问题的背后意涵，再提出更好的问题，那么问题本身将引导我们获得更圆满的结局。　
QBQ的指导原则之一是：「答案就在问题之中」，换句话说，提出更好的问题，就会获得更好的答案，因此QBQ的精神，就是「提出更好的问题」。
对初学者来说，以下是创造QBQ的三项简单指导原则
1. 以「什么」或「该如何」这两个词来发问，而不是：「为什么」、「什么时候」或「谁」
2. 包含「我」字在内，而不是「他们」、「我们」、「妳」或「你们」　
3. 把焦点放在行动上

范例：我能做什么

别问为什么？
你听过下列的问题吗？
「别人为什么不认真点」
「这种是为什么落到我头上」
「为什么他们要为难我，让我没好好做事」
请大声把以上问题说出来
说出问题后你的感觉如何？
用「为什么是我」的语气发问，等于在说：「我受到周遭的人事物所陷害」　
这种想法不太具建设性，但我们却经常挂在嘴边

QBQ的第一项指导原则是：所有的QBQ必需以「什么」或「该如何」发问，而不是「为什么」、「什么时候」或「谁」，想想如果改用以下问题取代，情况会如何呢？
「我今天该如何把份内工作做好」
「我能做什么来改变现状？」
「为能运用那种方式，作为别人的后盾？」

为什么找上我？
不同的人对相同的状况会做出不同反应，所以我说压力是一种选择。压力也是我们选择的结果。当我们问：「这种事为什么会落到我头上？」时，会觉得自己毫无控制的权力，于是引导我们进入一种压力巨大的小媳妇心态，就算我们真的是小媳妇，情绪也似乎是很正当，但是「为什么找上我？」的想法，只会使压力越来越大。

我怎么会碰到这么倒霉的事？
十二岁的史黛西和飞行员老爸登上单引擎飞机，享受飞行的乐趣，升空后不久，就在密西根湖上方一哩处………引擎起火了。老爸转头看她，用一种平静让人放心的口吻说：「亲爱的，引擎不动了。我得用不同的方式开这架飞机。」好一句有趣的话：「用不同的方式开这架飞机。」……………　　
在面临新的状况时，史黛西的父亲以行动解决解问题，如果他抗拒改变，把时间花在发牢骚与抱怨，心想：「我怎么会碰到这么倒霉的事？」或是「为什么我们得经历这些改变呢？」的错误问题，结局可能大大不同。
你正面临改变吗？最近妳的生活中，有任何窒碍难行的状况吗？如果答案是肯定的，提出个正向的问题吧。「我该如何适应这么多变的世界？」才是有用的问题。

他们为什么不沟通好呢？
当问到组织内部问题时，常问到：「他们为什么不沟通好呢？」
事实上，沟通不仅意味自己被对方了解，也包括了解对方。
QBQ的问法：「我该如何更了解对方？」

别问「什么时候？」
「他们什么时候才要解决这个问题？」
「顾客什么时候才要回我电话？」
「我们什么时候才能获得决策所需要的信息？」
当我们问「什么时候？」，表示别无选择，只能在一旁干等，把行动推迟到未来。所以，问「什么时候？」的问题，终将导致延宕。
拖延也会使压力上升。事情越积越多时，我们开始感觉难以招架，放是剥夺了工作的乐趣。说穿了，拖延让每位相关人士损失不赀。
既然如此，我们为什么又明知故犯呢？解决方法就是停止问那些向外推拖责任的问题，也就是「什么时候？」这类的问题。相反地，我们应该问的QBQ是：　
「我能提供什么解决方法？」
「我如何以更有创意的方式接触顾客？」
「我该如何取得决策所需要的信息？」
请记住：答案就在问题之中。

想一想：你曾经因为拖延而造成那些损失或是惹了那些祸呢？

在现有的资源下闯出成就
许多人都听过这么一句俗语：「创意是跳脱框架思考」，这句话颇有道理，但是我认为真正的创意，应该是：在框架内成功。
正中标的、达成目标、把工作做好并改变现状，这就是QBQ的作风。
每个组织的制度都不完美，资源也有限，或许我们希望能拥有更新的工具、更完美的制度、更多人手，以及更高的预算，但花太多时间思考想拥有的事物，却是造成拖延的另一个原因。
一味将注意力放在不存在的事物上，只是徒然浪费时间与精力。如果想改变现况，反而应该努力在框架之内成功。让我们问个QBQ：「在现有的资源下，我该如何闯出一番成就？」

少责怪别人
「谁的错？」
「谁没有在期限内完成？」
「谁的失误？」
问以上「谁」的问题时，我们其实是在找代罪羔羊，找个责备的对象。在目前谈到的所有观念中，「责备」是最普遍而且最容易产生不良后果的。
从最小的团体到最大的企业，从最基层群众到全世界最有权势的人，一种名叫责怪的瘟疫正蔓延开来，几乎无人得以幸免。
责怪以及问「究竟是谁搞的鬼」，对解决问题是于事无补。反而制造恐惧，摧毁创造力，在人与人之间筑起高墙。人们不藉由脑力激荡与团队合作把事情做好，反而激烈地指责而一事无成。除非停止交相指责，开始实践个人担当，否则绝不可能发挥最大的潜能。
我们该问的QBQ是：
「我该如何解决问题？」
「我该如何尽自己的力量推动这项计划？」
「我该做那些事，来一肩扛起眼前的成败责任？」
我们常听：「烂水手责怪风向」、「烂工匠责怪工具不好」、「烂教练责怪球员差」
有担当的人责怪谁呢？谁都不怪。包括自己在内。

我们全在同一个团队里
想一想，你的公司中是否有「我们／他们」的责怪症候群呢？
每一天，我们都会见到不同的团队部门区域以及个人，因为彼此的交互目的而共事。我们所谓的「团队」，因为「别人」不「把分内的事情做好」而争吵抱怨，这种区隔与对抗，只会内耗组织的生命力。好比骑着双人脚踏车的两个人，各自却朝着不同的方向前进，即使费力踩了大半天，依旧在原地空转。
在竞争者每天处心积虑想击败我们的情况下，还有闲工夫来扯彼此后腿吗？让我们自己的挡箭牌中爬出来，把「我们／他们」的想法抛诸脑后。
请记住：我们全在同一个团队中。如果我们经常争吵、抱怨、推拖、对抗，只会内耗组织的生命力，你愿意看到这种现象吗？

主人精神
人们常说，组织里需要一种「主人精神」以下故事相当贴切：
我因为电话出现杂音，请公司派人来修理。于是，来了一位维修人员，他卖力地修了一阵子之后便回去了。可是，到了第二天，电话又开始出现杂音。这次来了另一位维修人员，更卖力地修理了一阵子后，问题还是再度发生。第三位修理工人来了之后，我描述了问题，接着闭嘴等着听他抱怨，我预期他一定会说尽前两位同事的坏话，但他却没有这么做。相反地，他说了一句非常铿锵有力的话：「先生，我无法解释这种现象，但我很乐意为此道歉!」
这就是主人的精神：
承诺用自己的智力、心力和劳力解决问题，而且绝不再争功诿过。
你做好这样的承诺了吗？

个人担当从「我」开始
个人担当的意义，是：
每个人要为自己的思想、行为及其产生的后果承担起责任。
这就是为什么QBQ的第二条指导原则是：所有QBQ都包含「我」，而不是「他们」、「我们」、「你」或「你们」。包含「我」字的问题，把焦点从他人与周遭环境中移转开，进而反求诸己，这才是最有效益的作法。
你我无法改变他人，也往往无从控制环境与结局，我们真正能掌控的，唯有自己的想法和行动。

我只能改变我自己
我唯一能改变的是谁？我想你一定可以答对………我自己。我敢说你老早就懂得这道理。再问你一个问题：即然你看这本书，也已看到这里，你会想到谁？并在脑海中出现谁的影像？使你不禁感叹：「我希望他们知道这番道理，因为他们很需要!」。这种事在我们的生活中经常在发生。我们知道：「我只能改变我自己」但是接着又会问：「你心里想到谁？谁会需要QBQ？」我们通常会说：「是他们!」
一位主管在会议时对成员说：「说真的，我不想改变我的助理，我真的不愿这么做。我只是想，她应该为自己拟定更多长远的目标」这段话的意思是：「我希望她成为我想要的样子」
有些人知道自己正试着改变别人，只是不想承认罢了。
管理者是无法改变他人的。管理者可以辅导、谘商、教导，但是谁都无法改变他人。唯有当事人痛下决心，才可从内心改变。
「了解我只能改变自己」是很难学的一门功课。即使口口声声说自己「懂了」，但是距了解『是的，我只能改变我自己』，并诚实检视自己的真实想法和行为，还相差甚远。
在面对问题时，我们的想法经常专注在自己以外的其它地方。用「什么」或「该如何」的方式发问，并包含「我」字在内的问题，帮助我们把注意力带回到自己的身上。QBQ之所以有用，因为它根据一项事实，那就是：「我只能改变我自己。」

从自身做起吧!
一群高阶主管，到山上举行资深经理人静修活动。三天下来，他们对重大的议题进行辩论，用色彩鲜艳的墨水笔画满了图表板。最后，他们人手一份「使命、愿景与价值观」的神主牌，回到工作岗位。那里的人们正等着拿到神主牌，进一步施以魔法，变成口袋型的小张卡片，供男人做为警惕，女人塞进公文包里。过了不久，大伙挤在一台冷饮机旁，取出各自的卡片，轻声说道：「等到别人都做到了以后，我才愿意身体力行!」
小心了。最容易看到的，往往是别人办不到的事。
某位经理说：「我在此的目的，是帮助各位达成自己的目标」。接着又当着大家面前贬损别人。
高阶主管说：「每个人都被赋予充分的权力。这是我们的新计划!」。接着又补上一句：「不过，在你们采取重大行动前，请先征询我的意见。」
有一个组织在大厅墙上得意地宣布他们新定的指导原则：「员工是我们最伟大的资产!」可是，最后被纳入预算，而且最早被砍掉的，却是训练经费。
言行合一的定义是：藉由说到做到，达到心口合一的境界。
QBQ的思维之所以导致表里如一，因为是从我而不是从别人做起，比较适当的问法是：「我该如何将我认同的原则付诸实行？」而不是问：「他们什么时候才会说到做到？」让我们先从自身做起吧。

你言行合一吗？
想一想………我们在工作时对公司的言论，和回到家以后所说的相符吗？
诚实地回答问题，这也是实践个人担当的一部份。
问问自己：如果组织不再是我们达成人生目标的媒介，那又何必要继续下去呢？

QBQ的祈祷文
QBQ将著名神学家尼布尔的祈祷文修改成人人适用的祈祷文：
「愿上帝赐我平静，接受我无法改变的人；
愿上帝赐我勇气，改变我能改变的人；
愿上帝赐我智慧，了解那人就是我。」

实践个人担当
QBQ的终极目标就是「行动」!
第三个指导原则是：所有QBQ都将焦点放在行动上。为了以行动为焦点，我们在问题中添加了如「做」、
「制造」、「完成」以及「建立」等动词，而且这些问题都加上「什么」或「该如何」来发问，并包含「我」在内。最后再加上「能够」或「愿意」，以及「现在」或「今天」，最后便成了意思清楚完整的问题，例如：
「我现在能做什么？」
「今天我该如何扭转现状？」
如果不问自己能做什么、制造什么、完成什么或建立什么，就无法做、制造、完成或建立。只有付诸行动，才能有所收获。
所以，实践个人担当的方法是：
先修练自己的想法，接着问比较好的问题，最后付诸行动。
小故事：
有一个男孩在报上看到一则应征启事，正好是适合他的工作。第二天早上，当他准时前往应征地点时，发现应征队伍已排了二十个男孩。
如果换成另一个意志薄弱、不太聪明的男孩，可能会因为如此而打退堂鼓。但是这个小伙子却完全不一样。他认为自己应该动动脑筋，运用自身的智慧想办法解决困难。他不往消极面思考，而是认真用脑子去想，「我」「现在」「该如何」来扭转现况？
于是他拿出一张纸，写了几行字，然后走出行列，并要求后面的男孩为他保留位子。他走到负责招聘的女秘书面前，很有礼貌地说：「小姐，请妳把这张纸交给老板，这件事很重要。谢谢妳!」
这位秘书对他的印象很深刻。因为他看起来精神愉悦，文质彬彬，有一股强而有力的吸引力，令人难以忘记。所以，她将这张纸交给了老板。
老板打开纸条，见上面写着这样一句话：
「先生，我是排在第二十一号的男孩　请不要在见到我之前作出任何决定。」

什么都不做的风险
没有人能一辈子保有工作，今日不主动积极，明天保证没有工作可做。采取行动或许有些风险，但「什么都不做」才是更大的风险!
即使行动中蕴藏风险，但「不行动」这项替代方案，却几乎永远不可能成为更佳的选择：
◆即使行动导致错误，却也带来了学习与成长。不行动则是停滞与萎缩。
◆行动的结果是解决。不行动充其量维持现状，让我们活在过去。
◆行动需要勇气，不行动往往表示恐惧。
◆行动建立信心，不行动助长怀疑。
有位朋友说：被人告知你等会儿的人，胜过等着被人告知的人。
先仔细想想看，决定下一步该做什么之后，就付诸行动吧!

别说个人的影响力微不足道
几个礼拜前，茱蒂刚到「家庭大卖场」当收银员。一天早上有一位年轻男士在她的收银台前排队，显然一副很赶时间的样子，他很快地将几件物品重重地放在柜台上，又丢了一张百元大钞，结果他买的东西只需要两块八角九分美元。
「请问您有小钞吗？」茱蒂问。
「没有耶，抱歉。」
在那一刻，茱蒂必须做出抉择。
由于当天她才刚开帐，因此抽屉中只有四十块钱。公司规定找开百元大钞的标准程序是：把钞票放进空气输送管，送到办公室去。但是茱蒂想，如此一来将耗掉顾客太多宝贵时间，更别说后头还排了一大串客人。　
于是她这么做：把钞票还给年轻男士，伸手进去自己的钱包，拿出两块八角九分钱放进收款机，然后撕下收据。她面带笑容对顾客说：「感谢光临家庭大卖场!」
这位男士楞在那儿半晌，这才清楚她做了什么。最后，他在目瞪口呆中向她再三道谢后离去。对茱蒂而言，这件事到此为止。
两天后，茱蒂的上司带者困惑与讶异的表情，拿着一只信封去找她。
「茱蒂，我把话说清楚」他说。「妳前几天是不是帮一位顾客买单？」
她得想想。「嗯，好像有吧。」
「这样啊。他寄小费给妳，」他说。「身为家庭大卖场的员工，我想妳一定知道我们是不收小费的。」
「我不想要小费，」她回答，接着又问：「有多少小费？」
「他给妳一张五十元的支票。」
「哇!那如果我把支票背书，然后存进我们的披萨基金，让每个人都受惠，您觉得呢？」。「好啊，」他说。「就样就可以。」
次日，这位年轻男士又出现在她的收银台，这次他带着自己的父亲，也就是强森营造公司的业主老鲍伯．强森。问题来了：营造商需要什么？你想到了吗？是建材!如果要茱蒂回答的话，比较好的答案会是：家庭大卖场的建材。
老强森跟茱蒂说：「我要妳知道，正因为妳前几天帮了我儿子的忙，我们已经决定开使向贵公司采购所有物品 !」
了不起吧 ! 别说一个人的影响力微不足道，何况他或她又是个愿意尝试和冒险的人。
请记住：茱蒂当时可以说是进退两难。这位年轻人正在赶时间，后头又排了一大堆人，而标准程序规定得让所有顾客等她把零钱找开才行。在当时的状况下，压力并未使她昏了头，如果那时她心里这么想着：「我怎么这么倒霉偏碰到这种事？」或干脆说：「抱歉，这是公司的规定」而让顾客苦等，结果可想而知。相反地，茱蒂保持冷静，决定以实际行动来服务顾客。这就是QBQ的服务精神，而且值得冒险去做。
故事还没结束。老强森先生说完一番话以后，年轻人靠着柜台，对茱蒂轻声说道：「茱蒂，有件事我一定要知道。」
「知道什么？」她也轻声回答。
「好帮我买单那天………去请示了多高阶的主管？」

各阶层领导人
一个人任职时间的长短，不表示他能成为称职的领导人，充其量只是一个拥有经理或副总裁头衔的人罢了。开好车、住漂亮的房子，当然也无法评量一个人的领导能力。领导是无时无刻修炼自己的想法；领导是实践个人担当，决定做出正向的贡献。只要用领导人的角度思考，每个人都可以是领导人。

谦逊是领导的基石
还记得前面谈到的服务生吗？他是QBQ的英雄，也就是请经理去帮我买可口可乐的那位仁兄。不过，他不是故事中唯一的主人翁：他的经理也是。
在服务生要求经理的时候，经理或许会想：
「等一下，这里究竟是谁做主？」
「还记得妳上次犯的错吗？」
她原本可以问这类的问题，但是她没有。她没有说「除非你成功，我才为你服务」而是说：「我为你服务，好让你成功」不是「我是妳主管，所以你该听命于我」而是「身为领导者，所以我应该帮助你达成你的目标。」
「仆人的领导风格」正是QBQ的作风，需要一个谦逊的灵魂，外加一颗仆人的心。

领导者不是问题的解决者
QBQ并不是纵容别人，一肩扛起别人的义务责任，更不是单靠自己的力量，为别人代劳。换句话说，QBQ不是服务他人，而是「不服务」任何人。
管理者跳进来把交易结案、项目领导人揽下整个团队的任务、父母替子女整理房间，这些行为不具正面教育意义，也没有增加任何实质价值。
领导者并不是问题的解决者，而是问题的给予者，他们让属下面对问题，思考自己的解决方法并采取行动。如果不是这样，我们还能学会到什么呢？领导人又有什么其它功能呢？

「烂问题」大全
每个人在一生中扮演各种各样的角色，每个角色各有挑战与挫折。读到以下角色的烂问题和QBQ时，让我们想想自己可能问过哪些烂问题，更重要的是，这些问题可以用哪些QBQ来取代。

客户服务：
「运送部什么时候才能准时送货？」
「客户部的期望为什么这么高？」
「究竟什么时候，营业单位才能一次OK？」
「顾客为什么老是不看使用说明？」
QBQ：
「我该如何服务大众？」

营运或制造：
「业务员为什么不先考虑我们的能力范围，再提出要求呢？」
「他们究竟要到什么时候，才能学会卖正确规格的产品？」
QBQ：
「我该如何更了解营业单位所面临的挑战？」

管理：
「年轻人为什么好吃懒做呢？」
「什么时候才能找到会适的人才？」
「他们为什么不主动积极？」
「这是谁的错？」
「属下为什么老是不准时上班？」
QBQ：
「我该如何发挥辅导效能？」
「我该如何更了解每位团队成员？」

高阶主管：
「这是谁的失误？」
「究竟要到什么时候，员工才能了解公司的愿景？」
「谁会跟我一样在乎这件事呢？」
「市场什么时候才会转好？」
QBQ：
「我该如何成为更好的领导者？」
「我很在意自己如何带领团队？」
「我该如何使事情的沟通更顺畅？」

第一线工作人员：
「我们为什么得忍受这些改变？」
「究竟什么时候，才会有人来教导、训练我？」
「为什么老是不加薪？」
「谁来厘清我的职责？」
「大老板们什么时候才能行动一致？」
「谁来告诉我们愿景？」
QBQ：
「我该如何增加生产力？」
「我该如何适应变迁的环境？」
「我该如何充实自己？」

父母：
「究竟要等到什么时候，孩子才会听我的话？」
「我的女儿为什么老是跟那类型的朋友混在一块呢？」
「我儿子什么时候才愿意敝开心胸和我谈谈？」
「是谁把客厅弄得一团乱？」
「你为什么不多跟姊姊学学？」
QBQ：
「我该如何多了解儿子或女儿的想法？」
「我该如何改进做父母的技巧？」
「我该如何帮助儿子或女儿度过这几年辛苦的日子？」

青少年：
「父母究竟什么时候才会弄懂的想法？」
「他们为什么不喜欢我的朋友？」
「老师为什么这么刻薄又偏心？」
QBQ：
「我该如何对爸妈表达更多敬意与爱意？」
「我该如何做更有效的沟通？」
「我该如何改进读书的习惯？」

配偶／伴侣：
「他为什么老是翻旧帐？」
「她什么时候才能更欣赏我？」
「你为什么不开始运动？」
QBQ：
「我该如何改善自己的毛病？」
「我该如何想办法助她一臂之力？」

邻居：
「他们为什么这么不友善？」
QBQ：
「我该如何当个友善的邻居或朋友？」

你想问烂问题，还是QBQ呢？选择权操之在你我。让我们聪明地选择，因为我们问的问题，将使对方有不同的感受，并产生不同的效应。

QBQ的精神
法律的文义是指法条本身所用的确切文字，法律精神则指基本概念与立法要旨。但基本而言，法律的文义应该与法律精神方向一致。
同样地，QBQ 的文义也应该就是指导原则。
QBQ的文义：
1. 以「什么」或「该如何」形成问句，而不是：「为什么」、「什么时候」或「谁」。
2. 包含「我」字在内，而不是「他们」、「我们」、「妳」或「你们」。　
3. 把焦点放在行动上。
QBQ的精神是「个人担当」：
1. 别再有小媳妇的心态，别再拖延或怪东怪西。
2. 我只能改变我自己。
3. 当下就去执行。

智慧
在通盘了解之后，我们学会了什么？
我还有不懂的地方。你呢？

你今天学会了什么？
我们常犯的毛病是：参加太多研习会、上太多课、买太多书、玩太多音响。如果不清楚「学习」的真谛，以上所述可以说是「浪费」。
学习并不是出席，也不是听或读，学习也不只是获取知识。事实上，学习是把「知道的」转化为「行动」；所以，学习是一种改变。
如果我们今天选择不改变，表示选择不学习。
你今天学会了什么？

学习的动力
「重复」是学习的动力。
再说一遍？
「重复」是学习的动力。
没听清楚，再说一遍？
「重复」是……
喔，我懂了。很好。
既然现在你已读完本书，请再读一遍。